传承之所以难，就在于它不只是一份产业和财富的传递，更是经营理念和价值观的碰撞。

在家族企业的传承模式上，子承父业依然是主流。不少二代已经开始从父辈手中接管家族企业，他们和父辈相比，学历高、眼光高、思维开放，不少人毕业于国外的名牌大学，有过金融学、经济学、管理学等背景。显然，两代人的生活阅历、思想观念、知识结构、价值取向等，都存在很大的差异。

放眼望去，我们看到的很多一代企业家，往往都愿意从事制造业和房地产业，特别是制造业。至于服务业、信息产业和金融业，往往都不是他们的兴趣所在。可二代就不一样了，他们最喜欢的恰恰是金融业，对房地产业也饶有兴致，但对老一辈从事的制造业，兴趣并不大。

从两代人的兴趣点上就可以看出，一代企业家和二代接班人对产业的选择方向不同。让二代接手一份他自己并不感兴趣的事业，自然会有抵触的心理，且他对整个行业的了解也不够深入，这就使得传承的难度加大。

调查研究显示，72%的二代接班人认为，现在企业的成功模式和父辈时有很大不同，49%的二代接班人对父辈的经营理念表示不赞同，且在企业的管理模式和商业模式方面，也有不一样的看法。这样的现状就导致，二代在接手家族企业之后，可能会走上一条不同于父辈时代的道路。然而，父辈也有他们的理想和憧憬，当二代试图对企业进行转型升级时，两代人势必会产生矛盾和分歧。

老一辈企业家在创业过程中历经艰辛，大部分的二代对此都能感同身受，且认为自己在今后的事业中也少不了努力。只不过，他们比父辈在市场经济知识和管理的正规化上更有优势。二代的身上少了一些“草莽气息”，既能清楚父辈取得成功的原因，也能冷静地看到自己相对于父辈和同龄人所具有的独特优势。

对于父辈们的成功之路，二代们普遍认为：改革开放营造的大好环境、机遇、正确的管理理念，是决定父辈成功的三个重要因素。可当被问及“决定自己未来的成功因素与父辈的成功因素是否有所不同”时，72%的受访二代都表示，肯定不一样。最大的区别就在于，时代不同导致经营理念不同；还有就是，投资环境和背景发生了变化；另外，现代企业融入了更多的技术因素。

面对这样的现实，想顺利做好家族企业的传承工作，需要两代人共同努力。

对一代企业家来说，务必要培养儿女的能力和素质，并探索用制度保障传承的路线，同时要有勇气对现有企业进行结构调整，敢于开拓新产业。对二代要给予试错的机会，不要过于专制和霸道。作为继承者，要在传承父辈创业精神的基础上，再去进行创新和超越，以稳为先，之后才是超越。遇到问题时，要多与父辈进行良性沟通，汲取有效的经验，尊重父辈的创业经历和成果，避免盲目自大。唯有上下两代都秉持理解和学习的态度，才能获得彼此的信任，完成这场不易的“接力赛”。

上下同欲者胜

理念不同道同，可与谋

前些年，一提到娃哈哈品牌，大家不约而同地会想到宗庆后。而今，再提起娃哈哈，宗氏家族的另一个名字也会浮现在很多人的脑海中，她就是宗庆后的独生女儿宗馥莉。

关于宗氏家族的故事，还要从三十年前说起。宗庆后初中毕业后，曾在浙江的农场里淘过盐，做过调度，后回到杭州进入工农学校办的纸箱厂做推销员。1987年，他带着3名员工，背着14万元的借款，开始穿街走巷卖棒冰，为学校提供笔记簿，为自己积累原始资金。1989年，宗庆后创办了杭州娃哈哈营养食品厂，出任厂长，自此开始了“娃哈哈生涯”。

奋斗了二十余年后，娃哈哈已经成为宗氏家族的庞大家业，这份家业要如何处置呢？能否找到一个合适的继承者？这个企业的优良基因是否能够传承下去？就在这时，宗庆后的独生女宗馥莉进入了公众的视野。

