对多数家族企业的创始人来说，在交班时面临两个选择：第一，两权合一，把企业的产权和治理权全交给自己的后代；第二，两权分离，只把全部或部分的产权传给后代，将治理权交给家族以外的职业经理人。

受中国传统文化的影响，老一辈的创始人大都选择“子承父业”的模式，不少成功的家族企业顺利接班的案例，也让业界认为，这种模式是最稳定的财富交接方式。据资料统计显示，中国1000多万家民营企业中有80%的是家族企业，而这些家族企业中有超过90%的创始人倾向于选择自己的下一代作为接班人。

“子承父业”的接班模式是一种美好的愿景，却有很大的局限性。

在用人方面，企业首先想到的都是自己人，而这种情结把有才能的社会精英挡在了门外，无法给组织补充新鲜血液。一味地坚持“传子（亲）不传贤”，可能会把家族企业带入困境，甚至导致家族企业的衰亡。

管理大师德鲁克在谈到家族企业管理必须遵从的原则时强调：“随着企业规模的扩大，家族企业越来越需要在关键位置上安排非家族成员的专业人才。”

照此看来，家族企业今后必须要依靠经理人和专业人才了，可这样的选择，真的能让人放心吗？事实上，这条路与“传子”相比更为艰险。有些思想开明的企业家，花费重金聘请职业经理人担任要职，可职业经理人最后却私下非法转让股权，架空董事长。这样的做法实在令人胆战心惊，也让许多原本有意“传贤”的企业家心生疑虑。

职业经理人制度之所以能够在西方盛行，并且运作得较好，是因为西方社会早已在20世纪70年代就完成了经理人革命，经理人有自己的职业道德和行为规范。倘若他们因为业务问题或道德问题被企业辞退，由于信用制度透明化，他们今后很难再被其他企业录用。我国目前的社会信用制度还不发达，职业经理人制度也不完善，相关法律不够健全，这些因素都增加了企业“传贤”的风险。

所以说，“传子”还是“传贤”，向来都不是黑白分明的，各有利弊。对一代创始人来说，无论做哪一种抉择，都应当遵从一个原则：科学分析，对症下药，企业利益排第一！

在家族管理的企业中，重要的不是家族，而是企业。只有家族服务于企业，两者才能够同时生存和发展，倘若让企业经营服务于家族，很有可能会两败俱伤。

生于美利坚，死于家天下

提起国产的电脑品牌，很多人立刻会想到“联想”，几乎不会有人说起王安电脑，尽管它曾经能跟IBM相媲美，还曾叱咤于美国电子市场，可现在的它早已经销声匿迹，淡出了人们的视野。

王安电脑的创始人是华人王安，毕业于国立交通大学（今上海交大、西安交大前身）电机工程专业，后到哈佛大学攻读物理学博士学位。在获得博士学位之际，他在磁芯领域已有34项发明专利。之后，他加入了霍华德·阿肯的“哈佛计算实验室”，发明了“磁芯记忆体”。

三年之后，王安离开哈佛大学，以600美元创建了王安实验室，后将磁芯记忆体的专利卖给IBM，获利50万美元。这笔钱都被他用在了研究上，后推出了最新的用电晶体制造的桌上电脑，并开始王安电脑公司的辉煌历程。

20世纪80年代中期，王安电脑迎来了它的巅峰时刻，年收入高达30亿美元，全球各国雇用的员工共有3.15万人，他以20亿美元的个人财富荣登美国十大富豪榜。

在创业的20多年里，王安倾向于家族式管理模式。然而，随着王安电脑的发展，他也在一点点地老去，接班的问题迫在眉睫。他在用人策略上主张唯才是举，一时间汇聚了不少美国优秀的科技、管理人才。可是，在谁掌管王安电脑公司的问题上，他还是倾向于选择自己的儿子王烈。

1986年11月，王安任命36岁的儿子王烈为王安公司的总裁。公司众多董事和高管们都反对这个决定，因为王烈是一个训练有素的数学家，而不是一个优秀的企业管理者，甚至不是一名优秀的技术人才。

可是，王安认定了要“传子”，听不进劝言。果然，在王烈接管企业之后，王安电脑的研究部门业绩平平，甚至三年前宣布推出的十几款产品都没有问世。不仅如此，王烈上任之后，王安公司的两位得力大将先后离职，一位是当年暂时提拔为王安电脑公司总裁的约翰·坎宁安，另一位是提出了“终端服务器网络”的哈罗德·科佩尔。

人才的流失给王安电脑公司带来了重创。如果王安当初采用了科佩尔的产品研发建议，那么王安电脑就可能冲出小型机与数字处理领域，而成为商务计算机市场中的佼佼者。遗憾的是，王烈才识平庸，缺乏果敢的魄力，在接管王安电脑之后不久，就让董事会大失所望。

在王烈接管王安电脑一年多的时间里，公司竟然亏损了4.24亿美元。1989年，王安电脑公司陷入现金流断裂的困境，而王烈却没有拿出可行的经营策略来扭转局面，他认为“我们拥有30亿美元的年销售收入，不可能垮台”。

然而，事实却告诉他，他错了。王安电脑公司深陷在巨额的债务中，公司不得不面临违反银行债务协定的危险，就算能够重组巨额债务，规模也会锐减，且无法再继续从事电脑行业。此时，创始人王安已经处于病危之中，他不得不忍痛割爱，宣布王烈辞去王安电脑公司总裁一职，外聘前GE总裁理查德·米勒担任此职。

