没有健全结构的企业，犹如没有健康骨骼的人，站起来都很难，更别提行走和奔跑了。没有良好的结构设计，会让企业置身于混乱的状态中，而这种混乱恰恰是管理问题产生的重要原因。那么，组织结构该如何设计呢？它又由什么决定呢？

这又要牵涉到战略的问题了。一直以来，在战略与组织结构的关系上，谁决定谁、谁服从于谁，备受企业管理者的关注。哈佛教授、管理学大师钱德勒是最早对战略与组织结构关系进行研究的人，他在《战略与结构》一书中，研究了70多家公司的发展史，讨论了美国大企业的成长与发展，以及企业的组织结构如何进行调整以适应自身发展，并演绎出了美国现代公司及其管理架构产生和发展的普遍现象，最终提出了著名的钱德勒命题——结构跟随战略，即战略决定结构。

为什么是战略决定组织的结构呢？对此，有人提出过质疑，认为应当是先有流程，后有结构，流程决定结构。这样的说法是否能够站住脚呢？

在解释这个问题之前，我们要先弄清楚流程是什么？

所谓流程，就是一系列的经营管理活动，其核心目标是为了满足客户的需求，让客户满意。以制造业为例，从产品研发开始，到原料采购，再到生产、销售、配送等一系列环节，最终把产品送到客户手中，这一系列活动就是一个大流程。

如果以流程为导向来设置组织结构，显然就是以客户为中心，而不是以组织为中心。这种业务流程管理，的确比传统的职能管理进步了很多，但我们不能因此夸大流程的功能。流程的目的是服务好客户，而服务客户的本质依然是为了公司的经营。从管理的角度来说，所有的管理活动最终还是为了经营战略。

流程会对结构产生影响，但无法决定结构，它们之间不存在必然的因果关系。与其说“流程决定结构”，倒不如说“设计结构时要充分考虑流程的因素”，这样更加贴切。每当外部环境发生大的变化时，企业首先会调整组织结构，之后再更新相关的流程。从这个角度来说，我们可以把战略、流程和结构的关系归纳为——战略决定结构，流程影响结构。

那么，战略是如何决定结构的呢？(www.daowen.com)

企业的发展战略定位，决定了所要进入的行业，以及各项业务的组合。行业和业务特性不同，对组织结构的要求也不一样。比如，从事零售业和制造业，对应的组织结构肯定是不同的；哪怕都隶属于制造业，产品和业务组合不同，对组织结构的形式和要求也不一样，就像生产手机和生产服装，两者“相差”甚远；就算是相同行业的不同企业，其业务组合和结构也是不一样的。

即便是同一家企业的组织结构，也不是一成不变的，它要跟随不同阶段的战略来进行调整。我们以海尔为例，它过去主要生产家电，不做手机，也就没有对应手机业务的组织。后来，海尔集团看中了手机产业这块大蛋糕，决定进入手机生产和销售领域，就设立了与手机业务相匹配的组织结构。由此可见，海尔在组织结构上作出的改变，完全是为了适应战略的变化，如果不这样做的话，战略就没有办法实施。

企业的发展战略目标，决定了企业需要具备和发展哪些方面的资源。

假如一家企业的销售收入目标从过去的1000万发展到3000万，它需要具备的能力和资源要求肯定是不一样的。不同的战略目标，对企业人力、物力、财力资源的分配也是不一样的。倘若这家企业还是用原来实现1000万的组织架构，期待实现3000万的目标，无异于痴人说梦。同样，如果一个企业的组织架构明明能够完成5000万的目标，却用它来实现2000万的目标，那也是极大的资源浪费。

企业的业务战略和职能战略，直接决定要赋予企业什么样的职能要求，相应地体现在组织结构的设置上。比如，现阶段的策略是研发，那么组织结构的设计就要突显研发的职能；反过来，如果某产品不太受欢迎，要在一年时间内停产，那么组织结构的设计就要削减这方面的职能。总而言之，战略的重点是什么，组织结构的工作重点就要放在什么地方，要调整部门与职务的重要程度，以及管理职务和部门之间的关系。

如果企业规模较大，属于集团化的母子公司，那么母公司的管控模式和决策系统，就要依据子公司在集团的战略地位高低、总部资源与下属企业的关联程度强弱、子公司所处的发展阶段来决定。

综上所述，我们就可以清楚地理解，为什么是战略决定组织架构？一个内贸企业是不会设立外贸部的，而代工企业也不会成立研发部，零售企业更不会设立生产部，因为组织架构都是追随战略而设定的，它的存在就是为了支撑企业战略落地；如果企业的某一战略没有承载的部门，就会导致结构残缺。所以，在设置组织架构时，一定要以战略为导向。