宗馥莉从小生长环境优渥，接受过优质的教育，有多年的海外留学经历，曾在美国攻读贸易学。可以说，她在学业上很早就开始了成为企业家的准备。2005年，宗馥莉回国，在娃哈哈集团萧山二号基地管委会担任主任助理，之后又历任萧山基地管委会副主任、杭州宏盛饮料集团总裁等职。可以看出，她正按照父亲铺设的道路，逐渐走进娃哈哈的核心管理层。

同样是企业家，都经营企业，可两代人在理念上却截然不同。宗馥莉坦言，父亲实现了他们那一代企业家的梦想，但自己和父亲是不同的两代人，成长环境、观念、思维方式都不一样。企业管理需要传承，也需要创新，唯有这样才能获得长远的发展。如果下一代完全按照上一代的思想来行事，企业就失去了发展创新的机会。

宗馥莉有完美主义的情结，如果管理团队中有人能力不足，她就会对这个人另作考虑。可父亲在管理上却比较宽容，更能体现中庸之道。如果他认为一个领导的品行没问题，公司也有良好的监督机制，那就可以留下，任其发挥长处，容忍其缺点。

尽管在管理理念和思维方式上有很多不同，但宗馥莉依然尊重父亲，且在潜移默化中接受了父亲身上许多的优秀品质。她承认，父亲有不少的观点和理念是不过时的，值得学习和借鉴，如中国传统的“中庸之道”，是需要自己用很多年去学习和领悟的，再如强烈的社会责任感和深深的慈善情怀。

2010年宗庆后获得胡润榜和福布斯百富榜双料首富头衔，在成为首富后，宗庆后曾说过这样一番话：“首富只是代表对公司价值的认可，其实我个人不像他们所说的有那么多钱。而且钱多到一定程度之后，就不是属于自己的，而是整个社会的。”从1989年到2010年，娃哈哈集团在社会公益方面的投入总计约2.85亿元，其中捐助教育项目1.8亿元，非教育项目1.05亿元。虽然拥有巨额财富，宗庆后的生活却很简单，穿着普通的白衬衫，踩着一双粗布鞋，吃穿住行一切从简，但回馈社会的信念却很坚定。

时过境迁。对于宗馥莉来说，父亲宗庆后那一辈企业家的许多思想理念，跟自己有很大的差异。可父亲坚持做慈善的企业家精神，却带给她深远的影响，也是她决意要传承下去的情怀。在提到“馥莉慈善基金会”的时候，她显示比管理企业更大的兴趣，可见父亲身上那些美好的品行，都已经渗透在了宗馥莉的心里。

这样的传承未尝不好，两代人可以有不同的理念，但要相互尊重和理解。在继承家业的时候，把上一辈的精神内核传承下去，让它成为一项事业，渗透到点点滴滴的行为中。这样的继承，既承载着家族的荣光，又扛起了社会的期望。

用共同的目标促进彼此的信任

诗琳控股集团是香港有名的美容集团，有三十多的历史。作为行政总裁的陈裕丰，敏锐地觉察到香港的市场几近饱和状态，欲拓展内地市场。从文化上来讲，和香港最为接近的内地城市要属上海，因而他把目标锁定在上海，目前正准备开设第3家分店，在未来的三年里，他准备拓展到5家至7家，待盈利模式确定后，便开设加盟店。

陈裕丰一个人无法顾及香港和内地两处的生意，因此诗琳在上海的发展，全权交给儿子陈思铭打理。虽然上海和香港的文化接近，可两地终究还是有差别的，把香港的模式完全搬到上海之后，很快就发现行不通。除了经营文化方面的问题，还有顾客的肤质问题，不同地域适用的美容用料也不同。意识到这些问题后，陈裕丰父子立刻做出了调整计划。

