战略转折点的变化往往是在暗中逐渐聚集起来的，你知道有变化，却不知道什么在变。没有人会事先为你敲响警钟，提醒你已经站在了转变的边缘，这是一个渐变的过程，各因素悄悄积聚，并开始改变企业的特性。每个企业在发展的道路上都会遇到战略转折点，有的企业利用这个转折点走上了辉煌之旅，而有的企业则成了明日黄花。

为什么会有如此大的差别呢？我想，这个问题与企业领导者有密不可分的关系。

多数企业在进行战略分析时，都会对经济因素、人口统计因素、技术发展、竞争对手的特点和行动、企业内部优劣势等进行评估，但很少会把组织内部的关键管理者纳入其中，即使在分析竞争对手的行动时，也忘了对竞争对手的领导者进行分析。

不得不说，这是一个很大的漏洞。在讨论战略的时候，我们不能忽略做决策的人。毕竟，任何组织都是人在管理的。领导者会根据自身的经验、价值观、个性来作出选择，你对他们了解得越多，就越能够明晰他们的企业战略？

实际上，当我们觉察到了异常，而过去的成功经验又无法解决问题，基本上就意味着战略转折点到了。这时候，能否果断地作出正确的战略转移决策，是对企业家的一次巨大考验。请注意，这里面包含着两层含义：第一，企业家能否做到果断地执行；第二，执行的方向与策略是不是正确的。

然而，在企业面临严峻的情形时，很多CEO并不如人们所想的那样，都能散发出“超人”和“英雄”的光芒。实际上，更多的CEO都和普通人一样，会本能地采取防御性态度：不面对现实，不能面对变化，有时甚至选择什么都不做，哪怕他们心里知道应该做什么。这也不难理解，人都有弱点，并且会作出不理性的决定。

抗拒，是因为痛苦。战略转移对企业来说是一场痛苦的体验，因为你要否定过去的成功经验，你要跳出熟悉的舒适区；如果是被动地实施战略转移，痛苦还会加倍，因为企业内部会产生极大的阻力，甚至在人力和财力上都要付出巨大的代价。

英特尔曾经是存储器的代名词，当日本同行推出了低价优质的同类产品后，它遭受了强烈的冲击，节节败退。面对这样的处境，英特尔狠心放弃了存储器市场，关掉了苦心经营十余年价值几亿美元的工厂，解散了几千名员工。这是一种什么样的体验？我相信，所有的企业创始人和领导者，面对这样的一幕，都会感到心痛和不忍。这个时候，我们要战胜的不仅仅是理智，还有多年来对企业投入的情感，企业犹如自己一手养育的孩子。

那么，在战略转折点时刻，企业领导者该秉持什么样的思维，做好哪些事呢？

首先，你要通过详尽的调查研究，了解并熟悉消费者、竞争对手目前以及未来可能发生的情况，它有助于你认清主要矛盾，抓住战略枢纽的关键。

其次，对你了解和掌握的情况进行具体分析，认真鉴别和比较各种复杂现象、情况和问题，找到事物的本质与核心。

再次，全面地看待问题，不能盯着个别之处，一叶障目。同时，要摒弃主观思维、片面思维，不能“想当然”“自认为”，也不能只看表面。要克服经验主义、教条主义，以及官僚主义。

法国未来学家H·儒佛尔提出：“没有预测活动，就没有决策的自由。”

未来充满变革，未来只能预测，有效预测是英明决策的前提。谁能够洞察到先机，谁就能够抓住机会。未雨绸缪，只做上述的这些事肯定是远远不够的，还需要预先制定战略转折的目标、内容和方法。当战略转折的目标确定后，还要将其进一步变成行动计划，规定其完整、系统的具体内容和方法，英特尔公司在这方面做得就很出色。

为了掌握市场的主动权，更好地驾驭计算机用户，英特尔公司开始大肆宣传“Intel-inside”。当时，很多行业内的人士不知道英特尔公司在做什么，为什么要选择跟消费者直接沟通？这看起来是一件费力不讨好的事，买它产品的是供应商，而不是最终消费者，花这份冤枉钱干什么？

英特尔公司自有它的想法，它不但自己这样做，还拉着电脑供给商一起打广告，并补贴一部分费用给供给商。英特尔公司还规定，在所有的平面广告中，它的标志不能小于供给商的标志，且要放在显眼的位置。很显然，这就意味着，供给商在做广告的同时，也在替英特尔做推广。英特尔公司也依靠着这种营销创新，获得了最大的利益。

前面说过，内外部环境的变化是一个渐进的过程，正因为变化不是突然发生的，才导致不少领导者身在其中却浑然不觉灭顶之灾行将来到。有些企业领导者在经营过程中，对外界环境的变化视而不见，因而也就无法觉察战略转折点的出现。