理查德·米勒有过拯救濒危公司的成功案例，可这一次，他却辜负了众望，因为他不太了解电脑行业，对客户许下的承诺是难以兑现的，进而降低了王安电脑公司在客户中的声誉。(www.daowen.com)

1990年3月24日，王安因癌症去世。在他病逝之后，王安电脑每况愈下。1992年6月底，王安电脑的年终盈利降至19亿美元，市值也从56亿美元跌至不足1亿美元。两个月之后，王安电脑宣布破产，一个辉煌的电脑帝国就这样坍塌了。

王安电脑的失败源于，在企业交班的问题上，王安坚持“子承父业”的模式，却未考虑接班人王烈的实际情况，这为王安公司的衰败埋下了伏笔。这颗“巨星”的陨落，值得中国家族企业反思。

IT界的神话：从成功传承，到成功隐退

“无论是一小步，还是一大步，总是带动世界的脚步。”

你可能没有用过IBM的电脑，但你肯定听过这句广告词。IBM是IT行业中的先锋，而它在家族企业传承方面，也是一个成功的典范，这个传奇背后的成功因素，对中国家族企业是一个指导和借鉴。

IBM的创始人是托马斯·约翰·沃森，他没有显赫的家族背景，就是一个不知名的农民的儿子。他早年在美国“全国收款机公司”担任推销员，1914年进入计算制表记录公司担任经理。这家公司主要生产天平、磅秤、计时钟和制表机等。由于前任不擅经营，公司成立不到三年就已经负债累累。沃森很看好这家公司的产品，虽然只出任一个小小的经理，可他发挥了推销大师的精神，用成绩征服了所有人。

第一次世界大战之后，制表机的需求量大增。沃森适时地推出了新型的打印—制表组合机，结果广受欢迎。1919年，公司的销售额高达1300万美元，利润也升到210万美元。1924年，身为总经理的沃森决定将公司更名为国际商用机器公司，简称IBM。

此后，沃森开始了他和IBM融为一体的32年生涯。作为IBM的创始人，沃森自然也要面对传承的问题。和许多二代一样，他的儿子小沃森，对父亲经营的IBM没什么好印象，他很不喜欢那些浓烈的烟雾、噪声和刺鼻的金属气味。

1937年，小沃森到IBM销售学校学习，两年后学业结束，他成为正式的销售员，但他的心思并不在工作上。他总说：“我不能让IBM支配我的生活。”

“二战”爆发后，小沃森离开IBM，加入国民警卫队。军队的生活，让小沃森得到了锻炼，也给了他信心。随后，他又回到IBM，并以出色的业绩扭转了原来的形象。然而，父子之间有不同的管理理念，这让他们不断产生分歧和冲突，但他们各有各的长处，仍不失为一对令人尊敬的父子拍档。

小沃森从父亲那里学到了管理的经验，高度重视销售队伍，并坚持做对公司长期有利的事情，且实行门户开放政策，这都给IBM带来了巨大的收益。1956年5月，老沃森正式将IBM交给小沃森打理，IBM也从机械时代走向了电子时代。

小沃森在父亲创造的平台之上，进行了传承与创新。1961年，小沃森引领IBM进行了一场“豪赌”：投入50亿美元、6万名员工、5个新工厂，研发兼容机“IBM360系统”。最终，小沃森成了赢家。

在小沃森掌管IBM的20年里，IBM的平均年增长率为30%，这是世界上绝无仅有的，他的父亲也没能做到。可以说，小沃森不仅把IBM变成了一个知名的企业，更是把计算机从政府部门和军方带到了民间，让它的功能从科学计算变成了商用。

小沃森不仅把创新作为企业传承的基因，还将其与资本有机地结合起来。这是IBM传承成功的一个重要原因。另外，IBM在传承方面实行的科学与民主管理，也是不可忽略的成功因素。

当IBM发展到一定规模后，小沃森并没有唯我独尊，独断专行。他意识到，父亲在管理IBM时有一些盲点，限制了高级管理人才的发展。这种方式显然已经不能适应IBM将来的发展要求了，于是他建立起一套完善的组织架构和专业化的管理方法，使IBM走上了现代企业之路。这样的变革，最大限度地发挥了高级管理人员的价值，也为IBM培养出了大量合格的职业经理人和接班人。

沃森家族的成功传承告诉我们，家族企业的传承，既可以传子，也可以传贤。小沃森在56岁时，决定放弃CEO的职位。从20世纪70年代起，沃森家族逐渐淡出IBM，只剩下小沃森的儿子托马斯·约翰·沃森三世负责管理家族基金。

1971年以后，IBM开启了职业经理人时代，它从家族企业彻底转型为由职业经理人打理的公众公司。事实证明，传承给职业经理人，也未必是错误的抉择。1993年，郭士纳临危受命，出任IBM的首席执行官。两年后，他提出“以网络为中心的计算”，成功地将IBM从一个计算机硬件公司转型为一个以服务和软件为核心的服务性公司。在他掌权IBM期间，公司的股票上涨了1200%。

在郭士纳之后，接班人彭明盛又提出“智慧的地球”战略，通过超级计算机和云计算将“物联网”整合起来，实现人类社会与物理系统的整合。从2012年开始，罗睿兰接任CEO，成为这家IT公司的第一位女CEO。她有着敢于改变和乐于改变的心态，而这与正在转型中的IBM不谋而合。

IBM的发展，经历过传子的阶段，也经历了传贤的尝试。事实证明，只要把企业的利益放在第一位，有完善的制度和管理战略作为保障，两种选择不存在对错好坏之分。