成长战略的创新意义在于，回到企业竞争力的根源——人才与团队。成长战略认为，人的成长是企业成长的根本动力。

我们认为，随着外部环境的剧烈变化，战略已经不可能仅仅通过事先某个人的远见或者计划的形式确定下来，战略必须在组织的不断行动中调整、学习和协商并逐步形成，而且这个过程是集体共创的结果，即所谓“在战争中学会战争”。这意味着，组织中的每个人都需要深入工作的细节，充分与内外部客户接触，研究每个组织和个人的独特竞争力，如邀请各类人员参与到战略制定的过程中，这样才能获得有效的战略。

比如，2011年我们开始辅导某公司，这家公司过去曾经请专业的生产力促进中心做过战略规划，由于传统的咨询公司多数都是定位设计学派或者能力学派，花了很多时间进行访谈、问卷、分析、诊断，然后输出一大堆厚厚的漂亮的“解决方案”，但几乎都是好看不好用，被束之高阁。

当我们带领大家进行第一次战略绩效工作坊时，伙伴们充满好奇，因为我们没有进行任何所谓的市场调查，也没有大量的财务数据分析，而是营造一个氛围让大家畅所欲言。刚开始时很多都是抱怨、遗憾和伤害，经过多次破冰之后，人们开始越来越愿意把自己的想法分享出来。事后大家都非常感慨，“很多话原来从来没有说过，或者即使讲了也没有人真正的倾听，毕竟每个人只是关心自己要的，没有人关心对方想要什么。”慢慢地，正面的东西逐渐增多，人们开始彼此倾听、相互反馈、积极对话、承担责任。许多灵感、建议和方案都在分享和对话中产生，不知不觉中所有人都在成长和进步。

从2011年至2016年，这家公司总计举办近200天与战略绩效相关的各种主题工作坊，逐步从过去的“家长制、家族化、一言堂、高集权”的环境转化为“员工自主、现代化、民主协商、分权和集权相结合”的共同参与、共同对话、共同成长的企业。(www.daowen.com)

1982年，《追求卓越》的作者汤姆·彼得斯在调查了全世界的优质公司之后发现，是共享的价值观而不是战略或指令主导着伟大公司的经营。这与成长战略的主旨不谋而合：那些对人影响巨大的因素如价值观、关系、创新和学习等，才是企业取之不竭的动力来源。

成长型组织就是采用兼顾市场定位与组织能力，并将二者统一至人才成长的中心，因而可以修正两者的不足，发展出自己的新体系（表2-1）。

表2-1　三种战略视角

事实上，商业环境的变化驱动着战略的进化。短短三十多年间，中国企业战略就经历了从机会主义到资源掌控再到组织能力的变化历程。在经济新常态和互联网＋的时代背景下，我们认为，靠风口取势或者资源驱动谋求战略绩效已经过时，依靠人才成长与组织创新的成长战略时代正在到来。