战略转折点在很多情况下都可能出现，但在企业生命周期的拐点上出现的概率更大。这是因为，企业在生命周期的每一个阶段都会面临不同的问题，而这些问题足以让企业消亡。

我们说过，正常的问题来自企业的成长，问题不是因企业而起，而是企业所面对的情境。正常的问题是企业可以自己解决的，按部就班地逐步克服即可。对于意料之外的正常问题，可以称之为过渡问题，是跨越生命阶段之后自然会消失的问题。

既然企业会在成长中出现各种问题，那就需要用管理来干预了，这样才能确保企业能够持续成长，活力再现。接下来，我们就谈谈，企业在生命周期不同阶段都面临哪些危机，该进行怎样的干预和管理，希望这些总结性的内容，可以为企业管理者带来一些收获。

婴儿期的企业，最主要的危机包括以下几点：创业者无法获得股东、供应商、家人或银行等方面的支持，在忙碌和疲累中丧失信心和承诺；流动资金长期匮乏，导致企业夭折或无法进一步成长；缺乏主要的活力业务，付出了很大的辛苦，收益甚微。

针对上述问题，企业领导者应该保持坚定的意志，努力取得必要的支持；关注现金流量，可制订以周为单位的现金流量表；集中业务焦点，找到关键客户，建立稳定的合作关系，确保企业立于不败之地；找到公司的核心竞争力，把资源集中于此，形成战略焦点；保持高效的执行力，任用有拼搏精神、务实的人才，这一阶段的企业必须全员皆兵，人人能作战，不适合任用只想固定上下班、领薪水的管理者。

学步期的企业，最主要的危机包括以下几方面：企业盲目扩张，进入陌生领域或承接高风险项目，导致多年本业的积累毁于一旦。这一时期，企业未建立企业运作所需要的团队，如生产、营销、研发、财务、人力资源等，犹如雨伞的伞骨不平均，撑开后无法挡雨。很多企业止步于这一时期，都是因为核心团队能力不足。

针对上述问题，企业领导者应当慎重评估各项投资，在没有建立更强大的竞争力之前，不要轻易进入其他弱势领域；同时，还要积极建立强有力的管理团队，管理快速成长的人力资源，有效控制组织发展的方向。

青春期的企业，最主要的危机体现在以下几方面：创业者与管理者之间发生冲突，老人与新人之间发生冲突，在规范化过程中彼此失去信任，为了维护自身利益，忽略了客户的存在。这个时候，创始人很可能被排挤而离开公司。为此，很多企业在青春期就落入陷阱，放弃规范化，持续人治，制度建立不起来。(www.daowen.com)

针对上述问题，企业创始人要亲自参与或主持规范化管理的建立过程，如果要借助顾问来建立规范，最好由顾问指导，部门管理者自己制定规章制度，规范化制定小组负责审查。如果让顾问代替公司来拟定一套规章制度，多半会失败。另外，要协调老人与新人的关系，促成团队融合。大力培养中层管理者的能力，否则企业很难实现跨越。

盛年期的企业，最主要的危机体现在以下几个方面：企业自傲自满，欠缺危机意识；领导班子过早退休，传承失败；企业缺乏具有综合管理能力的高级人才。

针对上述问题，企业应该建立运用愿景的张力，调动全体人员的积极性，强调危机意识，避免自负自满；建立企业大学，全面培养各类人才，特别是高级人才；制定企业全盘发展战略，重新整理企业的组织架构和流程，让其实现有效运作，尤其是涉及以客户为核心的流程，以及横向协调与沟通的能力。

成熟期的企业，最主要的危机体现在以下几个方面：过分注重形式，忽略目的和本质，重视做事过程的对错，忽视做这些事的理由。这个时期的企业，已经丧失了创业精神，趋向于保守，害怕犯错；制度严密，但缺乏创新的文化配合，导致活力丧失。

针对上述问题，企业要努力激发组织的活力与竞争力，对过去形成习惯的事务，也要多问一些“为什么”，重新审视组织的活动是否合理。同时，还要运用企业文化来降低管理的成本，运用文化来调和制度的生硬与欠缺。

我们的企业领导者要明晰一点：管理的目的并不是为了创造一个没有问题的境界，而是通过不断调整组织的弹性与自制力，带领组织发展到盛年期，并维持这种健康的、有活力的状态。