什么是家族企业？简单来说，就是资本或股份主要掌控在一个家族手中，由家族成员担任企业的重要领导职务的企业。

中国改革开放之后，家族企业的种子在华夏大地处处开花。经过几十年的发展，有些家族企业已经成为中国行业的领头军。

然而，在家族企业蓬勃发展的背后，也藏着令人心忧的隐患和不安。第一批企业家大都生于20世纪40～60年代，现在他们都已迈入了人生的暮年，到了子承父业的时候。这就意味着，家族企业的“交接班时代”到来。对于许多只有几十年历史的中国家族企业来说，如何传承和超越发展，也成了商界空前关注和亟待解决的问题。

波士顿家族企业研究协会的数据显示：30%的企业能够成功传到第二代，10%能够传到第三代，能够传到第四代的只有3%。照此说来，“富不过三代”也不只是一句俗语，它充分说明了企业传承和超越发展的艰难和复杂。

方太集团的创始人、宁波家业长青接班人学院院长茅理翔，在接受媒体采访时说：“我始终感到培养接班人比自己创业更重要。在未来五年至十年，将有一部分家族企业在交接班中消亡……民营企业交接班绝对算得上企业的一道生死坎儿，影响力远远超过金融危机。”

为什么中国家族企业交接班如此之难呢？这要从几个方面来说：

其一，决定基业长青的关键因素——企业家精神，不易传承。

我们都知道，财产、技术、知识、管理等内容比较好传授给二代接班人，但是开拓、创新、果敢、决策力、抗压力、抗风险等隐形的能力，却是难以言传身教的。然而，对于一个企业来说，恰恰是后面的这些企业家精神，才是决定基业长青的关键。

其二， 一代企业家想交班，二代继承者难接力。

当前，家族企业面临的一个重要问题就是，很多二代继承者明确表示不愿意接班，至于为什么不愿意担任企业未来的管理者，情况不一。

情况1：二代继承者不愿意接班。他们大学毕业，有自己的特长，并找到了合适的工作。他们不愿意放弃自己的专业，认为自己并不适合做生意，不熟悉企业的经营管理，也不太喜欢父辈现在所从事的行业，因而不想接班。

情况2：二代继承者只想做副手。他们在家族企业中工作了一段时间，也担任了部门主管等职务，但他们并不想成为企业的接班人。在他们看来，市场竞争十分激烈，想要胜任太难，不如将这份大任让给贤者，自己当一个副手就足够。

情况3：二代继承者的能力有限。他们有接班的意愿，但自身能力不足，家族成员也不同意，认为他们水平有限、没有远见，很难把家族企业经营好。

情况4：二代继承者不思进取。他们不成器、不靠谱，总是一副吊儿郎当的模样，终日无所事事，挥霍无度，只愿享受父辈创造的财富，没想过担负起承接家族企业的责任。

二代继承者不愿意接班，不只是中国家族企业特有的问题，它一个世界性的问题。在欧美、日本等国家同样存在。家族企业的二代继承者往往在学习经历上比一代更胜一筹，这些接受过良好教育的二代继承者，很多想尝试一下自立门户。同时，由于不同的生活经历，使得他们在很多事情上跟父辈的看法有分歧。这些因素的共同作用，导致了二代继承者不愿接班的局面。

均瑶集团的董事长王均金曾说：“企业如果要传承，先要在小孩身上下功夫。”对任何一个家族企业来说，想要基业长青，都必须及早地制定接班人计划。正所谓：“凡事预则立，不预则废。”唯有让接班人及早地从基层开始磨砺，培养能力，熟悉并认可企业，达到能力、意愿与企业统一，才能未雨绸缪，保持企业的持续发展，进而取得超越以往的成就。

有专家建议，企业至少要在现任高层管理者计划退出企业管理前4年就开始着手实施高层接班人计划。通用电气的前CEO韦尔奇，花费了7年的时间斟酌挑选他的接班人。至于如何制定接班人计划，如何选择培养接班人，我们在此简单列出一些建议，仅供参考。

