战略误区之三是把利润率的提升与销售额的增长视为两个不相干的独立因素，由不同的部门负责，比如，销售部负责增加收入，而生产部负责降低成本、提高利润率。自然地，增加收入的部门不计成本，而降低成本的人不考虑增加收入。结果如何呢？我们来看一个案例。

2011年，我开始辅导一家传统医药流通企业。此前，这家企业通过近10年的努力，做到近20个亿的销售额，但利润率极其低下，不到1%，有些业务单元处于亏损状态。同时，应收款居高不下，流动资金的大量占用，不仅无法向供应商及时付款，也无法开发优质供应商和商品。

这一矛盾开始在组织内部恶化。由于销售人员只负责销售，采购人员只负责采购，本来两者之间就有冲突，再加上财务绩效下滑，加剧了相互推诿和指责。销售抱怨采购的品种不好卖，采购抱怨销售的回款太慢，库存积压越来越多，资金周转速度缓慢，利润急剧下滑。结果，员工收入下降，团队士气低迷，人员流失率增加。与此同时，公司为了维持有限的利润，在每年定目标的时候，还是不断强压下属业务单元增加销售额，扩大销售规模，员工怨声载道。

还有一种情况，公司只顾提高生产力，忽视外部的市场趋势，错过战略增长机遇，这在B2B企业中并不少见。比如，有一家传统的服装制造企业，由于长期的配套（OEM）导向，所有的员工都只关注内部降低成本，很少有人关注行业变化。当现有客户出现增长瓶颈和行业整体衰退时，公司的业务也陷入增长瓶颈。

就企业的长期成功而言，利润增长和收入增长是密不可分的。战略绩效增长是指在增加收入的同时增加利润，或者通过提高生产力，找到更好的办法巩固竞争地位，更好地创造发展机遇。

从增长的持续性来看，仅仅从利润和收入角度看是不够的，企业家必须将眼光投向绩效增长的来源——客户——身上。企业只有持续不断地创造客户价值，才能实现企业绩效的持续增长。(www.daowen.com)

上述三种战略误区的根本错误，就在于偏离了这一根本原则。传统的战略管理往往过于重视战略结果而忽视达成战略的过程。有些企业为了达成目标甚至不择手段，需要业绩的时候，什么客户的订单都做，一旦无利可图，什么成本都一律砍掉，这种做法无异于杀鸡取卵。

事实上，战略并非只有财务目标，21世纪的商业竞争优势越来越多地取决于那些难以复制的无形资产，如公司文化、人才和客户等。在变化莫测、动荡不安的市场环境中，单纯靠某个“新产品”或“新业务”来支撑企业发展，如同痴人说梦；企业的真正动力来自愿景、使命和价值观，来自创新、专注和坚持的企业文化，来自为了伟大目标孜孜以求的企业团队。

创业不易，守业更难。自古以来创业之主失去天下的很少，守成之君失去天下的却很多。关于这一现象，《贞观政要》中的一段记载发人深省。

贞观十年（636年），唐太宗问身边的大臣：帝王的功业中创业和守成哪个更难？和他一起打天下的房玄龄认为创业更难。魏征却有不同看法。他认为，帝王起兵，一定是世道衰败混乱的时候，他去消灭那些昏庸狡诈的人，老百姓就乐意推举他，天下人都会归顺他，可谓是上天授命，百姓参与，因此开创帝业并不难。然而，帝位取得了之后，帝王在性情上往往变得骄横放纵，老百姓希望生活稳定，可是税收不断，老百姓疲惫困顿，而过度的事务却不得休止，国家的衰败往往由此而起。从这个角度来说，守成更难。

魏征的观点证明了一个朴素而简单的真理：成长则生，守成则亡。“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，治国与治企，道理大致相同。