1996年，格鲁夫在撰写《只有偏执才能生存》这本书时，英特尔的年终战略讨论开幕。会上，格鲁夫提醒所有的英特尔人，要注意互联网这一重大变化，他认为：互联网是下一个影响英特尔的“十倍速因素”。

什么是“十倍速因素”呢？这要追溯到哈佛大学教授迈克尔·波特提出的“五力模型”，这是用于行业分析和商业战略研究的理论模型，确定了竞争的五种主要来源。格鲁夫以此为基础，又增加了“一力”，认为影响企业竞争力的因素有六个：

·　企业供应商的实力、活力和能力。

·　企业客户的实力、活力和能力。

·　企业现有竞争对手的实力、活力和能力。

·　企业潜在竞争对手的实力、活力和能力。

·　互补企业的实力、活力和能力。

·　企业产品或服务项目的替代能力。

影响企业的竞争力因素不是静态的，而是不断变化的。格鲁夫认为，上述六个因素中的任何一个发生的巨变，都是“十倍速变化”，也就是这个因素在短期内势力增至原来的十倍。很多人可能会问：是不是每一个战略转折点都会表现出十倍速变化？或者说，每一个十倍速变化都会导致战略转折点？

对此，格鲁夫的回答是肯定的。他提出：但凡上述因素中的任何一个（竞争、技术、用户、供应商、互补企业、营运规则）发生十倍速变化时，企业领导者就要提高警惕，很有可能一个新的周期即将来临，要么你去颠覆别人，要么别人颠覆你。

这里需要说明一点，如果组合的整体发生了十倍速变化，那么，结果已经是不可逆的了；如果是单一要素发生十倍速变化，企业还可以依据它来进行战略转型。

这是考验企业家敏感与智慧的时刻，转折点一旦到来，有准备的、有实力的、掌握游戏规则的企业，很可能就会在这个转折点后实现第二波的成长；没有准备的、实力不足的、不能掌握新游戏规则的企业，很可能就走向了没落。

对任何一家公司的领导者来说，最大的焦虑点就是“增长”，战略转型的第一目的也是增长。我们知道，增长有两种方式，一种是稳定的线性增长，另一种是第二曲线式增长。

稳定的线性增长，是指在原有的曲线里，沿着原来的技术、产品、行业、市场渐进式地增长，但增长速度只在10%左右。然而，企业对增长的需求不是一成不变的，10%的增长速度俨然无法满足一个卓越企业对自身的要求。

有没有一种增长，能够带来“十倍速”增长呢？当然有，这就是第二种曲线式增长。所谓基业长青、永续经营，说的就是企业能够一次又一次地跨越第二曲线。但是，这种增长并不是在原有曲线里连续性地进步，而是非连续地跳到第二曲线里，获得十倍速增长。很多企业之所以衰落，就是因为面临非连续性的时候，找不到破局点，无法跨越到第二曲线。(www.daowen.com)

就如创新理论大师熊彼特所言：无论把多少辆马车连续相加，都无法造出一辆火车来。沿着同一个经济结构的增长，无法带来经济的实质性发展；如果只在一个经济体里面或者只在第一曲线里面增长，最终的效果就是零利润、零利息、零增长。只有从马车跳到火车，才能取得十倍速的增长。

所以，问题来了：要怎么从马车跳到火车呢？

这就要回归到我们开篇时讲到的“十倍速因素”了，每次行业出现十倍速时，第二曲线就出现了。在第二曲线开始的时候，有一个关键点，我们将其称为“破局点”。在破局点之前，曲线是下降的，击穿了破局点之后，就跨进了高速增长的轨道。

当我们找到了单一十倍速变化要素，瞄准了破局点时，该怎么击穿它呢？

查理·芒格说过一句话：“取胜的系统在最大化单一要素和最小化其他要素上，走到近乎荒谬的极端。”这句话很有指导意义，写到这里时，我想起了巴菲特的一个经典故事。

巴菲特问在座的投资人：“你认为未来最重要的20个投资领域是什么？”投资人纷纷把自己的答案说了出来。接着，巴菲特让他们从这20个领域中选出3个，大家投票表决。最后，巴菲特说了一句话：“你未来的人生就是要远离另外17个领域。”

这与查理·芒格的观点如出一辙，就是舍九取一，最大化单一要素。

乔布斯在做iPod的时候，索尼也推出了CLIE，这款产品集中了索尼50年的高科技因素，既能听歌、录歌、编辑歌，还能录视频、编辑视频、播放视频，且可以当计算机用，体积小巧，放在兜里就可以。听起来是很“高大上”的一款产品，它有没有胜出呢？

很遗憾，CLIE的功能太复杂，很多用户根本搞不清楚怎么用！反观iPod，简单到可怜，只有听歌的功能。但是，在2007年，iPod的市场占有率却达到了70%，占苹果公司50%以上的收入！新产品的产生，并不是要做一个更大、更全的产品，而是把原有体系里的某一个功能点，放大为一个新产品的整体。iPod就是把听歌这个单一要素做到了最大化，最终脱颖而出，成就了大道至简的苹果。

伊隆·马斯克在创办PayPal的初期，原本打算用PayPal提供整合性的金融服务。我们可以想得到，这是一件多么复杂的问题，事实也正是如此。当他们向别人介绍这个系统的时候，几乎所有人都没兴趣。可是，当对方听说这个系统里有一个小功能，可以用电子邮件付款时，眼睛里都闪现出了光芒。于是，伊隆·马斯克决定，放弃其他的一切，把电子邮件付款这个小功能拿出来作为PayPal的全部。结果，就是我们看到的，PayPal一炮而红。

国内也有成功的典范，美团移动互联网转型就是其一。

美团创始人兼CEO王兴，是一个很有预见性的领导者。他比整个行业提早一年就开始了移动互联网转型。在2012年的时候，李彦宏还认为移动互联网没有到来，而王兴却在2009年，就已经判断移动互联网时代已至。当时，尽管PC上还有巨大的流量，但王兴还是决定要转型移动互联网。

在有限的资源下，美团切断了PC所有投放，用全部的钱购买移动用户。在此之前，美团在PC的转化率高达30%。这样的转型，带来了什么样的结果呢？看看数据，我们一目了然：2011年底移动端交易占比5%；2012年底移动端交易占比30%；2013年初制定的目标是50%，结果年底达到了70%！美团，提前一年完成移动互联网转型。

毫无疑问，上述的这些顶级玩家们，都准确地识别出了战略转折点，并将单一要素最大化，成功地击穿了破局点，完成了从马车到火车的跨越。作为企业的领导者，我们应当透过这些成功典范，有所启发和思考，毕竟这是对创始人能力的一场巨大考验。