对成长中的企业来说，在扩张的过程中都面临着一个谜思：要不要制定多元化战略？这是企业长期以来一直想解开的困惑，也是管理学界和企业界议论的中心主题之一。在过去几十年里，全球企业对多元化战略都产生了异乎寻常的热情，并进行了不懈的探索。

为什么多元化战略备受关注和青睐呢？最早，是因为大家看到了GE通用汽车在全球范围内开辟了多元化经营的路径，并取得了耀眼的成功。企业的本质决定了它有不断寻求扩张的需求，市场很残酷，如逆水行舟，不进则退。正因为此，几乎所有优秀的企业，都或多或少地进行着多元化的努力，然而现实又怎样呢？很残酷，几乎所有优秀企业的危机与衰亡，也都跟多元化战略有关。

多元化经营模式，究竟是好是坏？这成了一个谜思。事实上，多元化战略本身不存在对错好坏之分，其执行效果取决于执行主体和执行时机。就如海尔总裁张瑞敏所言：“问题不在于企业搞不搞多元化，而在于企业自身有没有能力搞多元化。”

结合生命周期理论，我们可以看出，任何行业和产品都遵循孕育、成长、成熟、衰退的发展轨迹。因此，当成熟期的企业在“天时、地利、人和”方面都占据独特优势时，专注内部发展或通过并购活动涉入新的专业领域的多元化发展，无疑是一个很好的选择。

处在成熟期的企业，在发展链条上占据高位，具备实施多元化战略的多种优势。

首先，有相对剩余的财务资源，成熟稳定期是企业生命中的黄金阶段，盈利能力强，现金流充沛，对存量资本和流量资本的操控能力有其他企业无法比拟的优越性。

其次，成熟期经过市场竞争的检验，已经建立了有组织特征的管理模式与规范制度，集合了有丰富管理理论和实战经验的管理人才，为实施多元化战略提供了有力的支持。

再次，成熟期企业历经锤炼，企业的组织体系已经稳固，各项规章制度日臻成熟，企业制度化工作走向正轨，有强有力的风险评估系统、决策支持系统、监督评价系统和反馈系统，可以保证多元化战略实施的效率和效果。

然而，并不是具备了这些优势，成熟期的企业实施多元化战略就可以高枕无忧。不然的话，就不会有那么多优秀企业栽倒了，在这个过程中，有一些陷阱是我们必须要提高警惕的。

不少企业在进行多元化战略时，进入的领域比较广，行业范围跨度大。领导者忽略了一点，企业拥有和可控的资源是有限的，过多地把资源投入新行业里，很容易导致对主业产品与核心业务投入不足，逐渐丧失在原有行业或业务上的竞争优势。如果企业投资太过分散，意味着原来的核心产业投入的资源被削弱，主导产品和业务的竞争能力也会随之下降。

所以，尽管成熟期的企业有不少优厚的多元化经营条件，但也需要注意经营广度与深度的匹配，控制范围的实施多元化，避免掉进陷阱。

许多企业在进行多元化经营时，总是偏好不相关多元化。我们都知道，隔行如隔山，在不相关的业务领域内经营，管理和协调的难度是很大的。企业规模扩大，机构增加，原来的分工、协作、职责、利益平衡机制都会被打破，整合、管理、协调企业内部资源的难度变大。

成熟期的企业要进行多元化经营，很有必要从全局的角度对各业务资源进行整合投资。

多元化经营失败的案例有很多，它们最终的表现都是资金链断裂。大多数的企业在多元化经营的过程中，投资过于盲目，没有掌控好投资的节奏与力度，掉进了疯狂扩张规模与速度的陷阱中，忽略了扩张过程中隐性的财务风险也在随之提高。当这种危险变成了财务危机时，如果企业的融资能力不够强大，就会走向衰亡。

成熟期企业在进行多元化经营的过程中，要在投资、融资、经营、分配这四个财务主体活动中实现有机协同，形成良性的财务循环系统。投资和经营是主体，融资和分配是手段，四者共同为成熟期企业完成多元化战略目标服务。

成熟期的企业，企业文化基本已经定型，与新型管理思想之间很容易产生冲突，导致内部矛盾丛生，各个文化派系之间展开激烈的争夺，继而制约了企业健康有序的发展。我们都知道，大树不惧风雨，但怕虫蛀，最坚固的堡垒往往都容易从内部攻破，成熟期企业得以立足市场的成熟而独特的企业文化，在多元化拓展初期，可能会成为一种强大的阻力。(www.daowen.com)

