家族企业的传承问题，是家族企业发展过程中最为敏感的问题，也是最容易产生问题的环节。把传承的问题视为家族企业的“生死劫”，一点也不为过。家族企业的继承和换代，不是一件简单的事，要同时考虑所有权变更、家庭发展和企业管理模式转换等一系列的变革。为此，家族企业传承问题就不可避免地存在独有的风险性，能否有效地规避风险，处理好传承的重要环节，直接决定着家族企业能否顺利地延续和发展。

通常来说，家族企业传承存在的风险主要涉及以下几方面：

其一，家族企业创始人自身健康及意外情况的风险。

《中国企业家》杂志通过问卷调查的方式，向252位活跃在中国商界的企业家进行了一项有关工作、健康和快乐状况的调查，结果显示：90%以上的企业家处于“过劳”状态，企业家的身体状况已成为家族企业的第一风险。

另外，家族企业创始人突然故去的风险，也有可能导致家族企业陷入群龙无首的混乱状况中。吴加兴是浙江西山泵业的董事长，至2001年7月，他在温州、上海办有多家企业，资产总值超过亿元。可谁也没有料到，他会在嘉兴市境内发生车祸身亡。吴加兴生前没有对自己的财产进行明确的处理，也没有进行过分家析产，就这样突然离世，遗产纠纷不可避免。他的妻子和儿子在三年多的时间里，打了8场官司，最终法院判决解散浙江西山泵业有限公司和上海西山泵业有限公司，吴加兴的心血就这样终结了。

其二，家企混同的风险。

对于自己一手打造出来的企业，很多创始人倾注了全部身家，充满了感情。随着企业的发展，更多的家族成员开始参与其中，家族企业治理就变得复杂了。亲情和制度的冲突开始频繁出现，一旦做不到“家企分离”，就会带来诸多的风险。比如，家族企业股东由于意见分歧而陷入“公司僵局”；再如，因缺乏家族治理而导致家族内部冲突。

另外，企业家个人财产和公司财产混同在一起，没有明确区分，也会给企业家带来巨大的隐患：一来个人账户收取企业往来经营款，导致刑事、民事双重法律责任；二来企业融资由股东个人或家庭承担无限连带保证责任，引发家财赔光的后果；三来家庭财富无条件地为企业提供支持，一旦企业出现风险，就会家财尽丧。

其三，婚姻风险。

婚姻风险体现在两个方面：一是企业创始人自身的婚姻风险，二是子女的婚姻风险。婚姻出现变故，必然会牵扯到共同财产的分配，要区分公司设立时是以个人资产，还是以家庭资产投资设立的。就算企业家是以个人资产投资设立的，那么婚后的增值部分也属于夫妻的共同财产，也要依照法律进行分割。

真功夫的创始人蔡达标与其前妻潘敏峰离婚，致使男女双方两个家族陷入争夺控股权的“战争”，继而导致真功夫上市搁浅，贻误企业发展的契机。土豆网创始人王微因与其前妻杨蕾短暂的婚姻付出了沉重的代价，其在上海全土豆网络科技有限公司中的38%的股份被其前妻申请法院保全和股权分割，最终导致土豆被优酷合并。

另外，企业家子女获得的股权，也可能变成其夫妻的共同财产，如果子女发生婚变，也会导致子女配偶要求分割企业的股权。比如，韩国首富李健熙的长女李富真，1998年与平民老公任佑宰结婚。2014年，因性格不合李富真向韩国法院申请离婚，而后引发了为期一年多的离婚诉讼，直至2016年1月法院判决李富真与任佑宰离婚。之后，任佑宰又向法院提出分割财产诉讼，其索要的69亿元人民币约合李富真持有三星集团股权价值的一半，被称为韩国历史上最高额的离婚诉讼。

其四，家族内部矛盾的风险。

一代创始人和二代继承者，因思想文化、成长环境的不同，很容易产生鸿沟，一不小心亲情都会破裂。此外，家族企业的创始人有多个子女的，也可能在子女间出现“分拆”和“内斗”的风险。

其五，难寻理想职业经理人的风险。

目前，我国各大城市都有人才交流中心、人才开发公司和人才咨询公司等中介机构。但从总体上来看，职业经理人市场的发展还是有点像集贸市场，社会中介性人力资源评估机构少，监督制约机制也不是非常健全，这就使得不少家族企业主只能选择家族成员来管理，以维持家族制企业。

