制度有多种分类方法。根据其层次可划分为基本制度和一般制度，根据其表现形式不同可以划分为显性制度和隐性制度，根据其制约对象可以分为外部制度和内部制度等。

对于众多高接触度的服务行业而言，内部制度与外部制度的划分是较常用的制度划分方法，图书馆是高接触度服务型行业，自然也不例外。顾名思义，外部服务制度是面向外部顾客针对外部服务过程的制度，内部服务制度是面向内部顾客针对内部服务过程的制度，对图书馆而言，外部顾客理所当然是用户，而内部顾客应当是图书馆馆员。

7．1．1 图书馆的三层次能级结构

图书馆内部服务的管理需要基于图书馆能级结构的展开。能是做功的本领，管理的能级是社会化大生产的必然产物，图书馆管理的任务之一就是要建立一个与其要素能量相对应的具有不同层次及能量的合理的结构体系，以优化图书馆的系统整体^[1]。而将图书馆组织机构与能级对应起来分析各能级层次中不同岗位的工作特征以便于我们研究图书馆组织内部管理的权重与职责界定。

我国的图书馆组织多为传统的金字塔结构。图书馆的能级结构与组织结构相似。其特点是：上层（战略规划层）最小，中层（战术计划层）稍大，下层（技术操作层）最大，三层次的不同能级岗位有着不同的目标和任务。

把图书馆的机构与能级相对应起来并按照能级对图书馆的机构部门进行归类，馆长与副馆长属于战略规划层，文献采访部、财务管理部、人事管理部、后勤管理部等属于战术计划层，文献编目部、技术服务部、安全保卫部、参考咨询部、文献流通部、文献阅览室属于技术操作层。各层级的对应部门及其特点如表25所示。

表25 能级三层次对应部门及各层次特征

根据能级三层次在视野、工作特征、风险程度、信息来源等四方面的不同特征，我们可以发现内部服务制度的建设需要：

首先，从制度差异性来看，由于三个能级层次差异较大，各个能级层次对应着不同的工作特征，馆员的工作行为及内容应当与之所在的能级层次相匹配。因此，在制度制定中首先要考虑制度所适合的“度”并且切实根据部门具体的工作职责制定制度的内容。

其次，从制度协调性来看，图书馆的能级结构属于全稳态能级结构，是能级结构理想的状态，但这个能级结构中明显肯定了各层次员工特征及工作范畴各有不同，在承认这种差异性的基础上实现协调性，这是形成一个和谐有序的图书馆组织的关键所在，因此，在制度中不仅要强调各部门的权责，更要注重各部门之间的协调合作与相互支撑。

最后，从人事制度层面来看，各个能级层次特征的不同决定了各个能级层次对员工的要求有异，馆员与岗位匹配首先应当实现馆员与能级层次的匹配，馆员只有在自己适合的能级才能扬长避短、各得其所。

7．1．2 内部顾客与内部营销

内部服务理论的基础概念是内部顾客和内部营销。内部营销是一种崭新的内部服务质量管理理念，其关键点就在于提出了“将员工视为顾客”的新型管理思维模式，为内部服务质量管理提出了与众不同的思路。内部营销是内部顾客满意度提高的根本途径和指导思想，内部顾客是内部营销理念的核心与关键所在。

1．内部顾客

由于图书馆以提供优质的外部服务为宗旨，其对内部服务研究的落脚点依然是外部服务。基于此，我们可以将图书馆的组织部门划分为“前台”和“后台”两个部分，这个划分与图书馆能级层次的部门划分标准不同，它是从图书馆服务工作过程尤其是层级与部门的支撑协调来考虑的，旨在分析组织部门提供的服务。“前台”“后台”的划分标准是各部门与外部顾客的接触度，与服务蓝图设计思想基本一致。

我们可以将与外部用户接触度最高的文献流通部、参考咨询部、文献阅览室等划归为“前台”，将馆长、副馆长、财务管理部、人事管理部、后勤管理部、文献采访部、文献编目部、技术服务部、安全保卫部等划归为“后台”。“后台”的部门与外部用户没有直接联系，并不代表与外部用户毫无关系，比如“文献采访部”会根据外部用户的需求决定书籍的采购，“文献编目部”对购进图书进行编目便于外部用户查找图书，等等。因此，我们可以根据间接接触度，将“后台”部门分为“后台（二线）”和“后台（三线）”，文献采访部、文献编目部、技术服务部、安全保卫部属于“后台（二线）”，而相对与外部顾客接触度最低的馆长、副馆长、财务管理部、人事管理部、后勤管理部属于“后台（三线）”。如表26所示。

表26 图书馆服务的前台、后台划分

根据能级三层次在视野、工作特征、风险程度、信息来源等四方面的不同特征，我们可以发现内部服务制度的建设需要：

首先，从制度差异性来看，由于三个能级层次差异较大，各个能级层次对应着不同的工作特征，馆员的工作行为及内容应当与之所在的能级层次相匹配。因此，在制度制定中首先要考虑制度所适合的“度”并且切实根据部门具体的工作职责制定制度的内容。