第一，让接班人系统接受现代管理知识和理念的教育，弥补家族企业创始人管理理论知识的不足，提升二代接班人的管理水平。(www.daowen.com)

第二，对接班人进行全面评估，看其是否具备企业家的职业素养，如诚实守信、责任感、勤奋实干、审时度势、机智果断、抗压能力强、勇于开拓、具备专业能力和管理能力。

第三，选择合适的培养模式。比如，分权给几个预备接班人，让他们共同参与重要决策，几年后从中选出正式的接班人。再如，开辟与传统业务完全不同的业务给接班人操作，借助这个平台，让接班人培养自己的队伍，积累经验。最终，再让他来整合传统业务，可降低直接接手操作的难度。

第四，设计对接班人的帮扶路线，提升二代接班人各方面的素养，让其更好地抵御市场的狂风暴雨，增加对抗磨难的能力，增加成功的可能性。尽可能让接班人从基层工作做起，增加对产品需求和市场的敏感度。

交接班是企业的一道生死坎儿

养子继承制：日本家族企业的奇葩传承制度

“宁愿把继承权传给外人，也不能传给能力低的亲生儿子。”为了防止嫡系子孙因能力不足导致家业衰败，很多日本的家族企业信奉这样的传承理念。

日本成人收养制度有两种基本的形式：一种是家族企业的家长在没有男性继承者、只有女儿的情况下，招女婿进门，让其继承家业，即“婿养子”；另一种是家族企业的家长虽然有直系血缘的男性继承者，但其能力不足，所以收养其他人为养子。通常是从家族企业里最有前途的高层经理人中选拔，在履行法律收养手续时，养子将自己原来的姓氏改为新家庭的姓氏，发誓效忠于新祖先。

松下幸之助的名字，多数人不陌生，他在9岁时去大阪船桥做学徒。大阪船桥商人有一个特殊的习惯，如果生了女儿或女儿初潮时，就会煮一碗红饭庆祝，庆贺自己有了选择“新儿子”的机会。这个“新儿子”，说的就是“婿养子”。

松下幸之助在传承企业时，采用的就是“婿养子”模式。他将女儿的丈夫平田正治收为养子，更名为“松下正治”，让其担任松下集团的第二代掌门人。松下正治毕业于日本东京帝国大学法学部，1940年与松下幸之助的女儿松下幸子结婚。1971年，他出任松下电器产业株式会社社长，1977年担任董事长。

外界在评价松下正治时表示，他不但继承了岳父的经营思想，且创造了新型持续增长的经营模式。此外，他还是一位著名的经济学家，撰写了大量的经营理论著作。松下正治退休后，担任松下电器名誉会长，直至2012年病逝，享年99岁。他将松下推向了世界，将其打造成国际知名品牌。

日本铃木公司的现任掌门人铃木修，1953年毕业于中央大学，之后被铃木家族的家长看中收为养子。1958年，他与铃木家族的长女结婚，被岳父安排进入铃木家族企业的核心层，直至继承整个家族企业，担任铃木公司的CEO、主席和家长。后来，他在传承时也采用了“婿养子”的方式，把家族企业传承给自己的女婿小野孝。只是，小野孝英年早逝，铃木修后又担任铃木家族的主席和CEO。

丰田集团的创始人丰田佐吉有亲生的儿子，但在传承时他还是采用了“婿养子”的模式，把自己的女婿儿玉利三郎收为养子，更名为“丰田利三郎”。这位继承者在丰田佐吉创建的丰田纺织的基础上，打造出了丰田汽车公司。

这种超越血缘的“养子”继承模式背后，深藏着日本人对“家”的理解。

日本社会所理解的“家”，不仅仅是同一屋檐下生活的几口人，而是超越血缘的共同体。可以说，这种不拘泥于亲生子、超血缘的“养子”继承模式，既确保了企业能够传给相对优秀的职业经理人，又兼顾了东方文化重视家族薪火相传的文化习俗。

由此看来，对象这样的理解，也成为日本企业为何有那么多“百年老铺”的奥秘之一。

从这个层面上来说，日本超血缘的养子制度也是值得中国家族企业学习的。