另外，我国的社会信用体系还不完全成熟，国内的一些职业经理人缺乏职业道德，出于对自己利益的考虑，可能会做出有损企业利益的事情，给企业带来风险。

其六，股权代持的风险。

我国的民营企业中，股权代持的现象很普遍。有时，为了生产经营的需要，或是控股多家子公司时，企业家可能会请亲戚、朋友代持股权。然而，这种做法却不可避免地带来了一些风险：代持人随意处置资产、代持人资信问题导致资产被查封；代持人离婚、去世，导致财产被分割；等等。

要最大限度规避家族企业传承的这些风险，最好的办法就是未雨绸缪，建立切实可行的防范机制。为了增强企业的安全性，防止不可抗拒因素的发生，要重视传承人的培养锻炼，做到未雨绸缪，以防万一。

适当地建立家族成员退出机制。随着家族企业的不断发展，家族成员的资历也不断提高，个人考虑逐渐增多，个人意愿开始高于家族企业运营目标，个人偏好开始偏离家族企业宗旨时，就要让家族成员在适当的时候，以适当的方式流动到适当的位置，避免因家族关系不和而影响到企业决策。

要及早制订和完善企业传承的计划，毕竟未来接班人的培养需要时间，他们也需要获得家族成员、企业合作者、顾客等利益相关者的肯定与支持，需要在周密计划的引导下接受严格的训练。同时，传承计划要考虑权力移交的各种细节问题。

建立家族内部接班人的选择和培养机制。实现权力成功传承的企业都有一个共性，那就是：以延续企业“生命”为核心目标，通过制定明确的接班人计划来选拔和培养接班人，是最为基本的原则。

建立完善职业经理人的引入机制。富有生命力的企业，应当随着发展的进程，创新其组织形式。家族企业要随着市场环境的变化，打破传统思想的束缚，突破家业不外传的局限，在培养家族接班人的同时，也要放眼家族之外，拓宽视野，适当地引入家族外部人才。

总之，在家族企业传承的问题上，临危受命是最不可取的方式，想要把损失降到最低，提高传承的成功率，一切都要未雨绸缪。

看透、看破、看远的智慧

2017年5月25日下午，上海水星家用纺织品股份有限公司董事长李裕杰在奉贤区沪杭公路上的一家酒店内意外发生高坠，不慎从3楼高坠至底楼水泥地上受伤，医治无效，于5月26日上午6时15分去世，享年57岁。

作为水星家纺的创始人，李裕杰生前担任着公司的董事长一职。掌门人突然离世，在留下财富之余，也留下了一连串的传承悬念：企业的接班人确定了吗？股权和资产的流向是否有安排？李氏家族和水星家纺要何去何从？

从家族企业的股权结构上看，水星家纺的控股公司是水星控股集团，股权比例占70%。李裕杰个人持有水星家纺9%的股权，另持有水星控股集团35.869%的股权。他的去世必然会面临股权继承的问题，也不可避免要面对我们上述提到过的那些风险。

风险一：继承纷争。

李裕杰有四个儿女，儿子李来斌生于1986年，任水星家纺电子商务部总经理；其他三个女儿之中，李丽君担任电子商务副总经理，持股3.05%；李丽娜和李芳蕾各持股2.3%。招股书上显示，四兄妹的股份均于2015年8月由李裕杰和妻子谢秋花转让而来。如果李裕杰生前没有留下详尽的遗嘱，除了子女有继承权，李裕杰的父母如果在世，也是法定的继承人，且和子女一样都是第一顺序继承人。另外，他的妻子也有继承权。

配偶、子女、父母作为第一顺位继承人，有可能产生公婆与媳妇的继承纷争，中间股份和资产未必能够稳妥地传给子女，也可能流向兄弟姐妹。企业和家族陷入纠纷中，企业可能会面临权益不清、管理失序等问题，家族关系也可能产生嫌隙与冲突。

风险二：债务危机。(www.daowen.com)

家纺行业和许多传统行业一样，产销伴随着大量的贸易，过程中经常出现债务和流动性贷款。当企业掌门人突然身故，企业的现金流是否能够维持企业正常运作？很有可能，银行会收回贷款后停止续贷。倘若没有提前筹划，债务和断贷的问题都可能导致企业崩盘。