劳伦斯·米勒在《美国企业精神》一书里说过：“公司唯有发展一种企业文化，这种文化能够激励在竞争中获得成功的一切行为，这样的公司在竞争中才有可能成功。”所以，成熟期企业在推进多元化发展的过程中，一定要注意企业文化变革的整合问题。

综合来说，多元化战略并不是助企业制胜的法宝，它是企业转变发展的主要形式之一，但并不适合所有的企业或企业发展的任何阶段。对于行业内发展潜力大、限制小的企业，纵向一体化或专业化发展，也是不错的选择；对于行业内发展潜力小、产业格局已成熟稳定，很难有突破的企业，选择多元化发展是企业壮大成长的一个必经过程。

然而，对成熟期企业而言，如何在多元化上完成惊险一跃，又是一个无法回避的致命挑战。怎样才能让成熟期企业在实行多元化战略的过程中，有效降低失败率呢？我想，最主要的问题就在于，结构调整的匹配程度。

企业在实施多元化战略时，要谨慎选择新进产业，不能想当然，而是要结合国家政策导向和产业前景，使之相匹配。这样能够规避风险，从源头上控制多元化战略的起点和方向。

原因很简单，国家政策鼓励进入的产业，可有效地规避政策风险，无论是行政审批还是融资渠道，都比其他产业要有优势。如果新进的产业与国家政策导向相违背，那就要面对很多不可预知的风险和不可抗力的冲击。

新产业的前景也十分重要，它直接决定着进入这个产业后的风险程度和成功概率。进入一个新兴的、朝阳的产业，就可以不用在细分市场进行“红海厮杀”，可以进入改变市场结构的“蓝海”，闯出另一片天地。如果选择了进入成熟的产业去竞争，那就意味着要投入更多的资源、更多的精力和成本，经营风险是很大的。

我们说过，多元化战略适合成熟期企业，这样的企业原有产业成熟、稳定，已形成了自己的核心竞争力。在这个基础上推行多元化战略，进入新的产业，比较容易在新领域闯出一片天地，逐渐取得行业的领先地位，培养新的核心竞争力，再基于新的核心竞争力踏入其他新的领域，形成良性循环的扩张模式。

如果企业处于初创期，尚未形成核心竞争力，是不太适合进行多元化战略的。当然，就算是成熟期企业，也要避免那种遍地开花式的、疯狂“抢钱”式的多元化扩张，那样很有可能把企业带入深渊。所以，多元化战略一定要战略清晰，具有稳定性、持续性和可操作性，让多元化战略与企业自身发展阶段相匹配。

要保障多元化战略能够稳定持续地进行，一定要考虑多元化战略与企业自身资源的匹配程度。企业自身资源主要包括：企业的组织架构、管理水平、资金状况、技术水平、人力资源等，这些资源决定了多元化战略的发展速度、发展层次及结果。

特别要重视的是人力资源的匹配程度，毕竟在企业经营活动中，做决策的是人，执行的也是人，人力资源的供给率在一定程度上决定着其他资源效力的发挥。所以，保障人力资源的质和量，适时地调整组织架构，提升管理水平，提高资金的供给运作，是保障企业多元化战略成功推进的基础。

在进入新的产业时，企业要特别关注一件事，那就是审视原有的竞争优势因素，包括组织架构、管理模式、竞争战术、产业链发展、企业文化等，将其与新产业的特点结合，有选择性和针对性地复制到新的产业，这样可以有效地发挥企业原有竞争优势的效力，同时降低经营风险。

有些企业在实施多元化战略后，把现有的资源全部投向了新产业，忽略了对原有优势产业的投入和升级，结果导致新的核心竞争力尚未形成，原有的竞争优势也被削弱。这就属于多元化战略与各产业板块资源投入程度不匹配，渠未建好，水源未引进，原有水量已干涸。

企业进行多元化战略，要在各板块之间找到资源投入的平衡点，既要发展新板块，也要不断巩固现有产业优势，保持核心竞争力，以健康稳定的当期效益为基础，稳健地进行多元化战略。简而言之，着眼于未来，立足于当下。

企业在稳定、持续推进多元化战略的同时，要保证多元化战略具有灵活性和动态性，当外部环境发生变化时，特别是不可抗力因素出现时，可以及时地对多元化战略进行调整，完善退出机制，把企业的损失降到最小，力求使多元化的根本不动摇。