说到接班之事，陈裕丰表示，他并没有要求儿子去接管家族企业，但儿子表现得很主动，两人一起探讨企业的发展时，陈思铭的想法比他更为深入。虽然陈思铭不善言谈，但他的思路很清晰。既然他有想法，为什么不给他机会去展示呢？在陈裕丰看来，传承不仅仅是传企业，更重要的是传承精神。诗琳发展到现在，已经算是第三次创业了，父子俩能够一起努力，是难得的体验。(www.daowen.com)

然而，父子档的合作，也不是那么容易的，其中有许多需要磨合的地方。陈裕丰坦言，不管自己在外是多少人的老板，有多少人脉关系，依然无法脱离一个父亲的身份。遇到分歧的时候，不自觉地就会用家人的方式来处理公事。好在，现在可以用手机通信软件来沟通，对于不擅面对面交流的父子来说，这也是一个不错的沟通方式。毕竟，在手机上交流，经过文字的润饰，语气可以不那么生硬，也更容易表达内心的感受，减少沟通上的误会，对事不对人，父子间的摩擦也就少了很多。

最让陈裕丰满意的是，父子之间固然有理念上的差异，可目标是一样的，都在奔着一个方向前进。在这个过程中，父子之间的信任也在增加，这比任何财富都重要。传承，不是一朝一夕的事情，也不能指望一蹴而就，特别是第一代的人脉关系，比理念和企业更难传承。现在，陈裕丰父子把社交平台作为半公半私的工具，经常分享两人在工作和生活上的经历和感受。

作为企业的接班人，二代的发展道路和一代肯定是不同的。一代都是白手起家，战战兢兢走过来的，全靠实践来积累经验。为此，陈裕丰在诗琳树立了“感动最美”的理念，强调服务要先感动自己和同事，再感动客户。可是，陈思铭最初却对“感动”的效用抱有怀疑的态度。随着实践的增加，和同事接触得越来越多，他也在逐渐改变态度，认同父亲的理念，并决定将其传承下去。

陈裕丰并不希望儿子完全照搬自己的理念，毕竟儿子是接受过良好教育的，企业需要新旧更替。上海是一个新开拓的市场，商业思维比香港好，陈思铭的经验也需要从实践中获得，借助这个机会，他会放手让陈思铭去发挥自己的理念，闯出自己的一条路。

一代人只可做一代人的事

大家乐是香港的一家知名连锁餐饮公司，每日顾客总量超过30万人次。这家企业的创始人罗腾祥，36岁时加入其兄长的公司，到了退休之际，他并未选择享受天伦之乐，反倒开始自行创业，创办了大家乐餐饮公司，并在1986年上市，成为香港首家上市饮食集团。

罗腾祥陪伴大家乐走过了20余年，在他86岁时退休，将公司交给女婿陈裕光打理。当时的陈裕光，只有39岁，还很年轻。他有自己的梦想要追寻，可作为家族企业的接班人，他内心十分清楚，在追求自我梦想的同时，也得坚守老一代企业家的梦想。所以，他选择在平衡二者中建立自我价值，在企业中做出自己的独特贡献。

陈裕光接手大家乐时，公司只有单一品牌，他知道自己要做的是重塑企业。1989年，他选择重新界定大家乐的业务领域，不仅仅停留在快餐行业，还要进军餐馆行业，开展为机构供餐业务，多品牌共同发展，进入内地和美国市场等。而今，大家乐已经成为有活力午餐、一粥面、米线阵等众多品牌的大企业。截至2017年底，大家乐在中国华南地区的连锁店超过70家。

如今的陈裕光，已是年逾六十，他最关心的一件事就是如何把大家乐继续传承下去。这是对每一个企业家的终极考验，倘若不能做好传承之事，那么这个管理者最终还是失败的。从2008年开始，陈裕光就开始着手为企业传承做准备；2009年，他找到企业顾问来确保企业文化传承；2010年，他设计了传承规划，对每一个管理层的相关人员进行考察，衡量谁最适合做企业的接班人。