风险三：分家析产。

水星家纺的股东，除了李裕杰之外，还有李家的其他几位兄弟姐妹。在李裕杰去世后，如果儿子作为属意的嫡传接班人，唯有他有足够的资本与家族前辈们博弈，这就使得企业有被旁系共有人控制的风险。很多企业换代传承，在接班的问题上都不太顺利，因为这个过程可能会引发股权与控制权的纷争。倘若新的接班人能够独当一面，他就能够控制全局，如果不足以担负重任，家族企业就可能被分家析产。

风险四：代持风险。

水星家纺股权结构中，股东有十几位。如果其中有出资人是李裕杰的代持人，那么，在没有安排的情况下，这部分资产很有可能被代持人吸收，失去控制权。

风险五：遗产税。

李氏家族中大量的显性资产，未来会面临遗传税的问题。如何把部分应税资产转变成免税资产，如何为显性资产对应的遗产税准备好税源，这都是需要筹划的问题。

李裕杰对家庭有特殊的感情，这一点从水星家纺的广告语中就可窥见：“恋一张床，爱一个家。”他很爱自己的家人，把股份分配给企业发展过程中做出贡献的每一个家人，自己只保留了不到30%的股份。可是，要让家业长青，光有爱是不够的，还需要有看透、看破、看远的智慧，更需要有前瞻性的视野。如果不能意识到家族财富的各种传承风险，很有可能会让一生心血付诸东流。

倘若李裕杰生前能够做好筹划，设计一份妥善的应急预案，为二代的接班做好铺垫，如做好资产代持的风险防控，保持遗嘱与公司章程的一致性，避免遗嘱内容无法操作……那么，很多换代前期的风险和麻烦都可以规避。这些不是事到临头，草率几句嘱托就能够实现的，一定要事先规划。

对于换代可能产生的风险，也能够借助法律工具如遗嘱、协议，配合金融工具如保险、信托等方式，给孩子留下一笔免税的安全资产，用于定向的传承，或是应对债务、资金周转等。就算失去企业控制权的情况下，也能够保障家人的生活。

创富不易，守富更难。水星家纺的例子提醒各位家族企业创始人，提升财富管理的能力，比盲目地创富更重要。特别是家庭成员关系和财富结构比较复杂的家庭，一定要事先筹划，建立妥善的应急机制，为风险提供缓冲，在意外发生时能把企业尽可能平稳地交到二代手里，而不是留下伤痛和混乱。

看透、看破、看远的智慧

莫让来不及发生在你身上

海鑫钢铁成立于1987年，前身是创始人李海仓以集资40万元在山西省闻喜县建立的一家合股经营的洗煤焦化厂。在李海仓的管理和运作下，海鑫集团发展迅猛，几乎以一年办一个新厂的速度扩张，撑起了整个闻喜县一半以上的财政收入，闻喜县东镇镇的6万人口中，80%的人要靠海鑫吃饭。之后，它发展成一家以钢铁为主业，融资源、金融、地产等行业为一体的大型企业集团。到2001年底，拥有总资产30亿元，经济规模跨入全国钢铁企业前20名。

2003年1月22日，海鑫集团的命运发生了转折，原因是年仅48岁的李海仓在自己集团的办公室遇刺身亡。事发突然，他没有留下任何的遗嘱，谁来掌管总资产40多亿元的海鑫钢铁呢？

李海仓有兄弟六人，他排行第三，除了最小的弟弟李文杰在海外留学外，其他兄弟都曾经或正在海鑫钢铁任职。大哥李天仓是创业的元老之一，但后来退居二线；李海仓的五弟李天虎担任集团总经理。李海仓还有一双儿女，他遇害时，22岁的独子李兆会正在澳大利亚留学。作为创始人，李海仓持有海鑫钢铁90%的股份，拥有绝对控股权，在继承的问题上，独子李兆会作为第一人选基本没有异议，其他元老和家族长辈也表示，会辅佐他“尽快成才”。

2003年2月18日，李海仓去世28天后，李兆会接管海鑫钢铁集团的董事长职位。他不太乐意接班，但还是信誓旦旦地撂下一句话：“公司是我父亲的，不能让它败在我手里。”

李兆会接班后交出的成绩单颇为亮眼：2003年，海鑫钢铁总产值超过50亿元，上缴利税超10亿元。2004年，海鑫钢铁总产值70亿元，利税12亿元，为中国民营企业“第一纳税大户”。2005年，全国钢铁行业进入低潮，可即便如此，李兆会还是创造出了年销售额80多亿元的成绩。

