电视剧《大宅门》讲述了中国百年老字号“百草厅”药铺的兴衰史以及医药世家白府三代人的恩恩怨怨，里面有不少可圈可点之处。大家可能还记得，里面有这样的几处桥段：

白家遇到了危难，三爷白颖宇就吵吵着散伙分家，闹了几次都被当家的二奶奶制伏，之后就不再提分家这码事了。可是，他背地里并没有闲着，而是在大宅门之外买了外宅，悄悄地转移了资产。到了白家的第四代、第五代，老一辈的权威已经镇不住他们了，这些后辈晚生终日钩心斗角，都想自己多分得一些财产，甚至不顾兄弟之情。

艺术源自生活。走出电视剧，看看现实的情形，就会赫然惊醒：分家，永远是家族企业绕不过去的一个“坎儿”。顺利迈过去了，各展宏图，皆大欢喜；迈不过去，曾经的声名显赫、荣光无限，或许就成了家散人离。

中国早一批的创业者是“40后”“50后”，往往拥有多个子女。在传承的模式上，有人选择“不分家”，把股权传承给一名子女；更多的人选择传统模式，把股权分配给各个子女。两种选择不存在好坏之分，各有利弊。

台塑集团的CEO王永庆，秉承“永不分家”的理念。2008年，王永庆意外去世，膝下有子侄十几人。几个月之后，台塑六轻园连续发生几场大火，董事长、总经理先后辞职，这也让人看到了“神话”背后的一幕：王永庆家族虽然财产未分家，可接班人却并不太理想，侄子王文渊完全是因为嫡子王文洋失宠才得以掌权。

王永庆的嫡子王文洋，在此之前就一直闹着要继承家业，但王永庆把所有的财产都以信托方式锁定了，只成立管理委员会，没有指定受益人，管理会的家族成员有共同的经营权，但谁也不得私自占有和处理财产。所以，家族成员就只能一荣俱荣、一损俱损了。

这就不得不让人重新思考：如果继承股权的人，不是一个出色的管理者，不具备统筹管理的能力，倒不如选择分家，给有能力者提供平台和机会。

分家，即家族成员按照某个比例分配股权，这一选择要面临的最大问题就是股权分散。当家族权威尚在、家族成员利益一致、感情甚好时，分散的股权结构不会凸显出弊端。一旦家族权威离世，或是家族成员之间发生理念分歧、感情失和，就可能引发控制权的争夺战。香港新鸿基地产郭炳湘兄弟、韩国三星集团李健熙兄弟之间的争产案，都是这一问题的典型代表。

虽然有此弊端存在，但在必要的时候，还是要做分家的选择。

那么，对家族企业的创始人来说，这个“家”要怎么分呢？

第一种方式：分家单干。

为了避免家族成员因为志向不同而产生内斗，可以选择彻底分家单干。

国外的一些知名品牌，如阿迪达斯、彪马和泳装品牌阿瑞纳，都是由达斯勒家族在第二代因为冲突分家之后衍生的。

中国也有类似的案例，如张桂平、张近东兄弟各自组建苏宁环球、苏宁云商，他们都是在挖掘第一桶金后就选择了分家，把家族企业发展成了企业家族。

第二种方式：家族信托。

如果家族企业的业务涉及多个方面，而子女的能力都比较强，可以让他们划分势力范围，各自经营。如果家族的产业比较单一，分家导致的最直观的问题就是实力下滑，这是很多创始人不愿意看到的。此时，为了避免单纯股权分割导致的控制权争夺战，确保家族成员的利益均衡，且家族长期拥有企业的控股权，可以选择家族信托。

我们之前谈过一些跟家族信托有关的内容，它可以确保家族后代的基本生活，且能够有效地集中股权，统一家族利益。

从情感上来说，中国的家族企业创始人都希望自己的子女能够拧成一股绳，共同治理家业，实现永续经营。愿望是美好的，但结局却未必能如愿。很多实例摆在我们面前，成为一种警醒和提示：兄弟同心未必能够保证家业长青。

如果子女的能力都比较强，分家是更合适的选择；如果家族产业比较单一，分家会削弱实力，此时不妨引入家族信托，将子女共同列为受益者。这样，既能保证家族的控制权，也能让子女分享各自的利益。为了避免纠纷，一定要界定清晰的责权范围。