其次，从制度协调性来看，图书馆的能级结构属于全稳态能级结构，是能级结构理想的状态，但这个能级结构中明显肯定了各层次员工特征及工作范畴各有不同，在承认这种差异性的基础上实现协调性，这是形成一个和谐有序的图书馆组织的关键所在，因此，在制度中不仅要强调各部门的权责，更要注重各部门之间的协调合作与相互支撑。

最后，从人事制度层面来看，各个能级层次特征的不同决定了各个能级层次对员工的要求有异，馆员与岗位匹配首先应当实现馆员与能级层次的匹配，馆员只有在自己适合的能级才能扬长避短、各得其所。

7．1．2 内部顾客与内部营销

内部服务理论的基础概念是内部顾客和内部营销。内部营销是一种崭新的内部服务质量管理理念，其关键点就在于提出了“将员工视为顾客”的新型管理思维模式，为内部服务质量管理提出了与众不同的思路。内部营销是内部顾客满意度提高的根本途径和指导思想，内部顾客是内部营销理念的核心与关键所在。

1．内部顾客

由于图书馆以提供优质的外部服务为宗旨，其对内部服务研究的落脚点依然是外部服务。基于此，我们可以将图书馆的组织部门划分为“前台”和“后台”两个部分，这个划分与图书馆能级层次的部门划分标准不同，它是从图书馆服务工作过程尤其是层级与部门的支撑协调来考虑的，旨在分析组织部门提供的服务。“前台”“后台”的划分标准是各部门与外部顾客的接触度，与服务蓝图设计思想基本一致。

我们可以将与外部用户接触度最高的文献流通部、参考咨询部、文献阅览室等划归为“前台”，将馆长、副馆长、财务管理部、人事管理部、后勤管理部、文献采访部、文献编目部、技术服务部、安全保卫部等划归为“后台”。“后台”的部门与外部用户没有直接联系，并不代表与外部用户毫无关系，比如“文献采访部”会根据外部用户的需求决定书籍的采购，“文献编目部”对购进图书进行编目便于外部用户查找图书，等等。因此，我们可以根据间接接触度，将“后台”部门分为“后台（二线）”和“后台（三线）”，文献采访部、文献编目部、技术服务部、安全保卫部属于“后台（二线）”，而相对与外部顾客接触度最低的馆长、副馆长、财务管理部、人事管理部、后勤管理部属于“后台（三线）”。如表26所示。

表26 图书馆服务的前台、后台划分

根据能级三层次在视野、工作特征、风险程度、信息来源等四方面的不同特征，我们可以发现内部服务制度的建设需要：

首先，从制度差异性来看，由于三个能级层次差异较大，各个能级层次对应着不同的工作特征，馆员的工作行为及内容应当与之所在的能级层次相匹配。因此，在制度制定中首先要考虑制度所适合的“度”并且切实根据部门具体的工作职责制定制度的内容。

其次，从制度协调性来看，图书馆的能级结构属于全稳态能级结构，是能级结构理想的状态，但这个能级结构中明显肯定了各层次员工特征及工作范畴各有不同，在承认这种差异性的基础上实现协调性，这是形成一个和谐有序的图书馆组织的关键所在，因此，在制度中不仅要强调各部门的权责，更要注重各部门之间的协调合作与相互支撑。

最后，从人事制度层面来看，各个能级层次特征的不同决定了各个能级层次对员工的要求有异，馆员与岗位匹配首先应当实现馆员与能级层次的匹配，馆员只有在自己适合的能级才能扬长避短、各得其所。

7．1．2 内部顾客与内部营销

内部服务理论的基础概念是内部顾客和内部营销。内部营销是一种崭新的内部服务质量管理理念，其关键点就在于提出了“将员工视为顾客”的新型管理思维模式，为内部服务质量管理提出了与众不同的思路。内部营销是内部顾客满意度提高的根本途径和指导思想，内部顾客是内部营销理念的核心与关键所在。

1．内部顾客

由于图书馆以提供优质的外部服务为宗旨，其对内部服务研究的落脚点依然是外部服务。基于此，我们可以将图书馆的组织部门划分为“前台”和“后台”两个部分，这个划分与图书馆能级层次的部门划分标准不同，它是从图书馆服务工作过程尤其是层级与部门的支撑协调来考虑的，旨在分析组织部门提供的服务。“前台”“后台”的划分标准是各部门与外部顾客的接触度，与服务蓝图设计思想基本一致。

我们可以将与外部用户接触度最高的文献流通部、参考咨询部、文献阅览室等划归为“前台”，将馆长、副馆长、财务管理部、人事管理部、后勤管理部、文献采访部、文献编目部、技术服务部、安全保卫部等划归为“后台”。“后台”的部门与外部用户没有直接联系，并不代表与外部用户毫无关系，比如“文献采访部”会根据外部用户的需求决定书籍的采购，“文献编目部”对购进图书进行编目便于外部用户查找图书，等等。因此，我们可以根据间接接触度，将“后台”部门分为“后台（二线）”和“后台（三线）”，文献采访部、文献编目部、技术服务部、安全保卫部属于“后台（二线）”，而相对与外部顾客接触度最低的馆长、副馆长、财务管理部、人事管理部、后勤管理部属于“后台（三线）”。如表26所示。