然而，乐观的景象并未持续太久，这场毫无预兆和准备的“接班”就暴露出了各种问题。

李兆会不太喜欢事务繁重的重工业，他更乐于做资本生意。他把精力放在了股权投资上，成为资本市场上的一匹黑马，靠着“炒股”，他赚了超过40亿元。凭借这番业绩，年仅27岁的李兆会以125亿元身家成为山西最年轻的首富。

2010年1月25日，李兆会迎娶女明星车晓，那场婚礼奢华至极。据说，海鑫集团的1万多名员工，都收到了500元的红包。这就是说，仅发出去的红包钱，就有500万元。然而，一年零三个月之后，这场婚姻以失败告终。

李兆会醉心于股权投资，钢铁主业逐渐被荒废，又遭到行业寒冬，公司状况越来越糟，银行抽贷雪上加霜。2014年春节之后，海鑫钢铁的负面信息全面爆发：资金链断裂、债务危机、拖欠工资、炼钢炉停产……

2014年3月19日，海鑫钢铁全面停产。2014年11月，海鑫钢铁申请破产。至此，海鑫钢铁在李兆会手里11年之后，走到了尽头。李兆会本人也是官司缠身，2017年12月，他更是因为共同担保欠下的2.16亿元债务难以偿还，被上海高级人民法院限制出境。

一个庞大的钢铁帝国，就这样彻底化为了乌有，这恐怕是李海仓活着时从未预料到的事。纵观整个事件，我们会发现，海鑫钢铁有几大问题是值得其他家族企业重视和反思的：

其一，没有提前做好传承规划。李海仓突然遇刺身亡，其接班人李兆会在毫无准备的情况下终止了学业，回来接手家族企业。在此之前，李兆会并未涉足过企业的生意，突然接手必然会遭遇各种阻碍。事实上，这个问题也是很多家族企业共有的，创始人尚处于壮年，总觉得谈死亡太早，谈意外不吉利，但事实告诉我们：谁也不知道明天和意外哪一个先来。

其二，权利不受约束，无心主业。李兆会接手海鑫钢铁之后，把大部分的精力投入到资本市场，经常进行快进快出的投机操作。虽然短期内也见到了收益，但这种无序的投资手法，最终还是拖累了海鑫集团的现金流。

其三，低谷时没有可靠的助手。李兆会接班后，比较排斥有能力的元老，并与外界断绝接触，这使得在2009年钢铁行业遭遇寒冬后，企业缺少一个能够引领企业渡过寒潮的核心人物。当年，李海仓担任全国工商联副主席时所留下的社会资源，在此之前也已经消耗殆尽。

其四，婚姻的破裂造成财产分割。这一点，我们在前面提到过，虽然企业家们对于财富保护的观念已经有所进步，但多数人还不太懂得运用正确的法律条款和金融工具管理企业家婚姻、继承等家事风险，不得不说，这是一种遗憾。

倘若时光能倒流，海鑫是否可以改写命运呢？如果李海仓能够在家族企业传承方面有足够的危机意识，提前做好传承规划，以及遭遇风险时的应急预案，情况很有可能会不一样。举个例子，假如李海仓能够设立家族治理委员会和企业治理委员会，从不同角度对家族治理提出一些独特的意见和见解，促进家族内部团结和谐，当家族内部出现矛盾时就能充当调解润滑剂。之后，再效仿李锦记的方式，设立家族宪法，明晰家族核心价值，从制度上约束家族成员的行为，就能够为家族矛盾和纠纷提供解决方案。

倘若李海仓生前设置了这样的架构，在他遇刺身亡后，家族治理委员会可以决策确认继承人选，并对继承人给予必要的支持，有效地保持家族内部的凝聚力。同时，企业治理委员会也可以在李兆会接班后，对其工作提供帮助，在他无心主业的时候继续领导企业有效经营，平稳度过波动期。

很可惜，历史无法重来，更无法假设。但是，海鑫钢铁在传承中的这些问题，对于即将进入接班潮的中国民营企业群体来说，仍然是一个教训和警示。但愿所有的家族企业创始人，都能够吸取前车之鉴，提早做出规划，最大限度地实现家业、企业的保护与传承。