谈到阻碍家族企业传承的因素时，“二代不愿接班”往往被视为第一拦路虎。实际上，还有一个重要的因素，也是影响顺利传承的枷锁，甚至是导致不少二代不愿接班的祸首，那就是第一代家族企业创始人缺乏接班意识，甚至到了古稀之年依然把持着家族企业的管理大权，没有给二代施展能力、树立权威的机会。

为什么许多一代创始人不肯交班呢？柳传志曾经给杨元庆写过一封信，信中的部分内容便能说明这个问题。柳传志在谈到中国一些企业家不愿交班的原因时，如是说道：

“在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报；而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。”

可见，权力能带来物质和精神的回报，权力是左右一代创始人不愿交班的重要原因，因为它关乎着一个人的影响力。不少家族企业的创始人，从创业的那一天开始，就力求打造一个百年老店，并将自己的信誉捆绑在家族企业上，希望能够借助家族企业的昌盛，实现个人不朽的名声。可惜的是，当他们无法再继续领导自己创造的商业帝国走向辉煌时，还不肯交出自己的权力，或是对身后之事进行安排，这就会为家业的传承埋下隐患。

哈佛大学商学院教授曼弗雷德·凯茨·德·维里尔认为，对不少企业家来说，放弃自己的企业犹如在自己的死亡保证书上签字。很多一代创业者，不愿意接受生命有限的现实，觉得死亡是一件离自己很远的事，而家族成员也避免谈及这一点。因此，一代企业家都愿意尽可能地延长工作时间。

同时，家族企业都是创始人一手创办的，企业是他们身份的象征，也融入了深厚的感情，甚至不少企业家依靠企业来维持自己的自尊。交权和退休会被他们视为特权地位的改变和权力的削弱，他们会担心继任者是否会尊重自己的成果，是否会破坏自己多年来的心血，担心他们会肆意挥霍“家族财富”。说到底，就是不相信继任者会像自己一样专心于事业。

一代企业家应当及早进行传承的规划，想要基业长青，就要有意识地培养接班人。只有这样，百年老店才能成为现实。如果没有准备地交班，或是迟迟不肯放权，很可能会阻碍家族企业的成长，也会对整个家族的感情造成创伤。

传承是两代人的事，唯有两代人都愿意打破桎梏，共同学习，才能为家族传承播下良性的种子。香港中华厂商联合会永远名誉会长、恒通资源集团有限公司执行董事施荣怀在一次访问中提到：企业在传承过程中长辈的放权是首要的，企业不管大小，传承不成功的也很多，往往最大的问题是上一代放不放权。

即便有些家族创始人选择了放权，但因为过于强势，经常干预二代接班人的决策，也使得继承者产生放弃接班的想法。这样的情况不是个案。许多二代表示，父辈在企业里太霸道，自己没有发挥的空间。他们愿意创业，愿意继承财富，但就是不愿意接手原来的企业，成为一个“傀儡”领袖。

古代有许多类似的例子，能给家族企业带来启示和警醒，如汉武帝和窦太后的斗争，光绪皇帝和慈禧太后的斗争，都是因为“垂帘听政”引发的家族悲剧。

方太集团的创始人茅理翔说过：“交者要敢于放手，接者要善于学习，敢于挑战和反思。当儿子出现失误和挫折时，父亲要站出来挑担子，并帮助他接受教训。”有过成功传承经验的他，说这番话必然是有自己的心得体会在其中，但愿其他的家族企业创始人能够以正确的态度来对待权力的过渡，而二代也要担负起继承和超越的重任，以虚心的态度汲取父辈们的经验，引领企业继续前行。

“舍权”才能“得人”

试错是两代人的磨合

许多一代企业家让子女继承家业后，总是不太放心，不敢大胆地放手让子女去做决策，总有一种失控的焦虑感和恐惧感。然而，每个人都是在错误中成长的，包括一代企业家在创业过程中，势必也走过弯路。到了继承人这一代，与其攥着权力不肯放、不敢放，倒不如放开一点，给下一代亲自尝试的机会。有时，试错也是一种磨合，碰壁才会成长。

珍贝集团是中国羊绒行业中的佼佼者，创始人邱淦清是一位“60后”，在家族企业传承的问题上，他的选择是，让“90后”的儿子邱中安接手企业，并在试错中磨合。

邱中安在进入珍贝集团之前，并不完全了解自家的企业。他学的是电子商务专业，毕业后希望进入互联网行业，但找工作并不顺利，创业的想法也频频受阻。这个时候，父亲邱淦清决定，让邱中安回到家族企业里做事。就这样，虽然对自家的企业“没有任何概念”，邱中安还是顺从了父亲的安排，从最基层的岗位门店销售开始做起。

