磨合，本是机械行业中的一个术语。新组装的机器在运行初期，各个部件之间都需要一段时间的接触、摩擦、咬合之后，才能更加密合，逐渐达到最佳的运行状态。人与人之间也是如此，无论是经营家庭还是企业，都需要有一个磨合期。只不过，“磨”是人与人之间的矛盾和冲突，想要达到一个“合”的状态，最终要在理念上趋同，并获得彼此的信任。

任何组织都会存在冲突，这是很普遍的事，区别就在于这种冲突是否可控、可管理。家族企业不同于一般企业，它的所有权和控制权会随着时间的推移而发生稀释、分散、分配和转移。当家族企业从一代交到二代手上后，不可避免的就是继任者与企业老人之间的冲突。

家族企业的冲突有其特殊性，也比较复杂。毕竟，这里牵扯到家族和企业两个组织，其原则和价值取向属于两个系统。家族强调的是情感、稳定，企业则追求效率、盈利。在这一点上，家族企业的管理者有时会倾向于保守，而职业经理人则侧重于开拓。这样一来，冲突必然会发生。

与此同时，家族企业的冲突如果源自家族内部的两个成员，很难通过一方离开而化解。企业老人虽然未必拥有家族企业的所有权，可他们具有心理所有权，跟随一代创始人共同创业，使得他们也像家族成员一样。当二代与企业老人发生冲突，哪一方退出都会给企业带来损失。

虽说二代与企业老人之间的冲突是不可避免的，但这并不意味着事情无法解决。问题在于，要先搞清楚冲突属于哪一类型，再对症下药。通常来说，二代与企业老人之间的矛盾，主要体现在成长背景、知识结构、经营理念和管理模式上。

二代继任后，老人们不太认同新领导的战略目标和发展方向。事实上，这不全是坏事，适度的目标冲突，有助于提高家族企业的决策质量。可如果目标冲突过度了，就可能会因为意见难以协调而造成执行不力，甚至导致家族核心团队分裂。所以，对二代来说，如何把目标冲突维持在一个适合的范围内，是上任后的一大挑战。要让老人认同新战略、新目标，成为新团队的骨干，就需要二代不断提升自己的领导力。

不少二代接班人和其他家族成员在企业内担任高管职位，并不都是因为出色的能力，而有可能是由于血缘关系。因而，企业老人对于二代接班人的能力会存在质疑，在工作的过程中可能会出现抵制或不认同，特别是在管理制度和管理模式方面。如果处理得好，有助于企业管理的改进，可如果处理不当，就会导致工作效率降低，甚至团队分裂，继而使得接班失败。

如果企业老人与二代相处甚好，对企业的发展十分有利。一旦两者存在关系冲突，势必会导致员工关系紧张，使得不少员工把工作精力放在人际关系处理上，他们要考虑究竟站在哪一方的立场上。这种关系冲突，是造成企业内讧、派系斗争最重要的根源。究其原因，无非是历史遗留的家族利益和企业利益之间的失衡，以及接班人的人格特点、价值观以及企业核心文化的碰撞。对二代接班人来说，这种关系冲突是各种冲突中最为复杂和难处理的一个。

企业在交班期间是最脆弱的时期，刚上任的二代也需要企业老人的支持，倘若因冲突“赶走”所有的老人，传承很可能会失败。二代和老人之间的冲突，虽不可避免，但也不是无法减缓。

对刚接手企业的二代来说，需要全面深入地了解企业，包括各种明规则、潜规则、业务发展情况等，这个阶段很需要企业老人的帮助。尽管在这个过程中，可能会遇到不小的压力和阻力，但一定得摆正心态。其一，要深入地了解企业；其二，提高自身的业务能力和领导力，可以向老人学习经验，提升各方面的能力；其三，多一点包容和宽容。

当然了，要缓和和减少冲突，最重要还是真诚的沟通。先弄清楚发生冲突的真正原因是什么。比如，老人反对某个方案，他反对的究竟是这个方案本身，还是某个思路，或者新上任的领导？为什么要这样做？就这些问题，跟老人进行建设性的沟通，放弃旧的沟通模式，展开平等的对话。必要的时候，可以请顾问帮助双方掌握积极倾听的技巧，在沟通中让双方了解彼此的想法和感受。

总而言之，二代接班上任后，对待老人的问题，既要理性也要感性。一个真正成功的领导者，不仅仅要成为管理上的CEO，还要成为情感上的CEO。

多点体谅，多点同理心

西饼店是香港的一个标志性店铺，不管吃不吃，总少不了要接触。大班面包西饼店是1984年由郭鸿钧创立的，至今已经经营了30多年，算得上是香港的一家老店了。目前，企业已经传承到第二代，由郭勇维担任董事和业务拓展总监。

