磨合，本是机械行业中的一个术语。新组装的机器在运行初期，各个部件之间都需要一段时间的接触、摩擦、咬合之后，才能更加密合，逐渐达到最佳的运行状态。人与人之间也是如此，无论是经营家庭还是企业，都需要有一个磨合期。只不过，“磨”是人与人之间的矛盾和冲突，想要达到一个“合”的状态，最终，要在理念上趋于认同，并获得彼此的信任。

任何组织都会存在冲突，这是很普遍的事，区别就在于这种冲突是否可控、可管理。家族企业不同于一般企业，它的所有权和控制权会随着时间的推移而发生稀释、分散、分配和转移。当家族企业从一代交到二代手上后，不可避免的就是继任者与公司元老之间的冲突。

家族企业的冲突有其特殊性，也比较复杂。毕竟，这里牵扯到家族和企业两个组织，其原则和价值取向属于两个系统。家族强调的是情感、稳定，企业则追求效率、盈利。在这一点上，家族企业的管理者有时会倾向于保险，而职业经理人则侧重于开拓。这样一来，冲突必然会发生。

与此同时，家族企业的冲突如果源自家族内部的两个成员，很难通过一方离开而化解。公司元老虽然未必拥有家族企业的所有权，可他们具有心理所有权，跟随一代创始人共同创业，他们也像家族成员一样。当二代与公司元老发生冲突时，哪一方退出都会给企业带来损失。

虽说二代与公司元老之间的冲突是不可避免的，但这并不意味着事情无法解决。问题在于，要先搞清楚冲突属于哪一类型，再对症下药。通常来说，二代与元老之间的矛盾，主要体现在成长背景、知识结构、经营理念和管理模式上。

二代继任后，公司元老们不太认同新领导的战略目标和发展方向。事实上，这不全是坏事，适度的目标冲突，有助于提高家族企业的决策质量。可如果目标冲突过度了，就可能会因为意见难以协调而造成执行不力，甚至导致家族核心团队分裂。所以，对二代来说，如何把目标冲突维持在一个适合的范围内，是上任后的一大挑战。要让老臣认同新战略、新目标，成为新团队的骨干，就需要二代不断提升自己的领导力。(www.daowen.com)

不少二代接班人和其他家族成员在企业内担任高管职位，并不都是因为出色的能力，而是由于血缘关系。因而，公司元老对于二代接班人的能力会存在质疑，在工作的过程中可能会出现抵制或不认同，特别是在管理制度和管理模式方面。如果处理得好，有助于企业管理的改进，可如果处理不当，就会导致工作效率降低，甚至团队分裂，继而使得接班失败。

如果元老们与二代相处甚好，则对企业的发展十分有利；一旦两者存在关系冲突，势必会导致员工关系紧张，使得不少员工把工作精力放在人际关系处理上，他们要考虑究竟站在哪一方的立场上。这种关系冲突，是造成企业内讧、派系斗争最重要的根源。究其原因，无非是历史遗留的家族利益和企业利益之间的失衡，以及接班人的人格特点、价值观以及企业核心文化的碰撞。对二代接班人来说，这种关系冲突是各种冲突中最为复杂和难处理的一个。

企业在交班期间是最脆弱的时期，刚上任的二代也需要元老们的支持，倘若因冲突“赶走”所有的元老，传承很可能会失败。二代和元老之间的冲突，虽不可避免，但也不是无法缓解。

对刚接手企业的二代来说，需要全面深入地了解企业，包括各种明规则、潜规则、业务发展等，这个阶段很需要老臣的帮助。尽管在这个过程中，可能会遇到不少压力和阻力，但一定要摆正心态。其一，要深入地了解企业；其二，提高自身的能力和领导力，可以向公司元老学习经验，提升各方面的能力；其三，多一点包容和宽容。

当然了，要缓和并减少冲突，最重要还是真诚的沟通。先弄清楚，发生冲突的真正原因是什么？比如，元老们反对某个方案，他反对的究竟是这个方案本身，还是某个思路，或者新上任的领导？为什么要这样做？就这些问题，跟公司元老进行建设性的沟通，放弃旧的沟通模式，展开平等的对话。必要的时候，可以请顾问帮助双方学习积极倾听的技巧，在沟通中让双方了解彼此的想法和感受。