在周期的挑战面前，每一家企业都希望自己可以跨过去，逆势增长。

无奈的是，跨不过周期的故事，实在太多了。中国的商业环境中，呈漩涡式下沉或消失的中小企业，就是最鲜活的例子。当然，这与规模大小没有必然的联系，因为世界上也有许多知名的巨头公司，也因周期而亡。

就像我们前面一直在谈的柯达，它在胶片相机时代，占据了2/3的市场规模和90%的利润，且早在1975年就做出了世界第一台数码相机。这说明，柯达并不是没有前瞻性的。在2000年之际，胶片市场开始萎缩，柯达眼睁睁地看着市场拐点降临，却依旧在走老路。

究其根本原因，这与柯达的领导层有直接关系。柯达是从模拟影像走向成功的，它的高管大都是化学领域的佼佼者。如果柯达从模拟走向数码，这一变革不仅仅是业务上的转型，也包括人才与资源配置的转型，会牵动它的利益格局。

面对这样的变局，柯达的利益层为了保住自己当下的利益，主观上选择了忽视，抗拒周期的变化，没有应变的决心，更没有拿出任何的动作，最终导致了柯达的败局。

实际上，柯达不仅仅是个案，它也是在面对变化时，一大波企业的缩影。

早期，这些企业都尝到了周期红利，可谓是某一时期某一领域的赢家。就如同《谁动了我的奶酪》中的两个小矮人。起初，他们和两只小老鼠同时发现了一个储藏着大量奶酪的仓库，就开始在那里构筑起幸福的生活。然而，过了许久之后的某日，奶酪突然不见了！置身于商业战场，这就是一个市场拐点，预示着某一周期结束，即将进入新的阶段。

在舒适的环境下享受着周期红利带来的美妙体验时，很少有人担心“奶酪”会不见。殊不知，企业发展到一定程度，就会出现那个阶段特有的问题，这里存在一定的必然性，就如同是必经之路，根本不可能绕过去，一定要有心理准备。

当然，也有像柯达这样的企业，核心利益层为了当下的利益，主观忽视、抗拒面对周期变化，他们习惯把优质的人才和资源配置在过去的事情上，企图通过追加投入挽救已经成为过去的事物，或是让过去的事物重获新生。

经营惯性的表现是路径依赖，而路径依赖的本质是能力依赖。当严峻的外部环境逼迫企业走出舒适区时，许多企业已经积重难返了。不能适应新环境，不能丢下过去的玩法，不能抛弃让自己沾沾自喜的制造能力，不能远离那些假大虚空的口号，不能把自己“归零”，就很难客观地、理性地看待周期变化，看清未来的趋势，最终的结果自然就是惨遭败局。

面对周期变化，岿然不动并非良策，但是胡乱动作也是大忌。

1939年，戴维·帕卡德与威廉·休利特在车库里开始了创业之旅，并以抛硬币的方式，决定了谁的姓氏放在公司名字的前面。然后，这个世界上就有了——惠普——硅谷的第一个明星企业。这是惠普的雏形，其孕育的赋予创业者能量的车库文化，也随之成为一种创业潮流，在日后催生了苹果、谷歌等公司的诞生。

惠普有一个著名的车库法则，其核心就是创新、创新、再创新。可以说，惠普是硅谷创新企业的楷模，也是IT企业的管理启蒙者与长期学习的对象。这样一家具有创新精神的企业，坚持在研发上大幅度投入，倡导激发员工的主动性，并为员工提供利润分享。看起来是非常理想的一幅画面，它在应对周期问题时，又出现了什么样的状况呢？(www.daowen.com)

在2000年以前，IT的中心是计算机；在2000年以后，IT的中心变成了互联网；现在，IT的中心又开始向云迁移。从2000年开始，惠普连续换了四任CEO，进入战略摇摆期。

第一任CEO宣布，惠普的目标是要成为PC业的霸主。于是，惠普在2001年斥资250亿美元收购了康柏，这也是一个PC大品牌。不过，这样的动作并没有达到预期的效用，无论是收入还是利润，都没有得到扩大与提升。

第二任CEO认为，惠普需要做企业业务。为此，在2008年之际，惠普斥资140亿美元收购ED（电子资讯系统公司），这是继普惠收购康柏之后，一次最大规模的收购案。想法很好，但没料到整合并不成功。紧接着，惠普又想做手机，于是收购了手机厂商Palm。

收购是需要花钱的，惠普的两任CEO在并购上支出了太多，因此，降低成本就成为一个亟待解决的问题。怎么办呢？惠普选择在研发投入上缩减开支。原来，惠普每年的研发投入占收入的8%，调整后变成3%，整整下调了5%！

结果怎样呢？不出意料，惠普开始丧失在技术方面的领先优势。

第三任CEO主张聚焦企业业务，先把第二任刚刚收购来的Palm卖掉，放弃在手机方向的发展。同时，他还宣布，要把PC也卖掉。不过，后来没有成交，可这样的举动却给惠普的内部士气带来了沉重的打击，同时，也影响了外部合作伙伴的忠诚度。事情到此还没有结束，这一任CEO随即又斥资110亿美元收购一家公司。

待第四任CEO任职后，他的任务很明确，也很艰巨，就是两个字——维稳。因为这个时候的惠普，已经和最初的惠普大相径庭。

原来，它是重视创新的楷模，而今却因削减研发投入丧失了技术方面的先进性；原来，它倡导激发员工的主动性，可这十几年来的一系列动作，早已挫伤了企业的凝聚力，员工们也是患得患失，惊恐不安；原来，它为员工提供利润分享，可这一幕已经永远成为历史了。

就这样，原本最优秀的科技公司惠普，无奈拆分成了两家公司，分道扬镳。

如果说柯达的悲剧是因为不动作，那么，惠普的悲剧就是乱动作，没有战略框架与定力，几任CEO为了短期的业绩临时找突破口，胡乱下赌注，最终伤了惠普的根基。

跨越周期是一个大事件、大问题，看不见、不作为，俨然是不行的；乱下注、猛突围，也是行不通的。企业需要明晰一个事实：周期，并不是此刻要解决的问题，我们要做的是未雨绸缪，长期、持续为跨越周期做准备。这样，才不会慢了节拍，或是乱了阵脚。