当年，郭鸿钧创办西饼店，原本只是为了支持朋友经营生意，为此，几个朋友就将集团命名为“鸿和集团”。在集团成立之初，郭鸿钧还有正式的工作，只是作为被动的大股东，在企业的决策上提供意见，直到20世纪90年代初，他才开始参与业务。

在郭鸿钧的带领下，大班西饼店一直在传统中不断创新，根据市场调整策略。20世纪90年代，他们研发了接近西式甜点口味的冰皮月饼，一经推出就大受欢迎。冰皮月饼的成功，让大班西饼店的品牌知名度和地位都得到了提升，为未来的发展奠定了基础。

郭勇维原本是从事传媒行业的，专注于财经新闻。后来，他意识到，企业的好坏不仅仅在于盈利，更在于让企业成为股东一生最好的投资。这个时候，他觉得大班西饼店能够让自己充分发挥才能，另外，也因为父亲十分劳碌，自己理应回到家族企业帮忙。父亲这些年早出晚归，父子间交流很少，回到家族企业，能够让父子俩多一点沟通机会，甚至可以通过工作来关心他。

父亲郭鸿钧有丰富的工作经验和技巧，郭勇维虽不是科班出身，但他有新的思维，能够更敏锐地察觉到经济有危便有机，在面对家族企业的挑战时，能够更加冷静地思考。比如，2003年香港遭遇“非典”，经济大受打击，而郭勇维那一年刚好进入大班西饼店。当时，皇家马德里球队应邀来香港进行表演赛，但因为经济不景气缺乏赞助商，郭勇维当即提出成为赞助商。结果，大班西饼店的知名度进一步得到了提升。

对郭家父子来说，接班的过程中遇到最大的困难，恐怕就是对待企业老臣的问题了。郭勇维回到家族企业后，也会跟上一代管理层中的核心人物产生意见分歧，但是他并未沮丧，而是选择了换位思考，秉持一份同理心，去体谅这些老臣的做法。

有一次，大班西饼店对一款月饼的礼盒设计进行了较大的改动，从传统鲜艳的配色，改成白色为主配以金色花纹的简约风，这个设计大受好评，突破了传统的设计，让企业的形象更加鲜明。可在推行设计时，上一代的管理层却不完全接受，他们认为设计过于朴素。可是，郭勇维知道，年轻人现在更能领略简约配色的美感。所以，对于上一代的反对意见，他并没有过分在意，因为知道这是时代不同、审美不同导致的，而不是针对他个人。

多点体谅，多点同理心

郭勇维劝勉和他一样的二代，在遇到意见分歧时，没必要认为是自己被否定了，要充分接受意见分歧，包容各方的意见，这是家族企业必须要做的事。要知道，家族企业的寿命，肯定比每一代管理者的寿命都长，两代一时的争执是微不足道的。只要最终的结果，能让家族企业发展得更好，自己参与企业的价值就得到了验证。品牌的发展，永远比个人的荣辱、权力更重要。(www.daowen.com)

建功立业方显接班人权威

宁波华茂集团创立于1971年，历经三次战略转型和三次体制改革，从集体制企业变成家族企业。2000年，华茂集团集团陷入了一场跨国官司，掌门人徐万茂赴美处理几十场官司，企业遭遇了前所未有的危机。在内忧外患之下，徐万茂衡量再三，决定让26岁的儿子徐立勋回来接任副总经理。年轻的徐立勋临危受命，成为父亲授权的企业指定代理人。

对于接班之事，每个家族企业的继承人都会面临巨大的压力，这种压力不仅仅是担负企业发展的责任，还有如何在企业的老员工面前树立自己的权威。徐立勋也遇到了这样的困境，华茂集团的运作并未因为他的到来而发生变化，大家似乎并不认可这位代理掌门（企业未来的接班人），老员工还是习惯性地听命于身在美国的徐万茂，甚至连汇报工作都会跨过徐立勋，直接去找徐万茂。这样的处境，让徐立勋进退两难。

有一次，徐立勋打算开拓福建市场，就派了一位老员工去。老员工表面上同意，可私下去找徐万茂商议，说开发福建不如开发上海。徐万茂认为有理，表示支持。结果，先赶到福建的徐立勋等了许久也不见那位员工，之后才反应过来，他是被放了鸽子。

这件事的发生，直接引爆了他和父亲之间的矛盾。徐立勋跟父亲争吵不断，接受美国现代管理教育的他坚信组织只能有一个指挥，可父亲却认为他刚刚接管企业，还需要外部力量的辅助。因为这一冲突，徐立勋差点离开公司，放弃接班。

