美国管理学家伊查克·爱迪思提出的企业生命周期理论，从企业生命周期的各个阶段分析了企业成长与老化的本质和特征。那么，作为企业管理者的你，是否非常清晰地知道，自己所带领的企业正处于生命周期的哪一阶段呢？

这是一个不容小觑的问题，需要企业管理者详细了解企业生命周期不同阶段不同时期的特点，并知晓在不同阶段和时期的关注要点。爱迪斯认为，企业生命周期与人的成长和老化过程很相似，可分为三个阶段九个时期，即：成长阶段（孕育期、婴儿期、学步期）、成年阶段（青春期、盛年期前期、盛年期后期）、老化阶段（贵族期、官僚初期、官僚期）。

孕育期

这是企业生命周期的第一阶段，但它不仅仅指从无到有的创业，“二次创业”也在其中。

企业在孕育期的关注点是想法，以及未来的可能性。在这一时期，创始人的主要动机是满足市场需求，创造附加价值，当他对自己的构想作出承诺并付诸实施后，企业就诞生了。企业诞生后，承诺的坚定程度决定企业的存活。

企业在孕育期，需要的是一位务实的创始人，他必须是有高度承诺的人，同时，他也会用一只眼睛盯着现实。既有对自己想法的坚定承诺，同时，也愿意从真实体验中学习，兼具感性和理性，有狂热坚定的信念，也愿意接受理性的现实。

婴儿期

在兴奋与期待中诞生的新企业，会忙着探索它的领域，忙碌与劳累是必然。这一时期，企业的运作尚未形成规章制度，创始人有绝对的控制权，产品价格弹性空间大，质量相对不稳定，各项工作的配合也不是十分默契，业务方向随着客户的需求随时改变，经常会出现流动资金不足的状况，在销售量大幅度提升时更为明显。

在婴儿期，企业依然需要一位有坚定信念、精明能干的领导者。但，此时重要的不是他有多么伟大的构想，而是他做了什么。企业不可能长期停留在婴儿期，如果没有一个出色的领导者，没有强大的执行力，在筋疲力尽之后，企业就会在抱怨声中夭折。所以，这个阶段最重要的任务就是强有力的执行。

学步期

经过前期的辛苦奋斗，企业取得了一定的成就，业绩和收入逐渐稳定，这时候，企业就进入了学步期。此时的企业，有种守得云开见月明的畅快感，自信心十足，自我感觉良好。有了宝贵的资金，想法多了起来，就会想到多元化发展，扩充业务或成立子公司，犹如一个刚刚学会走路的孩子，总想四处活动，不知危险为何物。

学步期的企业在决策上喜欢凭直觉，决策快、弹性强、活力旺。在这一时期，创始人经常会有投资其他事业的冲动，因而，此阶段的企业，创业精神与执行能力都处于高速发展中。

青春期

随着企业规模的不断扩大，团队迅速膨胀，但人员的经验、能力与想法不尽相同，很容易产生矛盾。创始人希望团队能够协助自己完成目标，又想要维持有效的控制，此时就需要组织建立管理制度，从而实现规范化管理。

可是，创业团队通常都是冲劲十足的行动派，他们不按照常理出牌，总喜欢跟着感觉走，因此，制度很容易遭到破坏。同时，在制度化的过程中，既得利益者的权益也可能会遭到损害，故而会遭到一些老功臣的阻碍。

创业派与制度改革很容易形成冲突，创业成员认为制度化是形式主义，用过去的成功经验去否定它，这也导致许多公司难以渡过这个阶段的危机。对企业而言，青春期相当于一次重生，如果说婴儿期是形态的塑造，那么，青春期就是要在感情上脱离创造者，重塑自我。

企业制度通常会在学步期企业的管理者出现问题之后，快速获得认同。管理者意识到，公司需要某种程度的稳定、秩序和优先级。因此，企业在青春期阶段，最重要的任务就是把注意力从外部转移到组织内部。(www.daowen.com)

盛年期前期

企业经历了青春期，建立了规范化的管理制度，而后开始向盛年期前期迈进。这一时期的企业依然忙碌，但忙而有序；会频繁投资和创新，但考虑得更加缜密和理性。可以说，企业在稳定与速度之间达到了一个平衡，管理也开始变得有深度。

此时的企业面临着很多机会，功能性人才已经逐渐成熟，但缺乏具有综合管理能力的高级人才。这一时期，是企业生命周期中最辉煌的阶段，公司成熟又不失活力，既有控制力又不缺乏弹性，业绩和利润可兼顾。

盛年期后期

当企业在行业中成为领先的佼佼者，获利情况相当稳定，各项业务的运作成熟起来后，就进入了盛年期后期。这一时期，企业的规章制度完善，福利增加，但随着组织的复杂化，沟通的需求开始增加，会议也变得频繁，表面看上去一片繁荣祥和，但企业的拼搏精神与创新力开始走下坡路，企业内部创新减少。如果企业的接班人害怕犯错，就会循规蹈矩，从而让企业踏上老化的道路。

盛年期后期的企业依然强健，但逐渐开始丧失弹性。公司的气氛变得比较正式，会有人提出新的想法和意见，但很少得到积极的响应。公司的业绩依旧呈现增长的曲线，但已经埋下了衰退的种子，因为创新精神正在减退。

贵族期

进入老化阶段后，企业和员工的自我保护意识就开始不断增强，与客户的距离无形中变得越来越远，企业的活力也开始下降。在这一时期，企业会以自我为中心，在控制系统、福利措施和一般设备上投入更多；愈发强调做事方法，而不过问内容和原因；愈发重视形式，拘泥于传统，缺少创新机制……总之，企业的执行力开始下降，功能性活动减弱，形式性活动增强，组织成员一起和稀泥。这一时期，犹如暴风雨来临前的宁静。

官僚初期

企业在官僚初期最显著的特点是，内部冲突频发，谣言不断，企业各部门的注意力都集中在内部地位之争上，更多地强调谁造成了问题，而不去思考如何弥补和挽救危机。如果官僚初期爆发的问题不能及时得到解决，企业就会陷入一个狭窄的空间，最终进入死胡同。

企业在这一时期，最常见的问题是逐渐丧失服务客户的能力，因为组织成员的注意力都集中在内部，无暇顾及外部的客户。

官僚期

之所以称之为“官僚”，就是只依靠规定办事，不问原因。官僚期的企业看起来很庞大，实则很虚弱，不堪一击。这一时期，企业已经缺少把事情做好、推动改变和团队协作的意识，极力地试图降低不确定性，只有制度、表格、程序和规定，严重损害了组织的弹性。

爱迪思强调：“成长和老化既不取决于企业大小，也不在于时间长短。百年老企业仍可灵活如初，年仅十岁的企业却可能官僚无比。”这一句话点出了实质，创业精神是组织的生命之源，丧失了创业精神，组织必然会走向死亡。

看完上述的详尽介绍，相信每个企业管理者都会陷入思考中：我的企业正处在生命周期的哪一阶段、哪一时期？它呈现的是一种什么样的状态？接下来会发生什么？创始人和团队成员该做好什么样的准备？