对企业领导者来说，识别、认知和理解产品处于生命周期的哪一阶段，以及不同阶段的关注要点是什么至关重要。前面提到过，产品生命周期分为：起步期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，我们就详细介绍一下这几个阶段，并梳理各个阶段要面临的挑战。

无论是全新的产品，还是某一款成功产品的延续或升级，都会经历起步期。

如果产品是开创市场先河的那一类，那么最大的挑战莫过于如何创造用户需求。毕竟，用户在此之前没有接触过这类新品，企业要做的就是聚焦于如何引起用户的注意，通过向他们宣传展示产品的优势，从而引导用户购买。

这个过程，也是对产品与市场匹配度的验证。虽然市场调研和早期试验中进行了产品的可行性分析，但只有用户真正为产品买单了，才能宣告产品是成功的。

在这一个阶段，产品团队需要保持高度敏锐，在尽可能短的时间内确认产品是否可以在市场中立足？如若不可行，就要及时止损。一旦产品开始起步，企业就要认真识别，到底哪些人是产品的真实目标用户？最能打动他们的功能是什么？

起步阶段不是产品生命周期中耗资最多的一个环节，但却是盈利最弱的阶段。相比前期的研发费用、营销费用，这个时候的收入很微薄，几乎可以忽略不计。当收入逐渐开始扩大的时候，产品就要过渡到下一成长阶段了。

这一阶段，企业领导者要紧盯产品研发的两个关键点：我们的产品究竟能够做什么？用户为什么会选择我们的产品？这些信息对于后期的营销和销售团队而言，非常重要。

当产品的销售额开始上升时，就证明产品在市场中有生存能力。这一阶段，利润空间会随着规模经济效益不断扩大，生产数量达到一定规模后，单位产品的生产成本就会下降。不过，随着产品销量的提升，竞争对手也可能会推出相似的竞品。

随着竞争者的涌入，企业就要在价格调整上做好平衡，既保持竞争优势，又不能放弃太多应得的利润。这个时期有一项巨大的挑战：识别初期的目标用户，以及潜在可以转化的用户，继而对产品的功能进行调整。(www.daowen.com)

对企业而言，产品的成熟阶段是实行差异化战略的时期，也是削减成本的机会。想要在竞争中脱颖而出，实现高投资回报率，就需要向用户提供增值服务。在产品的成熟阶段，领导者要密切关注主要的指标，确保在漫长的成熟期里尽可能减少衰退的影响。

这一阶段，企业要探究用户行为，对比留下来的客户与流失客户的差别，以便更好地对产品功能进行改良。同时，关注用户行为，以便更好地进行产品培育。这些举措，都是为了让现有用户尽可能久地保持对产品的满意度。

任何优秀的产品，都避免不了经历衰退的阶段。这可能是由于整个同类产品市场出现萎缩，有更好的替代方案涌现，也可能是市场整体需求下滑，抑或产品被市场淘汰，竞争对手的产品在流行度、性价比或功能性方面更胜一筹。

所以，想更好地应对产品的衰退期，就得先弄清楚，到底是哪种原因导致了产品的衰退。如果是整个市场出现萎缩，就要考虑怎样进入新市场，如何高效地利用现有的技术基础和品牌价值；如果是产品遭遇衰退，就要及时地纠正偏差。

产品在衰退期转型成功的概率并不高，但也不是不可能。苹果就成功地在这一阶段把重心从台式电脑转移到移动设备；麦当劳针对人们饮食习惯的改变，推出一些限制卡路里的套餐和健康沙拉……这些企业都是利用现有的资源，在原产品之外开创了新的天地。

当然，还有一种延缓产品衰退的办法，就是寻求老用户的回归，或者是激活那些不活跃的用户更多地使用产品。在这个过程中，营销团队发挥着重要的作用，他们能够识别哪些用户最有回归的可能？这些用户最关注哪些功能？用什么样的方式通知这些用户？

如果产品确实已经走到尽头，那么终止服务等后续事项，就得排上日程了。尽可能以容易接受的方式通知现有的用户，告诉他们你的产品要关停了，后续的一些问题要怎样处理，以最优质的服务维护好与用户的关系，无论未来是否还有机会再相见。

产品生命周期在不同阶段间的过渡是不可避免的，而企业领导者尤其是产品经理，要做好的工作就是：把产品从起步期引入到成长期，尽可能地维持产品的成长性；在成熟期尽可能多地获取利润，在最后的衰退期保持产品的生命力。总而言之，企业管理层所做的决策和付出的努力，都会实实在在地影响产品生命周期各阶段的长度和质量；而管理者要具备的技能也会随着不同的阶段而发生改变，因而管理者要持续地精进、学习和改变，应对不同时期的挑战。