没有哪一种股权传承模式是完美的，就像任何事物都有两面性一样。再精密的思虑和传承安排，也不能确保后世永远不发生内斗。只能审时度势，在当前的情势之下择优而定。

谈钱不伤感情：一个分业，一个分钱

家庭和睦与否，跟分不分家没有必然的关系。分家，只是处理家族资产的一种方式。家族传承是爱的传承，资产分配也是爱的象征。如果子女的个性、爱好、能力等都不同，那么分家有助于提高传承的成功性。倘若盲目地坚守“家和万事兴”的观念，把两个人格完全不同的子女捆绑在一起，未必是理智的选择。

奥古斯丁说过：“万物的和平在于秩序的平衡，秩序就是把平等和不平等的事物安排在各自适当的位置上。”在传承方面，李嘉诚给众多的家族企业树立了一个典范。

进入耄耋之年的李嘉诚，如何处理价值数百亿美元的财富，一直被各界密切关注着。他在不同的场合里讲过，自己的私人资产将会在“三个儿子”之间平均分配，“每个儿子”都有一份。他说的“三个儿子”，包括长子李泽钜（Victor），次子李泽楷（Richard），和成立于1980年的“李嘉诚基金会”。

在传承的问题上，李嘉诚可谓煞费苦心，安排严谨而周密，自成一统，没有盲目效仿西方家族企业的治理传承模式，而是结合自身的实际情况，作出了有针对性的安排。

李嘉诚曾经这样评论长子李泽钜：“Victor在任何时候都可以顶替我的位置，Victor是个很负责的人，高层的花红及薪金都由我批准，他只有蚀底（吃亏），并无着数（占便宜）。”

李泽钜从斯坦福大学毕业后，22岁在父亲的安排下进入长实集团工作，25岁担任长实集团执行董事，29岁升任长实集团副总经理，42岁出任长实集团董事总经理。(www.daowen.com)

在担任长江基建主席期间，李泽钜斥资逾2000亿港元海外收购了11项英国、加拿大和澳大利亚等国的基建项目，涉及电力、水务、天然气供应等项目。2010年10月，长江基建以700亿港元收购英国电网，成为李氏父子海外收购的最大项目，也让长江集团成为英国最大电力供应商之一。

李泽钜平时为人低调沉稳，已婚并育有三女一子。每次的记者会上，他都是坐在父亲的右边，很少主动回答问题，除非父亲让他补充发言。舆论认为他有点保守，但李嘉诚却对这位长子赞赏有加，并在接受英国传媒采访时称，李泽钜由底层做起，直至掌管一家庞大的企业，“如果懦弱无能，没有主见，绝对不能担此重任。”

相比李泽钜，次子李泽楷就显得有点“叛逆”了。他不是一个传统的学生，未完成学业就离开了斯坦福大学，进入加拿大多伦多一家投行开始职业生涯。回到香港之后，在和记黄埔集团工作过一段时间。

1990年，李泽楷用4亿美元在香港创办Star TV，3年后以9.5亿美元的价格，出售给传媒大亨默多克，李泽楷因此名声大震。

1994年5月，李泽楷实现在新加坡借壳上市，并将公司改名为盈科亚洲拓展，1995年底他从英之杰太平洋购入鱼涌皇冠车行大厦，作价6.75亿港元，短短8个月后即售予置地，净赚1.35亿港元。

1998年，凭借当时只是纸上谈兵的“数码港”计划，李泽楷从香港特区政府手中免费取得一块64英亩的土地，得到了“数码港独家开发权”，后成为业界以科技包装地产的典型案例。

李泽楷出手慷慨，不拘小节，能够博得各行顶尖人士的助力，他的团队精英云集。他有强烈的自主精神，不愿意遵从家族规矩和父辈权威，更愿意自主创业。

从这一系列的事件可见，李嘉诚两个儿子的性格、作风完全不同。很多人在揣测：李嘉诚到底要怎么分配家产呢？

2012年5月26日，李嘉诚突然把分家的方案向媒体和盘托出：

未来长和系旗下所有资产交给长子李泽钜管理，包括逾40%的长江股份及和记黄埔的股权，还有逾35%的赫斯基能源权益。这三块业务是李嘉诚旗下最值钱、权重最大的资产。

对于次子李泽楷，李嘉诚表示：“我会全力帮助他收购心仪的公司、拓展新业务，资助金额会是他所拥有的资产的数倍。”