2016年9月，邱中安转到运营，此时他才真正对公司的整体经营有了深入的了解。服装行业最重要的是销售，但他发现销售部门在管理方面存在很多问题，所有的门店经理在巡店这件事上毫无计划可言，经常是出门前才决定，走走形式而已。对于货品的陈列和销售情况，没有及时关注，这对于门店的优化管理毫无作用。邱中安在观察中发现，珍贝门店的橱窗千篇一律，没有设计感，货架上塞满了货品，不方便消费者选择，购物体验和视觉审美都有待提高。

为此，邱中安想做一些调整，可公司有完整的销售管理系统，他的职位和权力都不属于这个系统范围，因而无权干涉。怎么办呢？唯一的办法就是得到父亲的支持。在跟父亲进行了一番沟通交流后，父亲邱淦清同意让邱中安自己选择14家店铺作为“实验田”。邱中安在这些门店中，大胆地尝试自己设计的新制度，定期变换货品的陈列，每天统计各类货品的销售情况。仅仅两个月的时间，这些店的业绩就有了惊人的涨势。

为了能让邱中安更好地接管企业，除了他自己主动提出的尝试，父亲邱淦清也会给他安排各种需要独立完成的项目，锻炼他各方面的能力。让邱中安最难忘是公司内部数据系统的升级改造。当时，父亲把新系统的项目交给他，要求既得解决技术层面的问题，还要找供应商谈判、签合同。整个过程没有邱中安想的那么简单，他先后换了三家供应商。第一家是他自己选择的，签完合同之后才发现对方提供的系统不完善；第二家供应商是朋友推荐的，了解后发现技术不太理想，且价格较高。

屡屡碰壁让这个“90后”感到沮丧和失落。此时，父亲邱淦清并没有表现出急躁和不信任，就像什么都没发生一样，给邱中安介绍了另一家供应商，项目全程仍然交给邱中安去跟进。邱中安非常感谢父亲在这个时候给予自己机会，他全力以赴地投入到这个项目中，亲自调研公司各部门的需求，跟供应商一起做技术搭建，并结合自己的专业知识开发出一些新功能。

新的系统终于搞定了，可又有新问题出现。公司员工的年龄普遍偏大，大多数人因知识水平不够不会使用新系统，工作效率比原来降低了一半。员工们产生了负面情绪，找到邱淦清，希望换回旧系统。邱中安很生气，跟员工发生了很大的争执。父亲也希望他能换回旧系统，但他坚持自己的想法。权衡之后，父亲邱淦清决定，再给一天的时间，如果员工可以接受，就用新系统，否则的话，就换回旧系统。

无比珍贵的一天，也是无比紧张的一天，邱中安对新系统进行了修改，让它在操作上尽量贴近旧系统，并手把手地给每个员工做培训。当员工适应了这个新系统之后，态度发生了巨大的变化，也都反馈说很好用，工作效率得到了提高。(www.daowen.com)

在谈到对家族企业接班人的培养方式时，邱淦清说了三个关键词：机会、试错、结果。

两代人的观念不同，邱淦清说的话，儿子邱中安未必全盘接受，他有自己的想法。为此，两代人势必会有争执，需要磨合。但在磨合的过程中，邱淦清的态度很开明，他从不束缚儿子的手脚，任何事都会给他尝试的机会，允许他失误和犯错，并把碰壁当成学习和成长的契机。邱中安在试错的过程中，认识到了很多事实，跟父亲之间的摩擦也就越来越少。

邱淦清表示，他放权的标准是每次锻炼机会的结果。如果邱中安在某一方面做得比自己好，这一块内容今后就归他管。他不太赞同，子女遇到困难时，父辈出于保护的心理，试图将自己的经验传授给子女。在他看来，这样的举动很危险，因为经验是无法传授的，任何人都要经历人生的一切阶段，思想和年龄要同时演化。

邱中安是一个很有思想的年轻人，他对公司的管理体制和人力资源架构在改革方面总有全新的想法。比如，他认为销售主管的能力评估有问题，这也是他进入公司后第一次跟父亲产生分歧的地方。他质疑某些销售主管的能力，认为高业绩来自于基层的业务员，而不是他们的管理能力。

邱淦清则认为，招一个好的员工很难，必须要多跟员工接触，不能凭借一个现象就下定论。不过，他并没有对儿子的质疑给予彻底的否定，而是说：“你认为谁不够好，就把比他好的人招进来。”他放手让儿子按照自己的想法招聘了几个员工，但后来都因为没有达到公司的绩效考核而离职。

这一经历让邱中安明白，很多事情并非想象的那么简单。经过半年多对公司和员工的深度了解和接触，邱中安学会了系统化地思考和解决问题，不再看到表象就鲁莽行事。

两代人在家族企业的传承路上，就这样一步步地往前走着。父辈放手让下一代按照自己的想法做事，给予他试错的机会，而接班人也在试错中意识到自身的不足，并对父辈的开明报以感激。我们有理由相信，珍贝集团在邱淦清和邱中安父子两人的不断磨合中，会得到稳步的发展，而这场传承之旅也会走得越来越顺畅。