表26 图书馆服务的前台、后台划分

一般来说，在“后台（三线）-后台（二线）-前台”三级结构中，前一级应该对后一级提供“纵向服务”。例如，处于后台三线的财务管理部会对后台二线的文献采访部、技术服务部提供资金服务，处于后台三线的馆长副馆长将为后台二线甚至前台提供政策服务，处于后台二线的技术服务部会对前台的参考咨询部、文献流通部、文献阅览部提供技术服务。

除了层级之间的纵向服务之外，同一层级的相关部门也是相互服务的，这是同级之间的“横向服务”。我们以同处于“后台（三线）”的人事管理部与财务管理部之间的服务关系为例来分析：人事管理部会定期向财务管理部提交员工的绩效考核表，财务管理部则需要依照人事管理部提交的表格核算并发放各员工的绩效工资。

在图书馆内部服务的关系中，接受服务方就是提供服务方的服务对象，我们把它称为“内部顾客”。

2．内部营销

谈及内部服务制度，不得不提到的就是“内部营销”这一理念的引入。所谓营销，是指为了组织自身及利益相关者的利益而创造、传播、传递顾客价值，管理顾客关系的一系列活动（美国市场营销学会，2004）^[2]。其实，内部营销也就是将“服务”这一产品以“营销”的方式分配给“员工”，将“员工”视为“内部顾客”，将“内部服务”作为“产品”进行“营销”。虽说内部营销与之前的传统服务理念相比实质上并没有很大的区别，但是最突出的一点就是对员工的定位上升到“顾客”这一层面，更加强调通过优化“内部服务”，进而优化外部服务，从而使服务人员得到更充分的支持。而不仅仅停留在对外部服务岗位管理与制约的层面。

1981年，美国营销学家Berry最早正式使用“内部营销”一词，他认为内部营销是指将雇员当作顾客，将工作当作产品，在满足内部顾客需要的同时实现组织目标^[3]。外部服务质量（即用户感知服务质量）的提高是图书馆服务的根本宗旨，而内部服务质量对外部服务质量有直接的影响，因此，内部服务质量的提高与外部服务质量的提高有极大的直接相关性。“将员工视为顾客”的新型内部营销理念能够使图书馆的管理更加高效，可以充分调动员工的积极性，有利于内部服务质量及内部顾客满意度的提高，也必然会带动外部服务质量的提高（如图23所示）。

一般来说，在“后台（三线）-后台（二线）-前台”三级结构中，前一级应该对后一级提供“纵向服务”。例如，处于后台三线的财务管理部会对后台二线的文献采访部、技术服务部提供资金服务，处于后台三线的馆长副馆长将为后台二线甚至前台提供政策服务，处于后台二线的技术服务部会对前台的参考咨询部、文献流通部、文献阅览部提供技术服务。

除了层级之间的纵向服务之外，同一层级的相关部门也是相互服务的，这是同级之间的“横向服务”。我们以同处于“后台（三线）”的人事管理部与财务管理部之间的服务关系为例来分析：人事管理部会定期向财务管理部提交员工的绩效考核表，财务管理部则需要依照人事管理部提交的表格核算并发放各员工的绩效工资。

在图书馆内部服务的关系中，接受服务方就是提供服务方的服务对象，我们把它称为“内部顾客”。

2．内部营销

谈及内部服务制度，不得不提到的就是“内部营销”这一理念的引入。所谓营销，是指为了组织自身及利益相关者的利益而创造、传播、传递顾客价值，管理顾客关系的一系列活动（美国市场营销学会，2004）^[2]。其实，内部营销也就是将“服务”这一产品以“营销”的方式分配给“员工”，将“员工”视为“内部顾客”，将“内部服务”作为“产品”进行“营销”。虽说内部营销与之前的传统服务理念相比实质上并没有很大的区别，但是最突出的一点就是对员工的定位上升到“顾客”这一层面，更加强调通过优化“内部服务”，进而优化外部服务，从而使服务人员得到更充分的支持。而不仅仅停留在对外部服务岗位管理与制约的层面。

1981年，美国营销学家Berry最早正式使用“内部营销”一词，他认为内部营销是指将雇员当作顾客，将工作当作产品，在满足内部顾客需要的同时实现组织目标^[3]。外部服务质量（即用户感知服务质量）的提高是图书馆服务的根本宗旨，而内部服务质量对外部服务质量有直接的影响，因此，内部服务质量的提高与外部服务质量的提高有极大的直接相关性。“将员工视为顾客”的新型内部营销理念能够使图书馆的管理更加高效，可以充分调动员工的积极性，有利于内部服务质量及内部顾客满意度的提高，也必然会带动外部服务质量的提高（如图23所示）。

一般来说，在“后台（三线）-后台（二线）-前台”三级结构中，前一级应该对后一级提供“纵向服务”。例如，处于后台三线的财务管理部会对后台二线的文献采访部、技术服务部提供资金服务，处于后台三线的馆长副馆长将为后台二线甚至前台提供政策服务，处于后台二线的技术服务部会对前台的参考咨询部、文献流通部、文献阅览部提供技术服务。

除了层级之间的纵向服务之外，同一层级的相关部门也是相互服务的，这是同级之间的“横向服务”。我们以同处于“后台（三线）”的人事管理部与财务管理部之间的服务关系为例来分析：人事管理部会定期向财务管理部提交员工的绩效考核表，财务管理部则需要依照人事管理部提交的表格核算并发放各员工的绩效工资。

