成功的战略各有各的原因，失败的战略却有着共性，比如过于追求短期效益、急功近利、好大喜功。2013年通用前副总裁鲍勃·卢茨在《绩效致死——通用汽车的破产启示》中深刻地反省了商学院和经理人制度导致企业高管们片面注重数字分析，从而催生一种财务报表驱动的管理风格，而正是他们毁掉了企业的创新和发展。

他认为，企业应该由业务主导而不是财务主导，这和大部分企业目前的管理理念都不相同。在鲍勃看来，财务主导的经营模式会导致企业的创造力低下、产品研发缩水、员工自主不足等问题，最终侵蚀企业的核心竞争力。事实上，业务研发和人才培养才是企业的长远发展之道，在业务领域不应当看重一时一地的收支平衡和患得患失，而是应该放眼未来，为人才提供机会、为客户创造价值。

我2013年开始辅导N集团公司下属子公司，这是一家汽车零部件和汽车内饰公司。总公司只是财务控制，而子公司的总经理在接受我们的战略绩效系统及教练管理的培训后，开始对子公司进行管理变革，从单纯财务成本导向的绩效管理，转向以人才发展为根本的业务绩效管理。通过对每个业务单元的人才和团队进行持续培养和充分激励，同时辅以技术创新、项目拓展等系列改革，这家子公司逐步成为集团下属公司利润贡献最多、业务成长最快、人才辈出的优秀公司。

战略一旦从财务转向业务，就有必要对绩效进行重新定义。(www.daowen.com)

什么是绩效？绩效是指以符合公司的价值观和高效的行为，通过持续创新提升生产力所获得的有价值的成果。其中绩效必须是有价值的，而且该产出还有符合经济原则，即整个的投入与想要的产出之性价比是比较经济的。此外，绩效并非只注重最后的结果，而且也重视实现结果的过程，特别指在获得产出的过程中，任何行为都不能以损害他人的方式来满足自己，而且不能伤害获得产出的持续性。

一般的绩效体现在当下的财务结果中，组织健康则表现为有能力实现一年又一年的持续发展。这两个因素是不一样的，有些公司既没有业绩增长又没有组织健康，有些公司只有业绩增长或者组织健康，而伟大公司的竞争优势在于兼具业绩增长和组织健康。

面对环境剧烈变化的21世纪，需要我们从战略角度来看待组织绩效，不能只是依赖过去的信息统计的财务指标，而要建立面向未来企业的绩效评价。1992年卡普兰和诺顿发明了平衡计分卡（BSC），就是一种组合了财务视角（过去）、学习与创新（未来），客户视角（外部）、内部流程（内部）等四个视角的企业战略绩效评价体系。这种战略绩效评价体系将定位（客户视角）与能力（学习与创新）相结合，并进一步将它们与财务指标连接起来，从而达到成果和资源的一致性、努力和成就的相关性、绩效增长与团队成长的内在关联。