很多企业高管的KPI都是基于短期利润的考核，这导致高管过于关注短期利益、现金流或投资回报率，却忽略人才培养。他们倾向于削减成本，或热衷于通过并购实现扩张，根本不顾企业的持续发展。

有一家集团公司曾经发生的故事，至今依然令我们深思。这是一家典型的B2B制造业，集团下属A子公司的运营部经理H走马上任成为集团下属B子公司的总经理，当时，B公司由于几年的利润下降，总经理被迫离职。新官上任三把火，H通过一系列运营改革来降低成本，如裁减二线人员（包括体系人员、管理人员、职能人员等）、减少培训费、一人多能、不招聘新人、不重视技术人员、只重生产忽视营销、不重视销售人员、不进行产品开发、频繁调整组织结构、减少投资等等，效果立竿见影，短期内公司的利润、现金流和投资回报率都持续上升，股东和高管都非常满意，年底大家都有很多分红。

2014年公司新厂建成，公司期待进一步发展，但由于固定成本上升，加上外部环境的变化，传统业务订单减少，利润下降。为了维持KPI达标，缓解新厂带来的成本压力，保持利润和现金流，总经理采取进一步裁员和成本削减计划。直到2015年几乎没有人可以裁了，所有的间接管理者都被裁掉，不仅一线员工的一人多能发展到极致，很多管理者都是一人多岗。结果，客户投诉上升、员工情绪蔓延、危机重重……总经理应对无策。虽然总经理也知道客户开发和客户服务的重要性，新业务发展迫在眉睫，人才发展生死攸关，技术创新是企业之本；但由于绩效考核只是短期KPI，而人才发展、客户开发、新业务的培育，都需要长期的投资和经营，产出较慢。因此，H往往都是“晚上想好千条路，早上起来走老路”，无论会议上反思多少次，由于缺乏相应的监督机制和长期的惯性行为，却没有丝毫改变。(www.daowen.com)

直到2016年3月出现销售额、利润、经营净现金流、投资回报率等全面下降，同时客户投诉频起、关键岗位员工提出辞职，团队精神分崩离析，公司被迫重组，总经理离开。

这个案例显示，一味追求短期绩效而忽略人才培养的运营思维，结果多么可怕！“如果再来一次，我绝对不会这样做”，这位总经理离开公司前无奈地说。