从年龄变化上看，从2010年开始，此后的十年里，是我国民营企业代际传承的高峰期。多数一代企业家年事已高，到了该退居幕后的时候，二代接班人则要背负着重任，继往开来。然而，有个不容忽视的事实，一直摆在中国的家族企业面前，那就是二代对于“子承父业”有强烈的“抗拒感”，在继承家业这件事上，他们充满了困惑与挣扎。

造成这种境况的原因有很多，比如价值观念上的冲突，中国经济变化速度太快啊，老一辈的事业走下坡路，等等。但究其根本，是家族成员之间不懂得有效沟通，创业者的价值观念很难被下一代接受和继承。不少华商家族企业在完成“交班”后，家族财富缩水近六成。之所以会失败，就是因为内部矛盾没有得到很好的处理。父子俩一坐下来，立刻就会争吵。

对于两代人在沟通方面的问题，很难分清孰对孰错，可谓是各有各的原因。

原因一：不少一代企业家的问题在于，他们具备绝佳的经营能力，习惯了凡事亲力亲为，追求效率的结果导致了集权统治，这种风格让下一代难以接受。一代企业家有着强大的毅力和意志力，也有敏锐的市场感应能力，这些天赋不是人人都有的，即使是自己的亲生子女，也未必能够得到智慧的传承。有些一代在交权的过程中，总觉得子女的能力还有所欠缺，心急如焚，不断施压和干预，致使二代产生了逆反和抗拒的心理。

如果要顺利传承，一代企业家必须要正视一个事实：接班人有他自己的特质，也有其不完美之处，不能把自己的一套标准强行套在子女身上。只有用开放的姿态去接纳他们，在关键之处给予引导和帮助，才能让“传”与“接”的过程更顺利，成功性更高。

原因二：于公来说，两代人饰演上司和下属的关系，且涉及其他员工和职业经理人的权、利、观点，如果二代没有做出什么丰功伟绩，老员工未必信服（这一方面，我们在后续的章节中会具体谈到，在此只做简单的说明）。于私来说，所有的行为都要遵循企业的规章制度，父子之间的亲情与工作要求很可能会出现难以取舍的情况，情绪的蔓延和标准的拿捏，容易引发争执。这种复杂的关系和角色的混淆，使得家族企业的传承问题变得复杂，许多方面都需要找寻平衡。

原因三：不少家族企业都是家长权威制，所有决策都要听从家长的。一代创始人很难了解子女的想法是什么。二代从小生活环境优越，多半都接受过优质的教育，有自己的理想，渴望创业；或是过惯了奢靡的生活，不愿意承受经营企业的辛苦，有时也无力承担。对创始人来说，他们不愿轻易放弃自己打下的江山，非要传承下去。一个想传，一个不想接或接不了，加之两者的生活环境差异，导致沟通隔阂越来越大。(www.daowen.com)

原因四：二代的兴趣点往往都是一些新事物，他们在企业经营理念上跟父辈有很大分歧，但又无法得到父辈的认同，因而产生了分歧。实际上，这些问题不是不能协调，不少成功的家族企业都会尽最大的力量保护子女的兴趣。李嘉诚就是一个很好的例子，接班人的优势在哪儿，他就到哪个市场和行业中去，提供一个多元化的平台。

事实上，两代人之间的价值观和理念出现分歧是很正常的事，这并不代表家族企业一定无法完成传承的使命。要解决这个问题的核心就在于，必须建立家族的共同核心价值，以及明确的治理体系，两代人共同遵循，否则异议就无法裁决，纷争也没办法沟通。

家族委员会是一个不错的样本，定期召开会议，讨论和家族发展相关的各种问题。当然，一定要确保后代在家族委员会中有发言权，能够表达出自己的想法。有不少家庭都会创造一个家族内部协议，这不同于法律文件，但很有指导意义，会规定家族的价值观、使命、未来走向，以及如何实现公平，等等。有了清晰的界定和描述后，家族企业在传承时就会减少误解和分歧。

家族企业的传承不是短期内就能促成的事，有了制度层面的保障后，还要加强日常沟通。沟通是双向的，且要站在对方的立场思考，理解对方的处境和困惑，秉持一份同理心。必要的时候，要退一步思考，这样才能实现有效沟通。

尤其是一代创始人，切不可始终用家长权威去压制二代，要放下权利和权力，给予接班人试错的机会。如果一直攥着权杖不放，到最后就会发现，没有人能够接得住这份担子，它始终压在自己的身上。传承传承，总得先肯“传”，才能谈如何“承”。