讲了这么多战略转折与战略制定的内容，最后，我想对这部分内容做一个简单的总结。企业想要不断地跨越S曲线，保持一个持续增长的状态，需要注意四个核心要点，而这四点也是在战略层面避免失败的四个关键点。

在前面的内容中，我们用了不少的篇幅来讲战略转折点的重要性，以及转折点出现之前的征兆性景象，比如，行业出现了大规模的并购、新专利不断井喷、新技术出现、陌生人出现，这些都意味着战略转折将至。在这个时刻，企业领导者就要考虑如何形成企业的可再生能力，这是企业永续经营、持续发展的关键，也是企业家核心能力发展的必经之路。

对于新创企业来说，入错行是很可怕的一件事。你进入了下滑的行业，或是红海行业，胜出的概率是很小的。想想就知道，在一个沉闷的、日渐萎缩的市场里，你想把东西做得出色，那要付出比在其他领域更多的努力和心血。相反，如果你进入了高速成长的行业，或者是蓝海的行业，在这些有吸引力的行业里找到合适的位置，相对就容易一些。如果不是初创企业，那就要在自己所处的行业中，找到具有吸引力的增长点。

管理学上有一个“经理封顶”原则，即企业能走多远，企业能长到多大，取决于企业家的精神和才能。创业者是企业最大的资产，企业的成功有90%是企业领导者的成功，企业的失败有90%是创业者的责任。

彼得·德鲁克也强调过：一个组织只能在其价值观内成长，一个企业的成长被其所能达到的价值观所限制。如果企业领导者的知识贫乏、见识浅薄、思维封闭、眼界狭窄、经营思路不开阔，那么，由于经营思维空间限制，大量的产业和市场机会，都与他和他的企业无关。

出色的企业家不是与生俱来的，任何一个创业者都是“万丈高楼平地起”，一点一点攀爬修炼出来的。所以，企业领导者的修炼，会影响他的决策能力，而企业家的个人决策，又决定了组织的命运。(www.daowen.com)

硅谷著名企业家埃里克·莱斯在《精益创业》里提到：“小步快跑，快速迭代，是互联网时代的创业法则。”在传统工业经济时代，试错的成本很高，根本错不起；可在网络经济下，迭代的成本变得很低，这就让快速试错变成了一种可能。

迭代的目标，可能是不确定的，只为了试探用户的反馈，发现新的市场机会。迭代的周期，也是比较随机的，出现问题随时解决，没有问题就优化细节，变化风格，提升用户的新鲜感。如果把创新比喻成跑步，那正确的姿势就是“小碎步”，只有小步快跑，才不容易绊倒，才能不断地调整方向。

“7-11便利店”就是一个典范：通常在100平方米的店铺里，可以摆下大概2000种商品，但“7-11”每年上新的商品数量就1300种。换句话说，它一年中大概要更换70%的商品，换算下来，平均每天就要更换3～4种。“7-11便利店”有一个试验新品的货架，如果卖得好，产品就会被升级为常规产品继续销售；如果卖得不好，立刻采用打折促销的办法清理库存。

再拿汽车行业来说，国际主流的车型换代周期是6～7年，但韩国的现代车型基本上是3年一换代。这种快速换代不一定能保证成功，但起码能在一定程度上抓住那些追求新鲜体验的用户。所以，我们的企业要学会与时俱进，不能固守原来的理念，要有容错的机制，保持一定的灵活性，鼓励局部创新，在迭代中蜕变。

有关企业家自身修炼与组织灵活性的内容，三言两语很难解释清楚，我们在后续的篇章中会详尽地介绍。写到这里，我不禁有了一种感慨：无论是企业还是个人，想要不被时代淘汰，都不能固步自封，要无止境地学习，要努力去创新，只有这样才能完成一次又一次的跨越，让生命变得更有价值和意义。