在图书馆内部服务的关系中，接受服务方就是提供服务方的服务对象，我们把它称为“内部顾客”。

2．内部营销

谈及内部服务制度，不得不提到的就是“内部营销”这一理念的引入。所谓营销，是指为了组织自身及利益相关者的利益而创造、传播、传递顾客价值，管理顾客关系的一系列活动（美国市场营销学会，2004）^[2]。其实，内部营销也就是将“服务”这一产品以“营销”的方式分配给“员工”，将“员工”视为“内部顾客”，将“内部服务”作为“产品”进行“营销”。虽说内部营销与之前的传统服务理念相比实质上并没有很大的区别，但是最突出的一点就是对员工的定位上升到“顾客”这一层面，更加强调通过优化“内部服务”，进而优化外部服务，从而使服务人员得到更充分的支持。而不仅仅停留在对外部服务岗位管理与制约的层面。

1981年，美国营销学家Berry最早正式使用“内部营销”一词，他认为内部营销是指将雇员当作顾客，将工作当作产品，在满足内部顾客需要的同时实现组织目标^[3]。外部服务质量（即用户感知服务质量）的提高是图书馆服务的根本宗旨，而内部服务质量对外部服务质量有直接的影响，因此，内部服务质量的提高与外部服务质量的提高有极大的直接相关性。“将员工视为顾客”的新型内部营销理念能够使图书馆的管理更加高效，可以充分调动员工的积极性，有利于内部服务质量及内部顾客满意度的提高，也必然会带动外部服务质量的提高（如图23所示）。

图23 内、外部服务及服务制度间的相关性

在企业环境下，内部营销旨在提高员工满意度，以更好地促进外部营销。对于图书馆而言，内部营销是通过馆员满意度达到读者满意度的管理手段和方法，但是由于受制于图书馆的组织性质及组织结构，想要实现“内部营销”并不容易。我国大部分图书馆在性质上属于事业单位，稳定的工作环境使得组织内部有效地内部竞争机制与激励措施有限，应变力不强，加之，目前多数图书馆依然沿袭了传统的“金字塔”结构，虽然权责分明、分工细致，但是过于僵硬，容易使得组织内部信息沟通不畅，且容易导致结构臃肿。加之制度的不完善严重影响了各部门服务过程中的协调性，导致内部服务质量欠佳，因此，图书馆组织中的内部管理方面衍生出了很多的问题。

“内部营销”理念的提出是内部管理的创新，它的引入使得内部服务制度的制定与完善更具必要性。如果图书馆各层级与部门能够明确自己的顾客导向，把下属或者同事当作“内部顾客”，致力于向自己的内部顾客提供高质量的“服务”，那么图书馆的内部服务质量必定会呈现新的景象。(www.daowen.com)

7．1．3 内部服务质量的评价维度

内部服务的主要绩效指标是内部服务质量。近年来，国内外学者对于内部服务质量进行了大量的研究，这些研究大多数都是围绕着“企业”开展，并且产生了一系列富有价值的研究成果。少数学者尝试将内部服务质量理论的研究成果借鉴到公共部门领域。归结起来，众学者主要是从以下几个方面进行了相关探讨。

内部服务制度的建设基础是对内部服务质量构成的解析。目前，已有学者对影响公共部门员工满意度的内部服务质量的维度展开研究，主要以内部服务质量评价模型为理论依据，并结合公共部门的相关特性展开。

起初外部服务质量量表SERVQUAL（即PZB量表）常被用作衡量内部服务质量的方法，但是后来的研究表明，内部顾客与外部顾客使用的是不同的服务质量维度。如Crawford和Getty（1991）将服务质量模型分别用于外部顾客和内部顾客，结果发现两者注重的服务质量因素并不相同。Brooks（1991）针对电信业的内部顾客探索研究也印证了这一点，而且他还指出不同内部顾客对于内部服务质量的要求也是不尽相同的^[4]。

由于内部服务质量的研究是多个理论交叉的范畴，同时服务行业各自又具有很大的差异性，许多国内外学者在内部服务质量的研究上众说纷纭。相比较来说，1996年Hallowell等学者的研究具有较强的整合性与实用性。他们通过实证归纳出评价员工满意度的内部服务质量八维度（工具、政策与程序、团队协作、管理支持、目标认同、有效训练、沟通、鼓励与表扬），并以此提出了一个内部服务质量量表（也被称为“Internal SERVQUAL量表”）^[5]。然而，这个量表虽具有很强的权威性，但并不完全适用于公共部门，应当视具体情况进行开发和利用。因此，后来我国学者陈万明等结合公共部门的“非营利性”“公益性”以及公共部门的资源来源和权力来源等相关特性进一步提出了影响员工满意度的公共部门内部服务质量的11个维度（理念塑造、身份赋予、组织形态、政策与程序、沟通与回应、团队协作、奖惩行动、管理支持、工具、目标认同、培训与规划）。此维度划分为实践中公共部门内部服务质量的评定提供了基本的参照标准。