放权在放心之后，等一切水到渠成

福建省泉州市有一栋七层楼的大厦，圆形凸出的顶层就像是一个灯塔，这座气派的大厦就是匹克集团的总部。那个圆形的顶层是匹克董事长许景南的办公室，整个七层就只有这一个办公室，他的两个儿子分别在二楼和三楼办公。

提到传承的事宜，许景南的态度很明确：“他肯定是要接班的，长子么，这是从他出生就必须肩负的责任。”他说的长子，就是目前匹克的CEO许志华。在许景南眼里，无论是作为儿子还是员工，许志华都让他颇为满意。对于许志华来说，他有时却会有点迷惑，不知道许景南究竟是父亲，还是顶头上司。可无论自己是哪一种角色，他都要背负责任前行。

自从把匹克交给许志华的那天起，许景南就不再事必躬亲了。因为许志华的执行力很强，很多事不用父亲操心。不过，在做错事的时候，他也会挨批。从小到大，他接受的一直都是挫折教育。正因为此，才培养出了许志华的独立能力。

许志华回归到家族企业，最直接的原因是当时的匹克恰逢转型期。作为中国早期的篮球运动鞋品牌，匹克曾经一度是中国体育运动品牌的代名词。那时的匹克可谓是供不应求，不少顾客甚至怕今后买不到这个品牌的鞋，开口就要买12双尺码一样的鞋。

可是，随着中国申奥成功，加之入世的影响，中国体育用品市场开始井喷式成长，不少国际品牌开始加大在中国跑马圈地的力度，而不少本土品牌开始建立自己的专卖店、体验店，不拘泥百货商店一条渠道。在这样的市场竞争中，匹克的前进速度逐渐慢了下来。为此，许景南决定进行全面改制。历经两年的时间，匹克撤换了全国30多家办事处，开发了上千家专卖店，完成了这场不易的改革。

然而，改变永远伴随着阵痛。渠道的改革导致匹克出现巨大的人事震动，人才纷纷流失。从小被父亲灌输“长子长孙，男人的责任”的许志华，此时此刻没有任何理由不回去和父亲并肩作战。在回家之前，许志华曾在朋友面前立下誓言：三年超过李宁，五年追上耐克。可当他真正接手家族企业的业务后，才意识到现实比他想象的要困难很多。但是，他的目标并未动摇，只是需要付出更多的努力。

刚进入家族企业那段时间，许志华跟父亲之间经常会发生争执，不管是在家里还是在公司。如今再回想起那段经历，许志华感慨颇多，认为自己当时年轻气盛，很多事情是为了争而吵，想得并不是那么周全。

许志华也是从最基层的工作开始做起的，接电话、发传真、做会议记录，后来做父亲的助理，看他如何处理各项事宜。之后，他被派到北京市场，在基层工作的经历让他对公司的发展有了更深刻的认识。许景南对于在基层工作的儿子，并没有太多的不舍，他认为在自己可控的范围内，应该让年青一代多磨炼，但是不必让他走太多弯路，只要懂得做事不易就好。

很多家族企业会放手让二代去做一个全新的品牌，许景南并不想走这条路。他说：“自创一条路会很浪费时间，也会走很多弯路，我不会让他走那么多弯路，白交学费，家里企业的平台够他学的。”

父亲许景南清楚儿子许志华的个性，知道他是一个强势的人，也比较有魄力，眼光较远。这让许景南颇为欣慰，儿子没有成为传统意义上的“富二代”，丰厚的财富没有让许志华养成挥霍的习惯，他比较自律。对于现代社会中的“富二代败家”现象，许景南认为主要责任在于父辈，没有给孩子足够的压力，让他们接受“挫折教育”，一味地宠溺自然无法上进。

现在匹克公司里的一些大事，多半是许景南做最终的决策，许志华主要负责执行。许景南表示，只要儿子做事没有违背宗旨，他也会支持。为了给孩子树立一个好的榜样，不让他觉得自己没用，他也在不断学习，并时不时地给儿子出主意。他也怕儿子万一哪天走了弯路，对企业的影响是不可估量的。

对于接班这件事，许景南认为，儿子在战略眼光上没问题，但在用人和团队建设方面还缺乏经验。许志华的加入，让匹克的管理水平和战略思维都得到了提升，但如果说完全放权，许景南表示，时机尚不成熟，因为他还没有做到完全放心。公司这么大，多少人都指望着它生活，不能够有任何闪失，一定要等许志华有能力掌控一切时，才能完全放权。

对于父亲的想法和安排，许志华也表现得很从容。他表示，父亲的意见很重要，会保证大方向，他们现在各有分工，自己也不着急完全接班，毕竟这个担子还是挺重的，与其匆匆忙忙地接过企业，倒不如等待一切水到渠成。