那么，怎样来提高自身对渐变的敏感度呢？又如何做到见微知著呢？(www.daowen.com)

这是每一个企业领导者都要认真思考的问题，也是一项必修的技能。结合过往多年的工作经验，我认为，下面这几件事是所有企业家们都应该重视，并要努力去实践的。

第一件事，时刻保持危机感，建立有危机感的企业文化。

变是唯一的不变，我们要认清这一现实，如果墨守成规，不能顺应时代的变化，随时都可能被淘汰出局。当然，只有企业领导者一个人具备危机感也是不行的，要构建强有力的企业文化，把危机感融入其中，让它影响组织内所有成员的潜意识、思维习惯等本能反应，成为各级管理者根深蒂固的“条件反射”，随时敲响警钟，避免麻痹大意。

第二件事，提出战略假设，准备好预防不测事件的方案。

正确的、出色的战略决策，不是一拍脑袋就能冒出来的，而是需要以英明的预见和正确的预测作为根据。这种对决策有价值的预见和预测，通常是以未经实践检验的假设为前提的。所以，每一位企业家都要重视战略假设，即用“如果发生……要怎样应对”的思考模式，对一切可能发生的不测事件都要拟定应变方案预案。

军事领域有一句箴言，用在这里极为恰当：“计划有时候可能毫无用处，然而却永远也不应该抛弃它。”我们要尽可能地让“意料之外”变成“意料之中”，避免在事件突变时惊慌失措，陷入被动的窘境。不过，做好这些预案后，并不等于万事大吉，还要继续跟踪，以验证假设和事实的接近程度，辨别真伪。

第三件事，建立双向沟通管道，保持内部信息交流的畅通。

英特尔总裁格鲁夫说过一句话：“高层领导有时直到很晚才明白周围世界已发生变化。”

相信很多企业领导者对此都有感触，下属们总是报喜不报忧，汇报工作就喜欢讲好的方面，对问题和错误轻描淡写，甚至隐瞒不报。最后，由于领导者对客观情况了不充分，贻误了决策时机，原来的小问题变成了大危机。

为什么会这样呢？不仅仅是下属报喜不报忧的心理在作怪，也有企业领导者本身，以及组织本身的问题。有的领导者没能克服“喜欢听好消息，不喜欢听坏消息”的弱点，听到不好的消息就蹿火，员工为了保住自己的前途，就得小心翼翼地把真实的情况进行筛选，之后再有选择性地呈报。有的企业规模较大，等级森严的官僚体制让老板们站在了金字塔尖上，只能依靠听汇报来做决策，他收到的信息，绝大部分都是经过粉饰加工的“糖衣炮弹”。这些问题，也是影响企业领导者作出正确决策的因素。

为了避免这样的情况发生，就要建立双向沟通的管理机制，保持内部信息交流的畅通。

英特尔公司的总裁格鲁夫，无论每天多忙，格鲁夫都要打开电子邮箱，查收来自世界各地一线员工的反馈。他的想法是：“不要与他们争论，哪怕很费时间，也要尽你所能去倾听，听听他们知道的事情，了解这些事情让他们担忧的原因。”

至于为什么这样做，格鲁夫表示，“从那些与我远隔重洋的人，或工作地位远低于我的人那里，听取到的汇报，可以根据他们的看法准确地了解业务问题。他们的看法的出发点与我不同，这使我获得了从平时交谈中得不到的洞察力。”

英特尔公司能在战略转折点第一时间作出正确决策，与格鲁夫的行事方式有直接原因。如果他固守“不准越级汇报”的管理圣经，就不可能听到来自市场第一线的真实声音，也就很难在第一时间察觉变化的信号，从而作出接近事实的预测，并及时采取行动。

综上所述，想传递的核心内容就是：一个出色的企业领导者，必须具有战略思维，包括洞察全局、思考全局、指导全局、配合全局的思考能力和工作能力。他不仅要像一个高明的战术家一样去完成每一件事情，更应该以一个战略家的姿态未卜先知，从繁复的信息中预测未来市场的走向，并马上将其转化为决策的行动，抢占制高点。

战略转型动作不是等到了转折点以后再开始，格鲁夫说过：“战略转型的黄金时刻，就是现有战略依然有效，企业业绩仍在上升，客户和互补企业都在交口称赞，然而雷达屏幕上却已经出现了值得注意的闪光点的时刻。”

人不可能两次踏进同一条河流，因为时间、地点、机遇都已经变了。战略管理是面向未来的，我们的企业领导者们，一定要记住：在转折点之前，就把战略制定好。你愈能知道有许多可能，就愈容易知道如何去选择最好的可能。战略管理，是一盘面向未来的棋，我们要跳出现有的思维，着眼于未来。