如何打破“富不过三代”的家族企业“咒语”，是全球公认的难题。要怎样破解这个咒语，让企业长久地生存下去呢？

很多人把关注点放在了“企业”二字上，却忘记了“家族”。家族财产法专家阿兰·劳伦·韦伯克认为：“家庭、财富、企业是三个相互重叠的系统，掌门人通常都对企业投入巨大的精力，而忽视了家庭，甚至把家庭当作想当然的事情。”

韦伯克说这番话的意思，是提醒家族企业的掌门人：如果你想让家族企业传承下去，必须关注家庭。不然的话，你就将家族企业置于危险的境地。

对于罗斯柴尔德家族，想必不少人有所耳闻，这是欧洲乃至世界久负盛名的金融家族。它创立于19世纪初，创始人是梅耶·罗斯柴尔德，他和自己的五个儿子先后在欧洲的几大著名城市开设银行，建立了自己的银行产业链，最终成为当时世界上最大的金融王国。

罗斯柴尔德家族的家训，十分注重家族关系，比如“只要你们团结一致，你们就所向无敌；你们分手的那天，将是你们失去繁荣的开始”“要坚持家族的和谐”。

罗斯柴尔德家族的标志是折断的五支箭，这源自《圣经》里的故事：一支箭容易断，五支箭却很难折断。这也是家族创始人对五个儿子的忠告：“你们几个兄弟团结在一起，就会变成最富有的人。”

恰恰是这种对家族关系的重视，使得罗斯柴尔德家族在此后的两百年里，即便家族内出现争端、经营理念不合，家族后代宁可退出股份、另立门户，也不会损伤家族的主体业务。

反观其他的一些家族企业，通常到了第三代就消失了，只有10%的企业能够传承超过三代。美国通过对3600个家族企业的研究发现，第二代和第三代之间的传承，有70%是失败的。原因无外乎就是，企业发展停滞、家族成员内斗、家族关系不和谐。

哲人西格蒙德·弗洛伊德说过：“家庭幸福的两大杀手莫过于来自性和金钱的诱惑，而来自金钱的诱惑则更具杀伤力。”对家族企业而言，无论是实业还是金融财富，要想传承下去，必须得关注家族体系中的人际关系，否则实业也好，金融财富也好，都将消失殆尽。

家族体系是由一系列复杂的人际关系组成的，这些人际关系大致可分为两组：第一组，每个家庭成员都应当是和睦大家庭中的单个成员，也就是“我”；第二组，每个家族成员都是家族财富的共同持有者，也就是“我们”。

在“我”的层面，每个成员都以“自我”为中心的角色存在，如父母、子女、配偶、兄弟、姐妹等；在“我们”的层面，家族成员又有了另外的角色，如受益者、受托者、保护人、家族企业所有人、家族企业管理者等。

家族的每一位成员都必须清醒地认识到：用理性的、具体的方式来诠释家族关系，对家族治理来说至关重要，家族治理是一门帮助家族共同决策的艺术。家族成员之间，设定良好的边界线，是建立和谐人际关系的第一步，要分清各种角色及其分工，避免两败俱伤。

74年老字号终未逃脱清盘命运

家族企业的延续不是一个自动的过程，而是需要悉心地规划和管理。相比陌生人而言，与兄弟姐妹一起共事，其实难度更高。在这方面，香港镛记酒家的争产案是一个值得思考和铭记的案例。

镛记的创始人甘穗辉，1912年出生于香港，16岁就投身于饮食行业。1936年，他以镛记为店名，跟朋友开设了一家大排档。1942年，他把镛记迁到永乐街32号铺位，名为镛记饭店。1962年，镛记搬到了现在位于中环威灵顿街的位置，并于1978年扩展为现在的镛记大厦。同年，甘穗辉正式退休，但每天都坚持到店巡视，跟食客、伙计们一起共进午餐，是镛记的灵魂人物。

甘穗辉年轻时，在广州学习厨艺，他做的烧鹅简直是一绝，后来“烧鹅”就成了镛记的招牌。甘穗辉有四房太太和18个子女。他第一任妻子早逝，没有子嗣；第二房和第四房太太现居加拿大，与甘家人来往甚少。他的第三房太太麦少珍，跟他一同打理镛记，并为其生下三子两女。甘穗辉退休之后，麦少珍就成为女家长，她所生的五名子女，长子甘健成、次子甘琨礼、三女甘美玲、四女甘洁玲、五子甘琨岐都获得了镛记的股份。

甘穗辉作为镛记的创始人，一直很重视传承的问题，并为后代设计了发展路径。他在退休之前，拥有镛记70%的股份。他的三个儿子甘健成、甘琨礼、甘琨岐被安排学习不同的经营管理技巧。

长子甘健成高中毕业后就进入镛记，从一开始就是甘穗辉心中的接班人。在他退休之后，甘健成就担任了总经理的职位，统筹日常运营，负责销售、厨房和菜式设计。次子甘琨礼在台湾学习工程，学成后统领后台事务，负责财务、营销和地产发展项目。三子甘琨岐继承了父亲的烧味技术，掌管烧味部。甘穗辉的两个女儿，甘洁玲年轻早逝，甘美玲没有参与镛记的运营。(www.daowen.com)

甘穗辉掌管镛记时，三个儿子都听从他的指挥，父子四人协同合作，把镛记打造成了一个成功的家族企业，成为香港餐厅中的代表。他对待员工很友善，所有的家族成员和员工对他也尊敬有加。