我国的图书馆组织作为准公共产品，属于非盈利的组织性质，因此，它与企业在组织性质、组织运行机制、组织管理等方面都有诸多不同。如前所述，陈万明等在Hallowell等的Internal SERVQUAL量表基础上进一步研究，指出公共部门中影响员工满意度的内部服务质量11个维度^[6]（如表27），从而为我们分析图书馆组织内部服务管理的特性提供了一定依据。

表27 公共部门内部服务质量维度表

图23 内、外部服务及服务制度间的相关性

在企业环境下，内部营销旨在提高员工满意度，以更好地促进外部营销。对于图书馆而言，内部营销是通过馆员满意度达到读者满意度的管理手段和方法，但是由于受制于图书馆的组织性质及组织结构，想要实现“内部营销”并不容易。我国大部分图书馆在性质上属于事业单位，稳定的工作环境使得组织内部有效地内部竞争机制与激励措施有限，应变力不强，加之，目前多数图书馆依然沿袭了传统的“金字塔”结构，虽然权责分明、分工细致，但是过于僵硬，容易使得组织内部信息沟通不畅，且容易导致结构臃肿。加之制度的不完善严重影响了各部门服务过程中的协调性，导致内部服务质量欠佳，因此，图书馆组织中的内部管理方面衍生出了很多的问题。

“内部营销”理念的提出是内部管理的创新，它的引入使得内部服务制度的制定与完善更具必要性。如果图书馆各层级与部门能够明确自己的顾客导向，把下属或者同事当作“内部顾客”，致力于向自己的内部顾客提供高质量的“服务”，那么图书馆的内部服务质量必定会呈现新的景象。

7．1．3 内部服务质量的评价维度

内部服务的主要绩效指标是内部服务质量。近年来，国内外学者对于内部服务质量进行了大量的研究，这些研究大多数都是围绕着“企业”开展，并且产生了一系列富有价值的研究成果。少数学者尝试将内部服务质量理论的研究成果借鉴到公共部门领域。归结起来，众学者主要是从以下几个方面进行了相关探讨。

内部服务制度的建设基础是对内部服务质量构成的解析。目前，已有学者对影响公共部门员工满意度的内部服务质量的维度展开研究，主要以内部服务质量评价模型为理论依据，并结合公共部门的相关特性展开。

起初外部服务质量量表SERVQUAL（即PZB量表）常被用作衡量内部服务质量的方法，但是后来的研究表明，内部顾客与外部顾客使用的是不同的服务质量维度。如Crawford和Getty（1991）将服务质量模型分别用于外部顾客和内部顾客，结果发现两者注重的服务质量因素并不相同。Brooks（1991）针对电信业的内部顾客探索研究也印证了这一点，而且他还指出不同内部顾客对于内部服务质量的要求也是不尽相同的^[4]。

由于内部服务质量的研究是多个理论交叉的范畴，同时服务行业各自又具有很大的差异性，许多国内外学者在内部服务质量的研究上众说纷纭。相比较来说，1996年Hallowell等学者的研究具有较强的整合性与实用性。他们通过实证归纳出评价员工满意度的内部服务质量八维度（工具、政策与程序、团队协作、管理支持、目标认同、有效训练、沟通、鼓励与表扬），并以此提出了一个内部服务质量量表（也被称为“Internal SERVQUAL量表”）^[5]。然而，这个量表虽具有很强的权威性，但并不完全适用于公共部门，应当视具体情况进行开发和利用。因此，后来我国学者陈万明等结合公共部门的“非营利性”“公益性”以及公共部门的资源来源和权力来源等相关特性进一步提出了影响员工满意度的公共部门内部服务质量的11个维度（理念塑造、身份赋予、组织形态、政策与程序、沟通与回应、团队协作、奖惩行动、管理支持、工具、目标认同、培训与规划）。此维度划分为实践中公共部门内部服务质量的评定提供了基本的参照标准。

我国的图书馆组织作为准公共产品，属于非盈利的组织性质，因此，它与企业在组织性质、组织运行机制、组织管理等方面都有诸多不同。如前所述，陈万明等在Hallowell等的Internal SERVQUAL量表基础上进一步研究，指出公共部门中影响员工满意度的内部服务质量11个维度^[6]（如表27），从而为我们分析图书馆组织内部服务管理的特性提供了一定依据。

表27 公共部门内部服务质量维度表

图23 内、外部服务及服务制度间的相关性

在企业环境下，内部营销旨在提高员工满意度，以更好地促进外部营销。对于图书馆而言，内部营销是通过馆员满意度达到读者满意度的管理手段和方法，但是由于受制于图书馆的组织性质及组织结构，想要实现“内部营销”并不容易。我国大部分图书馆在性质上属于事业单位，稳定的工作环境使得组织内部有效地内部竞争机制与激励措施有限，应变力不强，加之，目前多数图书馆依然沿袭了传统的“金字塔”结构，虽然权责分明、分工细致，但是过于僵硬，容易使得组织内部信息沟通不畅，且容易导致结构臃肿。加之制度的不完善严重影响了各部门服务过程中的协调性，导致内部服务质量欠佳，因此，图书馆组织中的内部管理方面衍生出了很多的问题。