其实，发生这样的情况也属正常。毕竟，徐万茂在创业过程中一直是企业的引领者和决策者，员工们对他的信任和忠诚是徐立勋无法取代的。即便他继承了领导者的位置，获得了职位上的权力，可权力并不等于权威。在不少老员工眼里，接班人只是一个坐享其成的不劳而获者，他是凭借血缘关系坐上了这个位置，他凭什么享受创始人多年来呕心沥血的果实呢？

让徐立勋跟父亲产生矛盾的是，他已经被指定为企业的代理人，可父亲却依然干预他的计划和决策，让公司的控制权变得模糊不清。这也在无形中给徐立勋带来了压力，他刚上任还没建立起自己的权威。

幸运的是，徐立勋很理性，没有埋怨。他在跟父亲怄气过后，明白了一个事实：要想在企业中树立自己的权威，就必须要老员工信服，这种信服不是口头上的，而是发自内心的认可。如何做到呢？只有实打实地去干，用业绩证明自己。

面对老员工对自己的轻视，徐立勋不再自乱阵脚，而是专注于创造业绩。他先对有疑虑的父亲说出自己的想法，作出入股宁波银行的重大决策。之后，他又瞒着父亲，动用了一亿元资金悄悄地进入股市。最后，宁波银行和股市的收益覆盖了公司60%的利润，这两个举动让徐立勋获得了企业内外的一致认可。

至此，老员工们开始对徐立勋刮目相看，不再把他视为有名无实的“公子哥”，而是认真地听取他的建议。徐立勋终于能够强势地进行公司战略调整，形成自己的一套办事原则，真正地掌控华茂，确立自己的二代掌门人的地位，全面建立起自己的职能权威。

权力是能够传承的，但权威无法传承，这是企业传承路上的一块试金石，考验着接班人的能力，也促进着接班人的成长。在面对老臣的“不配合”时，意气用事是无效的，唯有锤炼自己的实力，用业绩证明自己配得上继任者的职位，才能够赢得众人的肯定。

日本老铺处理少主老臣关系的智慧

二代接班人如何与企业老臣相处，发生矛盾后要如何解决，并不只是国内家族企业才关心的话题。不管是哪个国家，哪个家族企业，都要考虑和处理这一难题。我们看到日本有不少的百年老铺，事实上，它们也面临着同样的问题。

日本老铺中的那些老臣们，曾经跟随第一代创始人历经千辛万苦，才创下了今日的辉煌。在传承之际，突然要他们面对一个可能连业务都不熟悉的年轻人，并且听从他的指挥，老臣的心里自然会感到不舒服。这个时候，如果二代和老臣之间的关系僵硬，出现信任危机，发生不配合的情况，企业很有可能会迅速走向衰败。

不过，我们也看到了，日本拥有全世界数量最多的老铺，在接班传承方面可谓经验丰富。那么，他们在处理二代与老臣的关系上，有什么特别的智慧吗？

其实，这个问题真的是仁者见仁，智者见智。在这里，我们可以简单介绍一些日本老铺的做法，也许会对国内的家族企业有所启发。

不少日本老铺为了下一代在接班时能够得到老臣的辅助，通常在后代很小的时候，就会让他们跟老臣接触。一边教育后代要尊重老臣，一边也让老臣们意识到，少东家迟早有一天是要继承企业的。这样的话，就等于让老臣看着少主长大，彼此之间会提早建立起感情和信任，并对各自的性格、做事风格有所了解。待到少主接班时，就能减少冲突和摩擦。

还有一些老铺的掌门，为了让老臣接受和认可继承者，会让后代在接班之前，长期在家族企业的基层工作，进行各种磨炼。比如，创建于1624年的团扇和舞台道具的专业制造商小丸屋，现任第十代社长住井启子从小就在家族企业里工作，各种工作都能应付得来。在她接手家族企业之后，公司的师傅们对她都很信赖，也很配合。原因就在于，师傅们看到了她有足够的能力，打消了内心的质疑。

此外，也有一些老铺为了让接班人短期内能够得到老臣的认可，在他们进入家族企业之后，就鼓励他们去开拓新事业，在新事业获得成功后，老臣们就无法再对接班人的才能评头论足。因为，在耀眼的业绩面前，任何的猜疑都是苍白的，而接班也是水到渠成之事。

从上述的这些介绍中可知，日本老铺很重视接班人与老臣之间的关系，对于这个问题没有所谓的“最佳策略”，但有一个共通点：提前思考和设计传承计划，未雨绸缪。