2004年，甘穗辉去世。依照遗嘱，镛记的所有权传承给他的家庭成员：长子甘健成和次子甘琨礼每人持有35%的股份，妻子麦少珍和三子甘琨岐、女儿甘美玲分别继承10%的股份。

之后，镛记就由甘健成和甘琨礼共同管理，分工上和原来一样，两人共同决定家族企业的所有管理事宜。所有跟公司治理和董事会有关的决策，都必须同时得到他们两个人的准许。在甘穗辉看来，这是保持企业平衡和家族和谐最好的办法。

依照甘穗辉的安排，两个参与经营的儿子平分股权，长子作为镛记的对外代表，也符合中国的传统和他的心意。然而，这种传承的安排，只计划了所有权的传承，并没有安排管理权的传承。甘穗辉大概也不会想到，一旦两个儿子出现了意见分歧，要如何来协商。

果然，就在甘穗辉去世后，这个问题逐渐浮出水面。甘健成和甘琨礼的教育背景不同，想法也不一样。甘健成一直跟在父亲身边，想法比较保守。甘琨礼受过高等教育，希望用新的方式来经营老店，以适应市场经常。两兄弟为了是否要在机场开设一家分店，有过激烈的争执。甘健成不赞同开设机场分店，认为入不敷出；甘琨礼却认为，这能有效地提升镛记的名气，三弟甘琨岐也支持二哥的决定。最后，镛记未能拍下那块地，而兄弟两人的冲突也由此摆在了明面上。

父亲没有明确说明，谁是镛记最终的决策者。两个兄弟为此不断争执，并为了扩大自己在镛记的势力，把各自的子女都卷入企业中，让其担任主管。二代的矛盾尚未解决，三代的加入让问题变得更加复杂。

甘健成的两个儿子都在加拿大学习会计，毕业后就加入镛记，但他们对镛记的业务并不感兴趣，最终退出并开设了自己的餐厅，还带走了镛记的几个厨师。甘琨礼的两个孩子没有经营餐厅的经验，却被委以重任，不断遭人诟病。甘穗辉在世时，给两个儿子的薪水是一样的，可当甘琨礼掌管财务大权时，他的两个子女虽是兼职，可开出的薪水是甘健成两个子女的两倍多，这无疑就把冲突延伸到第三代的兄弟姐妹中。

后来，甘琨礼的孩子甘荞因当众“羞辱”甘健成，让其很“丢脸”。之后，甘琨礼借助儿子和其他几位董事的帮助，从甘健成手里夺走了人事管理权，并在未取得甘健成同意的情况下，改变了市场营销策略，致使甘健成失去发言人的地位。

三弟甘琨岐去世后，他的10%股份转让给了二哥甘琨礼，甘家的冲突变得更加激烈。2009年，麦少珍将自己的10%的股份转让给甘健成。就这样，甘健成和甘琨礼各自拥有45%的镛记股份。2010年，妹妹甘美玲将她的10%股份转给甘琨礼。至此，甘琨礼持有公司55%的股份，拥有了对镛记的控制权。

2010年，甘健成想放弃企业所有权，让弟弟甘琨礼买断自己的股份，但遭到拒绝。甘健成在3月份向法庭上诉，申请将镛记控股清盘，或由法庭要求兄弟中的一人向另一人购买其股份。法庭驳回了甘健成的上诉，希望帮助双方就出售股权的问题把价格协商到一致，但两人对价格一直有2亿港元左右的价差，因而股份收购的问题一直没能解决。

2012年，甘健成突然去世，这个难题就留给了妻子梁瑞群。她提议，要么让甘琨礼按照甘健成提出的价格买断股份，要么让镛记清盘。甘琨礼不同意，此时作为母亲的麦少珍也开始支持次子的决定。妹妹甘美玲也支持二哥，认为他对镛记付出的心血更多，也比大哥有才能。

镛记是一家在英属维尔京群岛注册的公司，争议和清算并不影响镛记酒家的运营。但是，如果清算导致第三方掌权，那么镛记大厦可能会挪作他用，大厦内用于制作烧味的特殊炭炉就可能消失，因为香港特区政府现在已经不允许建造这种类型的炉子了。这也就意味着，当镛记被第三方掌控后，镛记的招牌菜可能会不复存在。

这场争产案给镛记带来的打击是巨大的，自2010年揭开家族争产内幕后，食客对酒家食物的评价每况愈下，惨遭《米其林指南》拿掉一星，只留在“一般推荐”后，更是被踢出指南名单，从米其林榜上消失。

至此，甘家人都认为，这场纷争完全是因为甘穗辉没有在生前做出完善的传承安排导致的，如果能够明确管理权和所有权的细节，可能就不会闹到如此田地。甘穗辉在世时，完全是“大家长”，他的传统观念跟儿子的个性脱节，两代人之间又缺乏沟通，给家族治理埋下了隐患。如果有家族信托的保护，重要决定须由家庭成员同意后才能进行，也不至于到了纷争后期，镛记中人治对企业的影响大于法治。

镛记酒家的案例提醒家族企业的创始人，家族的状况往往会在一代创始人离世后发生质变，对于二代来说，沿用创始人倡导、实施的领导模式是不太合适的。特别是对于华人家族来说，未必家族老大就是最有能力的接班人。在培养二代的过程中，应当及早地植入为家族其他成员负责的精神。

创始人在位时，要客观地评估子女之间的关系。倘若他们过去的工作是各司其职，那么应当有意识地创造机会让他们在控股公司层面尝试合作。通过一段时间的考察，就能够对兄弟之间能否和平共事有一个客观的评估和认识。