“内部营销”理念的提出是内部管理的创新，它的引入使得内部服务制度的制定与完善更具必要性。如果图书馆各层级与部门能够明确自己的顾客导向，把下属或者同事当作“内部顾客”，致力于向自己的内部顾客提供高质量的“服务”，那么图书馆的内部服务质量必定会呈现新的景象。

7．1．3 内部服务质量的评价维度

内部服务的主要绩效指标是内部服务质量。近年来，国内外学者对于内部服务质量进行了大量的研究，这些研究大多数都是围绕着“企业”开展，并且产生了一系列富有价值的研究成果。少数学者尝试将内部服务质量理论的研究成果借鉴到公共部门领域。归结起来，众学者主要是从以下几个方面进行了相关探讨。

内部服务制度的建设基础是对内部服务质量构成的解析。目前，已有学者对影响公共部门员工满意度的内部服务质量的维度展开研究，主要以内部服务质量评价模型为理论依据，并结合公共部门的相关特性展开。

起初外部服务质量量表SERVQUAL（即PZB量表）常被用作衡量内部服务质量的方法，但是后来的研究表明，内部顾客与外部顾客使用的是不同的服务质量维度。如Crawford和Getty（1991）将服务质量模型分别用于外部顾客和内部顾客，结果发现两者注重的服务质量因素并不相同。Brooks（1991）针对电信业的内部顾客探索研究也印证了这一点，而且他还指出不同内部顾客对于内部服务质量的要求也是不尽相同的^[4]。

由于内部服务质量的研究是多个理论交叉的范畴，同时服务行业各自又具有很大的差异性，许多国内外学者在内部服务质量的研究上众说纷纭。相比较来说，1996年Hallowell等学者的研究具有较强的整合性与实用性。他们通过实证归纳出评价员工满意度的内部服务质量八维度（工具、政策与程序、团队协作、管理支持、目标认同、有效训练、沟通、鼓励与表扬），并以此提出了一个内部服务质量量表（也被称为“Internal SERVQUAL量表”）^[5]。然而，这个量表虽具有很强的权威性，但并不完全适用于公共部门，应当视具体情况进行开发和利用。因此，后来我国学者陈万明等结合公共部门的“非营利性”“公益性”以及公共部门的资源来源和权力来源等相关特性进一步提出了影响员工满意度的公共部门内部服务质量的11个维度（理念塑造、身份赋予、组织形态、政策与程序、沟通与回应、团队协作、奖惩行动、管理支持、工具、目标认同、培训与规划）。此维度划分为实践中公共部门内部服务质量的评定提供了基本的参照标准。

我国的图书馆组织作为准公共产品，属于非盈利的组织性质，因此，它与企业在组织性质、组织运行机制、组织管理等方面都有诸多不同。如前所述，陈万明等在Hallowell等的Internal SERVQUAL量表基础上进一步研究，指出公共部门中影响员工满意度的内部服务质量11个维度^[6]（如表27），从而为我们分析图书馆组织内部服务管理的特性提供了一定依据。

表27 公共部门内部服务质量维度表

（资料来源：陈万明，林欣．基于内部服务质量的公共部门员工满意度研究［J］．中国行政管理，2008，7：42-45）

7．1．4 图书馆内部服务制度研究

图书馆内部制度的首要作用在于它能够并且可以调节人们的行为，规范各种关系，从而形成稳定有序的工作秩序，调动整合各种积极力量，促使图书馆的工作向预期的目标健康发展^[7]。也就是说，“制度”并非只是一种约束。优良的制度必定能得到顾客的青睐，无论是作为外部顾客的用户还是作为内部顾客的馆员。另外，内部服务制度也能彰显一个组织的组织文化，有利于组织全面服务质量的提高。因此，在研究图书馆内部服务质量的基础上，学者们对内部服务制度层面也进行了广泛的研究，对于内部服务制度的研究主要涉及制度内容两大板块。除此之外，一些新型的制度，如“内部服务承诺制度”“轮岗制度”作为提高内部服务质量的有效方法之一也同样得到了一些图书馆制度研究者的重视。

1．制度内容

制度内容是制度的核心所在。李玉梅等把内部服务制度起主导作用的要素概括为以下几个方面：岗位责任制、业务工作规范和职业道德规范、人事制度与分配制度、馆员培训制度、奖惩制度与考核评价制度，这也是大多数研究者对于图书馆内部制度内容的看法。在对图书馆内部服务制度进行研究的过程中，专家学者们都聚焦于这五个方面，尚未在制度研究层面体现出“内部营销”的理念。对图书馆制度内容的创新性研究多停留在人力资源管理层面，因此在人事、薪酬、激励等方面虽提出颇多见解（如“服务质量承诺制度”“绩效工资”“岗位聘任制”“奖罚制度”等），但结合图书馆组织的根本特征及内部顾客的服务需求来量体裁衣的研究并不多。

除此之外，研究者们在“内部顾客满意度”研究中提出组织内部管理应当注重员工高层次的需求，这里所说的“高层次需求”源于马斯诺的“需求层次理论”。马斯诺的“需求层次理论”将人的需求由低到高分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类。马斯诺认为，在内部管理过程中不仅要满足员工低层次的需求，更应该力求满足员工高层次的需求，这样才能够提高内部顾客的满意度。所以有不少人提出应当在内部服务制度中重视内部用户个人发展方面的规定，譬如培训、继续教育、出国进修等，用制度手段保证其切实有效地实行。

