一般来讲，组织变革需要经历解冻、改革、冻结三个阶段。

1.解冻

解冻是鼓励成员正视现实，认识到变革的必要性，接受变革。由于任何一项组织变革都或多或少会面临来自组织自身及其成员的一定程度的抵制，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段，来作为实施变革的前奏。

解冻阶段可以通过三种途径实现：一是增加变革的压力，例如，把奖金和接受变革联系起来，目的是加强组织行为脱离现状的“驱动力”；二是减少变革阻力，消除变革障碍，目的是减弱反抗变革的“遏制力”；三是结合上述两种方法，考虑采用减小阻力和增加动力的双重举措。

2.改革

改革或变动阶段的任务是按照所拟订的变革方案的要求开展具体的组织变革或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。这是变革的实质性阶段，通常可以分为典型试验与全面推广两个步骤。

通过一定范围的典型试验，总结经验，进一步修正变革方案。在试验取得初步成效后再进入大规模的全面实施阶段。这样做可以规避改革不成功所出现的“牵一发而动全身”的风险；同时可以使一部分对变革尚有疑虑的人及早看到或感觉到组织变革的潜在效益，从而有利于争取组织成员在思想和行动上支持变革。

3.冻结

现实中经常出现组织变革行动发生之后，个人和组织却有一种退回原本习惯了的行为方式的倾向。为了避免出现这种情况，变革的管理者就必须采取措施，保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到强化和巩固，这一强化和巩固阶段可以视为一个冻结或者重新冻结的过程。缺乏这一冻结阶段，变革的成果就有可能退化，而且对组织及其成员也将只有短暂的影响。

【任务实施】

1.任务讨论

讨论组织变革的原因。

2.任务执行

学生分组模拟某组织机构，设计该组织变革，分析组织变革的原因，然后编制一份组织变革报告。

3.总结评价

教师进行总结，给每小组同学评分。

实践训练

实训项目——系部学生会组织结构设计

1.实训目标

（1）使学生结合实际，加深对组织结构设计的感性认识与理解。

（2）初步培养学生设计组织结构的能力。

2.实训方法与要求

（1）由学生自愿组成小组，每组5～6人。

（2）利用课余时间，团队成员对系部学生会组织系统进行调查与访问。

（3）在调查访问之前，每组需根据课程所学知识，经过讨论，制定调查访问的提纲，确定具体调研内容。

（4）各小组实训完成后，组织班级交流研讨，提出改进建议。

3.实训内容

（1）调查研究内容如下。

1）系部学生会组织具体包括哪些部门？这些部门是如何划分的？其主要职责是什么？

2）系部学生会组织每个部门内部的岗位如何设置？其岗位职责又是什么？

3）系部学生会组织内部的层级关系是怎样的？部门与部门之间如何打交道？

4）现行的组织架构是否能促进学生会工作的运转？如有障碍，如何设立更适合其发展？

（2）每一小组提交一份系部学生会组织的组织结构设计图。

（3）每一小组提交一份简要的调研分析报告。

4.成果评价

（1）各小组内部成员给出自评分数和评价结论，占总成绩权重的30%。

（2）根据各组上交的组织结构设计图和调研报告，各小组之间交流互评，给出小组评价分数和评价意见，占总成绩权重的30%。

（3）根据各组上交的组织结构设计图和调研报告小结，同时结合小组内部和各组间的评价，教师客观地给出自己的评分和评价意见，占总成绩权重的40%。

（4）通过加权平均法计算出各小组最终的实训成绩。(www.daowen.com)

案例分析

小米组织架构

小米手机、MIUI、米聊在小米公司成立之初，被称为小米公司的铁人三项。这种针对产品而进行的组织结构划分，相当适合刚刚成立的公司。

2013年2月9日，小米公司对内部组织结构做出部分调整，新增电商事业部，该部门将全面负责小米公司的手机产品销售、市场推广、公关业务、客户服务，以及相关社区和互动产品。

由于小米手机只在网上销售，电商业务线于2012年5月份开始搭建。从小米手机网上销售开始，电商业务线愈发紧要。2013年年初，小米手机调整内部组织架构，电商事业部、米聊、MIUI和小米手机成为小米公司四大核心产品部门。

小米公司的产品相对单一，而且手机市场变化极快，以往的一些大企业，如诺基亚、摩托罗拉等，都因为企业过于庞大复杂，灵活性差而最终被市场所抛弃，所以小米公司采取了以产品部门化为主的动态网络型结构。

小米采取“互联网+”的扁平化组织，仅有非常扁平的三层组织架构。以小米核心的合伙人团队，作为最高的管理层次，中间是各个主管，而最底层就是员工，由员工直接面对用户。这样的组织架构有利于减少管理层次、裁减冗员，使组织变得灵活敏捷，富有柔性和创造性。扁平化组织强调管理层次的简化、管理幅度的增加与分权，有利于企业针对内外部环境的变化及时做出调整。

在组织架构上，小米摒弃了传统公司通过制度、流程来保持控制力的树状结构。小米的架构直面用户，是一种以人为核心的扁平化管理模式。小米创始人将权力下放给七位合伙人，合伙人拥有较大自主权，且不互相干预。同时，业务部门内没有层级关系、职级名称，不考察KPI（关键绩效指标），所有人看上去都是平等的。小米的架构只有三层：联合创始人、部门负责人、员工。

小米的联合创始人按照各自擅长的领域和能力，分管2～3块业务。这种以功能而非分部制来划分的模式类似于苹果，但苹果的缺陷在于高度的中央集权，而小米通过向合伙人分权，以及让合伙人来控制员工，规避了这种缺点。

目前小米已经是一家拥有8 000名员工的大型公司，通过合伙人来掌管公司的好处在于可以互相制衡、人尽其用，同时，效率极高。但缺点在于，如果合伙人能力不够，就会极大制约其所管辖业务的发展，并且容易带来内部竞争。

请根据上面的案例，回答以下问题：

（1）简述小米组织结构的变化过程。

（2）小米现在结构存在的问题有哪些？请指出其合理性并提出改进意见。

项目测试

一、单选题

1.组织职能的最核心环节是（　　）。

A.组织结构设计　B.制度规范

C.职权配置　D.人员配置与管理

2.一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按（　　）来划分部门。

A.职能　B.产品

C.地区　D.矩阵结构

3.下列最适合采用矩阵式组织结构的是（　　）。

A.纺织厂　B.医院

C.电视剧制作中心　D.学校

4.某企业的员工在工作中经常接到来自上级的两个有时甚至是相互冲突的命令，以下（　　）说法指出了导致这种现象的本质原因。

A.该公司在组织设计上采取了职能结构

B.该公司在组织运作中出现了越权指挥的问题

C.该公司的组织层次设计过多

D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥的原则

5.关于组织内部的职权类型，下列选项不正确的是（　　）。

A.直线职权　B.网络职权

C.参谋职权　D.职能职权

二、简答题

1.组织的作用有哪些？

2.部门划分的方法有哪几种？

3.直线制有什么优点和缺点？

4.网络型组织有什么优点和缺点？

5.影响分权的因素有哪些？