陈裕光表示，企业传承不是简单的一个人接替另一个人，而是一组人传承另一组人。他花费了六年的时间让接班人到位，这个传承计划里包括很多内容，既有经营家族关系及理念，也有建立企业和家族的管理机制，以及培育后代的个人发展计划。2012年，他卸下CEO职位，2013年不再参与管理决策，确保继承人能够以专业的、职业的方式管理企业。

陈裕光认为，家族企业传承必须要经历几个关键的环节，最难过的是“舍不得”的心理关，因为要放下多年来的工作环境、习惯和满足感。然而，人生必须有舍，方才有得。既然卸下了职位，把权力完全交出，就要舍得，不能让权力的欲望毁掉下一代人的梦想。

陈裕光是20世纪50年代的人，他很清楚，每一代人都有不同的做事方式，都有自己的价值观，他不愿意把自己的意愿强加在下一代身上。他说：“我们这代人总是想改善生活，而上一代有更强烈的民族意识，但下一代不仅会考虑改善生活，还考虑普世价值，关心工作生活平衡，关注环境问题，关心要创造一个更美好的世界。”

在陈裕光看来，一代人只可做一代人的事，所以家族企业最大的敌人是家族代沟，不能因为无法理解而阻止新一代人的颠覆和创新。

父子、拍档和兄弟，二代人的三种相处关系

邓耀升是香港著名地产商邓成波之子，现任Stan Group主席。他回到香港与父亲合作，至今已经有13年。作为二代，他对于父子两代人之间的理念分歧，有着深刻的体会。

以读书这件事为例，父亲是实务派，因为他小学毕业时能力就比其他人强，故认为读书没什么用。邓耀升也承认，不少的经济现象不是书本上可以学到的，就算是学到了，缺乏实际的经验也很难做出适当的决策。但他不会因此而放弃学习，他认为从各方面准备好自己，才能随时应对挑战。

为了能够更好地与父辈们共事，减缓两代人之间的冲突，邓耀升从几年前开始接受和理解中国的传统思想。香港虽是一个国际化的都市，但依然有很深的中国传统观念，父辈们就是一个很好的例子。

父亲邓成波坚守“重道义，重信誉”的核心理念，经商也颇具人情味，和当下的“赚到尽”的做法大相径庭。邓耀升认为，两者各有优势，无所谓好坏对错。但他认为，商业不同于行善，确实要以赚钱为目标，但在经营上要以人为本。

在经商手法上，邓耀升虽然没有像父辈一样坚持浓厚的人情味，可他的核心理念也是把人作为企业最大的资产。他希望以人来影响人，创造一个理想的环境，让员工发挥出最大的潜能。所以，他一直很重视员工的需求，把他们当成家人以及共同成长的伙伴。

正因为此，他的团队对企业的归属感很强，有的人为了学到更多东西，主动申请调职；甚至有些人在意识到自身能力不足之后，会主动提出离职，等有更合适的职位后再回来，不愿因个人的利益而影响公司的发展。

走出企业，回归家庭，邓耀升跟父亲也有一套相处的理论。他说，做事可以追求完美，这样才能够创造更多，可家里是不能强求完美的。尽管家庭责任可以划分，但情感上却不能划分，因为家不是一个讲理的地方，而是要相互体谅，不能据理力争。

邓耀升跟父亲相互尊重，以父子、拍档和兄弟的方式相处，共同发挥长处。以前，父亲只要求他不在外面闯祸就好，可现在却逐渐认同了他的能力，且认同他读书学习的知识，接受新旧思想需要融合的理念。在这样的氛围中，两代人的相处就保留了适当的空间，合起来也变得容易很多。

虽没有大的冲突，但父子之间依然会有意见不统一的时候。对此，邓耀升希望能够证明自己的理念是可行的，能够做出自己的一番事业，用事实来说话。他并不希望超越父亲，因为每代人都有自己的特点，要传承上一代的经验，将其为自己所用，才能变得更强。