人们常说要“居安思危”，太安逸的生活容易使人堕落，不思进取。作为一个领导者不仅要从物质上、精神上鼓励员工，更要让员工树立危机意识。只有员工认识到自己的地位或是利益受到威胁，才能更努力地工作，化解自己的危机。

危机激励在员工内部之间是和竞争同等重要的，让员工感觉到其他内部人员会超越自己，那么自己就要想办法还击，超过对手。而外部环境对企业的影响，一般来说.员工是看不到的，外部的环境变化了，而内部却不怎么变化，就不会让人有要前进的意识，等到每个员工都看到外部压力的时候就晚了。

作为一名出色的管理者，要及时地把外部环境的不利因素导入到内部，使上上下下都同时产生危机感，从而都加倍努力地去打败大的对手。

有危机感的员工才能取得事业上的进步，因为每一个人都不想被别超过，合理利用危机刺激，可以让每一个人积极应对自己的工作，不懈怠、不散漫。

1985年，世界连续发生三起波音飞机空难事件，这使得波音公司遭受了重大打击，有的人借机对波音飞机的结构提出了质疑。

这是，波音公司正与欧洲“空中客车”在争夺日本“全日空”的一笔大生意，由于双方飞机在先进性和可靠性方面差别不大，以致“全日空”在选订货对象时犹豫不决。在这关键时刻，波音飞机接连现丑，看来，这次商战波音公司输定了。

面对如此不利的局面，波音公司为了解除买方的戒心，除继续实行“货真价实”的推销战术外，还采用了一系列的进攻策略，提出财务方面的便利、零配件的供应、飞机的保养以及机组人员培训等方面的优惠条件，从而引起买方的兴趣。

在此之前，波音公司为了站稳日本市场，曾选择了三菱、川崎、富士三家日本本土著名军工公司，合作制造767型机身部分。空难事件发生后，波音将“诱饵”加大，一边向日本的合作厂提供了价值5亿美元的制造订单，一边主动提出愿意和日本人合作，建造一种150座的767型客机。与“空中客车”的A-320型客机相抗衡。波音公司的这些措施获得了日本企业界的好感。经过这番努力，波音公司终于战胜了西欧对手，在空难事件数月后，与日本“全日空”正式签订了合同，成交金额超过10亿美元。

美国旅行者公司首席执行官罗伯特·薄豪蒙说：“我总是相信，如果企业没有危机，你要想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点集中每一个员工的注意力。”员工也怕失业，所以有一些公司就采用了辞退员工的威胁法，要让每个人都不能掉以轻心，对每一个员工形成一种有力的约束力，努力去作。这是一种很有效的方法，因为人人都不想失去已有的东西。

不管是外部的环境危机还是内部的危机，总是能让人保持一颗清醒的头脑。一个温暖的被窝可以让你失去斗志，但是一盆冷水能让你看到凉的世界需要改变。(www.daowen.com)

有危机感的员工都是追求进步的，他们想着如果不进步就要被别人超过。同样，有危机感的企业是不会被人超越的，有危机感的公司有积极创新、积极开拓市场的力量。合理使用危机刺激，让危机刺激到每一个人。

这是第二次世界大战中，发生在美国空军和降落伞制造商在之间的真实故事。

当时，降落伞的安全性能不够。在厂商的努力下，合格率已经提升到99.9，仍然还差一点点。军方要求产品的合格率必须达到100％。对此，厂商不以为然。他们认为，没有必要再改进，能够达到这个程度已经接近完美了。他们一再强调，任何产品不可能达到绝对100％的合格，除非出现奇迹。

不妨想想，99.9％的合格率，就意味着每一千个伞兵中，就会有一个人因为跳伞而送命。

后来，军方改变检查质量的方法，决定从厂商前一周交货的降落伞随机挑出一个，让厂商负责人装备在身后，亲自从飞机上跳下。这个方案实施后，奇迹出现了，不合格率立刻变成了零。

“危机激励”犹如一个人在森林中被猛兽追赶，他必须以超出平日百倍的速度向前奔跑。对他来说，后面是死的危险，而前方则是生的机会。

20世纪60年代末，加农公司采取多种经营，打入了计算机市场，它制造的键盘式计算器试销后获得成功，市场十分畅销。但是好景不长，加农公司在与“卡西欧”推出的小型计算器的竞争中连连失利，于是，它又改制新型计算器上市，由于研制工作仓促，新产品缺乏合理性，结果销路不畅，又遇到第一次石油危机的打击，加农公司出现巨额赤字，濒临倒闭的边缘。

当时在加农公司董事会中名列最后的贺来提出：应该把危机告诉全体职工，让他们知道企业处于危险境地的真相，唤起他们的危机感和振奋起来背水一战的士气。这种危机感将创造出许多智慧，而平时是产生不了的。加农公司采纳了贺来的建议，向全体职工发出了危机警告。那些以为身居大公可以高枕无忧的人紧张起来，职工小组加强了活动，新建议、新方案层不穷，如何挽救加农成为职工日常议论的话题。贺来归纳了职工的建议和方案，提出了“优良企业设想”。这一设想旨在改革企业的生产和管理体制，同时充分发挥职工的积极性，这使得加农公司在后来迅速地崛起并走向世界。