美国兰德咨询公司研究发现，世界上每100家破产倒闭的大企业中，有85%都是因为企业管理者决策不慎造成的。诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙更是直截了当地指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”

跨越周期，实则是在考验企业的增长能力，而增长能力的核心，就是持续作出正确决定的能力。归根结底，又落到了决策上。决策有大有小，有主有次，有急有缓，有些决策依据直觉和经验就能够正确地作出，但有些决策却需要探讨、征询意见，或是按照预先约定的规则来进行，无论形式如何，目的都是一样的，为了达到一个令人满意的结果。

通常，决策的行为在企业的管理活动中，是通过集权和分权的形式体现的。对多数企业来说，高度集权很容易导致决策失误，毕竟每个人都会受到思维定式和思维框架的影响，没有谁能保证永远判断准确，即便能力再强，也难以解决未来的所有问题。决策的行为如果集权于领导者一个人，风险远比群策群力的风险大得多。

然而，我们的企业经常会出现这样的情况：领导者意识到了凭借过去的经验做决策行不通了，可又不敢轻易放权，毕竟是自己辛苦打拼出来的企业，担心放权后失控。有的领导者尝试过放权，结果问题一堆，漏洞百出，情急之下又把权力收回。这就是我们常说的：一抓就死，一放就乱，一乱就收。所以，老板对于放权这一敏感问题十分谨慎。况且，国内也没有完善的职业经理人约束机制，他们不知道该怎样建立放权体系？哪些权力可以放？哪些权力不能放？该放到什么程度？放权后要怎样监督和管控？

说一个身边的例子：我们公司的一位客户T先生，经营着一家金融公司。四年前，他招聘了一位出色的CEO帮自己打理公司的所有业务，把公司的所有资料都交给了对方，然后自己去国外处理其他事务。这一去就是三个月，期间他对公司的事情基本没有过问，等第四个月回国时，发现公司的业务几乎陷入了停滞状态，资产也快被掏空了。

很显然，像T先生这样的放权，根本不是放权，而是弃权。把权力下放，不闻不问，没有任何的监督措施，甚至没有长期合作的历史，就把公司所有的权力交给了一个临时招聘的职业经理人，这样的放权是很随意的，也是一定要杜绝的。

放权是领导者要做的，但在放权的同时要进行监督，这就形成了授权。现在，有不少集团公司都采用“集团管控”的方式，其模式大致可分为三种：

·　战略控制型：集团总部对子公司提供战略指导，以战略来规范子公司的发展方向。

·　财务控制型：集团总部把注意力集中在子公司的财务管理、投资决策与实施监控上，只关注下属单位的盈利状况和自身投资回报、资金收益，不过问子公司的生产经营，他们只要达到财务目标即可。(www.daowen.com)

·　运营控制型：集团总部从战略规划制定到实施，对子公司全部进行管控，直接管理各种生产经营活动和具体业务。

无论是哪一种，我们要知道的是，放权一定要有监督机制作为保障，这样才是健康的、积极的授权。管控的目的不是束缚子公司或下属部门的手脚，而是要更好地调动下属的积极性与创造性。就像松下电器的创始人松下幸之助所言：“授权可以让未来规模更大的企业依然保持小企业的活力，同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”

那么，企业领导者该如何做到有效地集权与分权呢？

这是一门管理艺术，美的集团在这方面的做法堪称典范，值得学习和借鉴。

美的集团的经营管理机制有很多，如创新机制、激励机制、变革机制等，但其中最为核心、影响力最大的当属分权机制，它强有力地激活了企业前行的动力。

美的集团的前董事长何享健，在带领美的从30多亿走上1000多亿规模的发展过程中，一直对职业经理人授以最大权限，他们甚至可以自行决定几千万、上亿元的投资。为什么何享健敢这样放权？原因就是，他掌握了授权的艺术。

1998年，美的集团完成事业部制组织变革，之后就出台了一份70多页的《美的集团主要业务分权手册》，手册中明确规定了美的集团和事业部之间的定位与权限划分，还详细地阐述了美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度上的保障。之后，美的集团建立起精细到每个经营“神经元”的分权体系，将组织化整为零，成为一个个反应迅速的细胞体。同时，每个独立的细胞又时刻影响着组织内部的信息神经系统，让组织张弛有度，灵敏而有序。这种分权体系，已经成为美的最强大的竞争软实力。

美的在集权与分权方面，有一个“十六字方针”，可以说是分权管理经典，对国内的成长型企业有极大的指导和借鉴意义——集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。