虽然研究者们对图书馆内部服务制度内容进行了一定的研究，但是基本没有对各部门制度协调性服务方面的研究，部门之间彼此服务的权责在制度研究中几乎空白。然而，图书馆工作过程中，前后台之间要联系紧密，各部门之间需要向各自的“内部顾客”提供服务，保证较高的内部服务质量。所以制度建设需要在关注部门各自分内权责的基础上设身处地思考各部门内部顾客的需求，重视层级与部门间服务，在制度中明确服务对象、服务内容和服务标准等。

2．内部服务质量承诺制度

内部服务质量承诺制度是组织提高内部服务质量的有效方法之一。内部承诺指企业内部供应者承诺按规定的方法，为内部顾客提供产品或服务，充分满足内部顾客的需要，否则，内部供应者愿意接收适当的罚款和其他形式的惩罚。内部服务质量承诺是一个部门（产品和服务供应者）对另一个部门（内部顾客）做出的承诺，而不是企业管理人员制定的强制性服务质量标准，内部供应者不履行诺言，就必须接受惩罚^[8]。

内部服务质量承诺制度是一项切实可行并行之有效的内部服务质量管理措施。首先，它相较于全面质量管理更加简便易行，并且便于使管理人员有效增强各个部门之间的沟通和相互理解，消除部门之间的矛盾，加强各部门协作，增强各部门的责任感。其次，内部服务质量承诺制度也能够有效地强化组织管理，比如说在做出内部承诺的时候，内部供应者需要识别内部顾客，理解其需求，这样的一个过程有助于明确其部门的作用所在，也可使得整个组织分责细化。第三，内部服务质量承诺制度可以将分工明确化，让每一位员工都对自己的工作认真负责，并且各部门员工可以加强内部沟通，相互提供反馈，便于了解并解决工作环节中出现的问题。

（资料来源：陈万明，林欣．基于内部服务质量的公共部门员工满意度研究［J］．中国行政管理，2008，7：42-45）

7．1．4 图书馆内部服务制度研究

图书馆内部制度的首要作用在于它能够并且可以调节人们的行为，规范各种关系，从而形成稳定有序的工作秩序，调动整合各种积极力量，促使图书馆的工作向预期的目标健康发展^[7]。也就是说，“制度”并非只是一种约束。优良的制度必定能得到顾客的青睐，无论是作为外部顾客的用户还是作为内部顾客的馆员。另外，内部服务制度也能彰显一个组织的组织文化，有利于组织全面服务质量的提高。因此，在研究图书馆内部服务质量的基础上，学者们对内部服务制度层面也进行了广泛的研究，对于内部服务制度的研究主要涉及制度内容两大板块。除此之外，一些新型的制度，如“内部服务承诺制度”“轮岗制度”作为提高内部服务质量的有效方法之一也同样得到了一些图书馆制度研究者的重视。

1．制度内容

制度内容是制度的核心所在。李玉梅等把内部服务制度起主导作用的要素概括为以下几个方面：岗位责任制、业务工作规范和职业道德规范、人事制度与分配制度、馆员培训制度、奖惩制度与考核评价制度，这也是大多数研究者对于图书馆内部制度内容的看法。在对图书馆内部服务制度进行研究的过程中，专家学者们都聚焦于这五个方面，尚未在制度研究层面体现出“内部营销”的理念。对图书馆制度内容的创新性研究多停留在人力资源管理层面，因此在人事、薪酬、激励等方面虽提出颇多见解（如“服务质量承诺制度”“绩效工资”“岗位聘任制”“奖罚制度”等），但结合图书馆组织的根本特征及内部顾客的服务需求来量体裁衣的研究并不多。

除此之外，研究者们在“内部顾客满意度”研究中提出组织内部管理应当注重员工高层次的需求，这里所说的“高层次需求”源于马斯诺的“需求层次理论”。马斯诺的“需求层次理论”将人的需求由低到高分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类。马斯诺认为，在内部管理过程中不仅要满足员工低层次的需求，更应该力求满足员工高层次的需求，这样才能够提高内部顾客的满意度。所以有不少人提出应当在内部服务制度中重视内部用户个人发展方面的规定，譬如培训、继续教育、出国进修等，用制度手段保证其切实有效地实行。

虽然研究者们对图书馆内部服务制度内容进行了一定的研究，但是基本没有对各部门制度协调性服务方面的研究，部门之间彼此服务的权责在制度研究中几乎空白。然而，图书馆工作过程中，前后台之间要联系紧密，各部门之间需要向各自的“内部顾客”提供服务，保证较高的内部服务质量。所以制度建设需要在关注部门各自分内权责的基础上设身处地思考各部门内部顾客的需求，重视层级与部门间服务，在制度中明确服务对象、服务内容和服务标准等。

2．内部服务质量承诺制度

内部服务质量承诺制度是组织提高内部服务质量的有效方法之一。内部承诺指企业内部供应者承诺按规定的方法，为内部顾客提供产品或服务，充分满足内部顾客的需要，否则，内部供应者愿意接收适当的罚款和其他形式的惩罚。内部服务质量承诺是一个部门（产品和服务供应者）对另一个部门（内部顾客）做出的承诺，而不是企业管理人员制定的强制性服务质量标准，内部供应者不履行诺言，就必须接受惩罚^[8]。