对于自己的承诺，李嘉诚从未忘记。他将财产的三分之一捐给社会，为此成立“李嘉诚基金会”。他表示，基金的规模早已经超越他个人定下的目标，基金会未来由两个儿子共同管理，希望两个儿子都开心。

这是一个相当理想的财产分配方案。长子李泽钜作为接班人，符合中国人的文化传统，加之多年来他一直获得父亲的悉心栽培，在企业内的地位也比较牢固。次子李泽楷个性张扬，有开拓精神，李嘉诚将其推向自主创业的舞台，并给予资金上的支持，也算是独具慧眼。

传承是一项未雨绸缪的系统工程，李嘉诚曾经表示，用分家来传承，而不是在自己去世后，下一代用诉讼来分家。这样的安排，是为了两个儿子，可以有兄弟做。

李嘉诚把两个儿子分开，让他们各自的潜能尽可能多地发挥出来，把家族资产的潜在价值充分释放出来，不得不说是其人生智慧的一次集中展现。

希望下的“裂变”：四个兄弟四条路

希望集团，最初是四川新津县刘氏四兄弟在1982年创办的一个鹌鹑养殖场。四兄弟以年龄排序，分别是刘永言、刘永行、刘永美、刘永好，即“言行美好”。他们都有大专以上的学历，“下海”之初只有1000块钱的资金。

然而，靠着养鹌鹑、生产鹌鹑饲料和鸡饲料，加之其他收入，七年后，他们就积累了1000万元的资金。1989年4月，“希望”研制出了和洋饲料技术含量、效果完全一样，但成本更低的高档猪饲料，迅速打开了市场，企业逐步向全国扩张，打开了希望集团的辉煌一幕。

1997年，《福布斯》杂志上公布当年度全球最富有的500个富豪名单中，就有刘永行，他代表希望集团以资产8亿美元入选，排第219位，是中国内地唯一的上榜者。可就在很多人对希望寄予厚望的时候，希望集团却突然爆出“分家”的消息。

很多人担心希望集团“分家”，会导致四兄弟剑拔弩张，可大众看到的却是他们一副平和的姿态。刘永好说：“我不太赞成‘分家’的说法，这容易引起误解，对希望集团内部发生的情况，我认为还是用‘明晰产权’的概念比较准确。”

四个兄弟的性格迥异，老大憨厚内向，但思维敏锐；老二富有实干精神；老三为人谦和，不善言辞；老四性格开朗、思维敏捷。老三是四个兄弟之中最早扔掉“铁饭碗”下海创业的，他靠养鹌鹑起家，成为当地有名的企业家。1993年，全国政协会议决定吸纳一批民营企业家作为政协委员，四川省决定在希望集团选拔一位代表。老三不善言辞，就提议在其他三兄弟中选择。结果，善于外交和把握机遇的老四刘永好，就成了最佳人选。

刘氏四兄弟在志趣方面也不一样。老大刘永言善于钻研，想做“中国的爱迪生”，很快就成为厂里的技术革新能手。后他被推荐到成都电子科大攻读电子计算机专业，他对电子技术研究倾注了极大的热情，并研发出十几项专利技术，科研就成了他事业发展的主要方向。

老三刘永美毕业于四川农学院，早就离开机关单位做个体户，办了“育新良种场”，后来发展成希望集团的总厂，这里就成了他事业的发祥地。有了一定的资产后，他开始涉足房地产，第一个项目就是建造了成都最高档次的花园别墅，另外还有一座五星级的希望大酒店和商业街，总投资近10亿元。

老二刘永行和老四刘永好一直为共同的理想携手前行，希望饲料在全国的事业几乎就是靠他们打造出来的。然而，不同的工作经历、不同的价值取向和思维方式，以及对形势的判断，决定了两兄弟需要各自运筹帷幄。他们最大的差异在于经营理念，刘永行坚持以产品经营为主，资本经营是辅助性的手段，他希望在饲料方面专心经营。刘永好则认为，做好产品经营的同时，也要通过资本运作加速扩张，走“多元化”的道路。不同的潜质和分工，造就了两位不同的企业家。

就这样，四兄弟各自选择了适合自己的路。在他们看来，分开是为了经营得更好，这是主动的选择，也是理性的选择。