战略的本质是什么？迈克尔·波特指出，是抉择、权衡与各适其位。

有没有人人都满意的企业战略呢？说实话，不太现实。战略的起点是一场抉择，有些东西必须摒弃，集中优势兵力，才能帮助企业制胜。在多数情况下，我们不仅仅知道自己要做什么，还要知道自己不做什么。

战略要反映出一个独特的价值主张，如果你的战略在本质上和竞争对手如出一辙，那么，结果肯定不如你想象得那么乐观。因此，在战略转折点上，我们要慎重思考几个问题：

·　我们最擅长什么？最不擅长什么？

·　对企业引擎驱动力最重要的经济指标有哪些？

·　组织的核心人员最热衷于什么？

弄清楚这几个问题，是为了帮助企业选择属于自己的、占有优势的、独一无二的道路。在制定战略时，我们要围绕四个核心问题来进行。

身为企业领导者，你有没有想过：企业要做些什么？规模应该多大？应该处于哪些行业？其实，这就是边界的问题。

边界有三种延展方向：横向、纵向、整体。横向边界，指的是企业服务的产品市场的规模，或者说这个市场有多大；纵向边界，指的是企业自己从事的活动，以及从市场专业性公司进行购买活动的范围；整体边界，指的是企业在其中竞争的一系列不同业务的集合。

定位分析，就是分析企业怎样竞争，并获得竞争优势。思考一下：你的企业如何在竞争中定位？你拥有的竞争优势的基础是什么？随着时间的推移，准备进行怎样的动态调整？

定位分析涉及两个方面：其一是静态，在某一特定时点上，企业能否以低成本为基础进行竞争？或者说，它在关键维度上的差异化，是否会导致它比竞争企业的要价高？其二是动态，企业如何积累资源和能力，以及如何随着时间的推移作出调整，来适应环境的变化？这一点可以刺激企业与领导者创造全新的竞争优势，这些基础将重新定义行业，并逐渐削弱现有的获得优势的基础。(www.daowen.com)

为了设计和实施成功的战略，企业一定要认识自己所在的竞争市场的性质，即：企业目前所处的市场性质是什么？在这个市场中，企业之间竞争关系的实质是什么？原因在于，不同行业的绩效不是一种偶然或幸运事件。

举个最简单的例子：在制药行业中，哪怕是很平庸的企业，从整体经济的角度来看，也是有盈利的；到了航空行业，哪怕是很不错的企业，在最好的时候也只能得到较低的利润。所以，我们在设计战略的时候，一定不能忽视行业结构的性质。

假如企业已经选定了做什么，且认识了市场的性质，并跨越确定如何竞争以及竞争的基础，那它依然需要通过内部组织来实现这个战略。所以，我们就要思考：企业内部的组织结构要怎样设计？激励制度要怎样安排？企业内部个人目标与企业大目标要协调到什么程度？这些都是必修的功课。

要进行正确的战略制定，企业需要全面考虑竞争态势、顾客需求、资本市场、产业结构等，还要考虑企业将选定的战略付诸实践的能力。至于到底该如何制定战略，我们可以参考埃森哲公司的一些建议。

·　分析潜在的市场机会，以及自身的竞争优势，以此作为战略发展的基础。基于对整个市场和竞争的理解，需要提出和评估一系列的经营战略选择，来决定长期目标。

·　建立完整的经营模型，为经营计划的制定提供指导。一个经营计划进一步定义资金与资源的投入，分析成本和收入、预期的利润等情况，并充分考虑投资回报、经营回报、现金流量、市场份额、保本期等战略指标。

·　制定执行计划，它确立了特定的财务和运作的阶段目标，并使资源投入应用。执行计划的内容应涵盖以下几方面：执行计划的时间表、紧急情况下的计划、监督与成果跟踪机制、潜在的执行障碍、执行资源的必要条件等，应当尽可能周密地考虑到所有细节，从而提高计划的可行性。

·　战略要清晰而鲜明，不能有任何模糊。今天的外部环境瞬息万变，企业想获得成功，领导者就要紧绷思考的弦，经常自问：外部和内部的变化，造成了怎样的优势与劣势互变？企业面临的机遇和威胁是什么？我要把企业引向哪里？下一个十年的增长点在哪儿？只有勤于思考，才能胸中有数，不然就会变得被动，疲于奔命，忙于解决眼前的危机，却荒废了长期的收成。

总而言之，作为企业的领导者，一定要学会有所取舍。了解自己的优势，集中精力去做自己擅长的事。如果没有什么特长，那就问问自己，当初为什么选择进入这个行业？倘若你幸运地发现，自己拥有某些独一无二的东西，在某个地方比别人做得好，那么，它很有可能就是你要发展的方向。