内部服务质量承诺制度是一项切实可行并行之有效的内部服务质量管理措施。首先，它相较于全面质量管理更加简便易行，并且便于使管理人员有效增强各个部门之间的沟通和相互理解，消除部门之间的矛盾，加强各部门协作，增强各部门的责任感。其次，内部服务质量承诺制度也能够有效地强化组织管理，比如说在做出内部承诺的时候，内部供应者需要识别内部顾客，理解其需求，这样的一个过程有助于明确其部门的作用所在，也可使得整个组织分责细化。第三，内部服务质量承诺制度可以将分工明确化，让每一位员工都对自己的工作认真负责，并且各部门员工可以加强内部沟通，相互提供反馈，便于了解并解决工作环节中出现的问题。

（资料来源：陈万明，林欣．基于内部服务质量的公共部门员工满意度研究［J］．中国行政管理，2008，7：42-45）

7．1．4 图书馆内部服务制度研究

图书馆内部制度的首要作用在于它能够并且可以调节人们的行为，规范各种关系，从而形成稳定有序的工作秩序，调动整合各种积极力量，促使图书馆的工作向预期的目标健康发展^[7]。也就是说，“制度”并非只是一种约束。优良的制度必定能得到顾客的青睐，无论是作为外部顾客的用户还是作为内部顾客的馆员。另外，内部服务制度也能彰显一个组织的组织文化，有利于组织全面服务质量的提高。因此，在研究图书馆内部服务质量的基础上，学者们对内部服务制度层面也进行了广泛的研究，对于内部服务制度的研究主要涉及制度内容两大板块。除此之外，一些新型的制度，如“内部服务承诺制度”“轮岗制度”作为提高内部服务质量的有效方法之一也同样得到了一些图书馆制度研究者的重视。

1．制度内容

制度内容是制度的核心所在。李玉梅等把内部服务制度起主导作用的要素概括为以下几个方面：岗位责任制、业务工作规范和职业道德规范、人事制度与分配制度、馆员培训制度、奖惩制度与考核评价制度，这也是大多数研究者对于图书馆内部制度内容的看法。在对图书馆内部服务制度进行研究的过程中，专家学者们都聚焦于这五个方面，尚未在制度研究层面体现出“内部营销”的理念。对图书馆制度内容的创新性研究多停留在人力资源管理层面，因此在人事、薪酬、激励等方面虽提出颇多见解（如“服务质量承诺制度”“绩效工资”“岗位聘任制”“奖罚制度”等），但结合图书馆组织的根本特征及内部顾客的服务需求来量体裁衣的研究并不多。

除此之外，研究者们在“内部顾客满意度”研究中提出组织内部管理应当注重员工高层次的需求，这里所说的“高层次需求”源于马斯诺的“需求层次理论”。马斯诺的“需求层次理论”将人的需求由低到高分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类。马斯诺认为，在内部管理过程中不仅要满足员工低层次的需求，更应该力求满足员工高层次的需求，这样才能够提高内部顾客的满意度。所以有不少人提出应当在内部服务制度中重视内部用户个人发展方面的规定，譬如培训、继续教育、出国进修等，用制度手段保证其切实有效地实行。

虽然研究者们对图书馆内部服务制度内容进行了一定的研究，但是基本没有对各部门制度协调性服务方面的研究，部门之间彼此服务的权责在制度研究中几乎空白。然而，图书馆工作过程中，前后台之间要联系紧密，各部门之间需要向各自的“内部顾客”提供服务，保证较高的内部服务质量。所以制度建设需要在关注部门各自分内权责的基础上设身处地思考各部门内部顾客的需求，重视层级与部门间服务，在制度中明确服务对象、服务内容和服务标准等。

2．内部服务质量承诺制度

内部服务质量承诺制度是组织提高内部服务质量的有效方法之一。内部承诺指企业内部供应者承诺按规定的方法，为内部顾客提供产品或服务，充分满足内部顾客的需要，否则，内部供应者愿意接收适当的罚款和其他形式的惩罚。内部服务质量承诺是一个部门（产品和服务供应者）对另一个部门（内部顾客）做出的承诺，而不是企业管理人员制定的强制性服务质量标准，内部供应者不履行诺言，就必须接受惩罚^[8]。

内部服务质量承诺制度是一项切实可行并行之有效的内部服务质量管理措施。首先，它相较于全面质量管理更加简便易行，并且便于使管理人员有效增强各个部门之间的沟通和相互理解，消除部门之间的矛盾，加强各部门协作，增强各部门的责任感。其次，内部服务质量承诺制度也能够有效地强化组织管理，比如说在做出内部承诺的时候，内部供应者需要识别内部顾客，理解其需求，这样的一个过程有助于明确其部门的作用所在，也可使得整个组织分责细化。第三，内部服务质量承诺制度可以将分工明确化，让每一位员工都对自己的工作认真负责，并且各部门员工可以加强内部沟通，相互提供反馈，便于了解并解决工作环节中出现的问题。