对民营企业来说，改革开放是一个不断出现新市场的过程，企业只要能够领先一步发现市场，抓住机会，通常会取得较快速度的发展。但是当新进入者不断增加，竞争激烈化，企业扩张的速度和效益的增长就会减缓。这时候，置身其中的人，一面承受着竞争压力，一面又会受到新的市场机会的诱惑。这种情况下，一种人会选择留下来，稳扎稳打，步步为营，在竞争中获取竞争力；另一种人会转而寻找新的市场机会。当然，在企业的具体决策过程中，不同的情况会有不同的因素起着关键的作用，不过仅就企业个人性格而言，也常常会对决

策发生重要的影响。

根据与唐万新有过长时间密切接触的人的描述，在四兄弟中性格最为突出，重情义，喜决断，多少还有些傲气和自负。据透露，德隆的扩张性，鱼唐万新的性格特征不无关系。尽管大哥唐万里的沉稳对德隆的对外扩张力量有所牵制，但是由于唐万里直到1995年才辞去教师职务，全身心地投入德隆，所以，对企业性格的形成，倒是唐万新起的作用更大一些。

德隆帝国的神经枢纽，是37个自然人股东。37个人中，又以唐氏四兄弟为核心。四兄弟中的“主心骨”是老大唐万里和老四唐万新。

唐万里和唐万新的思维方式实际上代表着德隆的战略两翼。

在德隆国际，唐万里主管实业，唐万新主抓金融和人事。

德隆国际的法人代表、董事长由唐万里担任，他更多的时间是在北京德隆董事局，负责协调与政府的关系。首席执行官由唐万新担任。

唐万里负责新疆德隆并持有8%股份。但其余92%股权由德隆国际持有。德隆国际的第一大股东则为唐万新，占总注册资本的13.6%，唐万里为并列第二大股东之一，占６．７％。(www.daowen.com)

无论从职位还是股权的角度看，握有德隆实际控制权的是唐万新而非唐万里。不过由于长兄的家庭地位，性格上的沉稳，政治上的成熟，唐万里在德隆有着不可？？的影响力。“唐四”的控制力和“唐大”的影响力并不总能形成合力，正如他们各自的分工那样，也正如他们的性格所昭示的那样，唐万里更侧重实业对德隆的推动力，而唐万新则更偏向金融对德隆的牵引力。一些迹象反映出二人的明显分歧。

2003年11月，德隆国际召开会议，批评唐万里主管的新疆德隆与屯河集团权责不分，新疆德隆的人员过分将精力陷入产业具体化。在屯河集团等二级平台已经具备管理能力后，新疆德隆主管投资管理，屯河集团主管运营管理的分工非常必要。

5个月后，德隆股票崩盘，唐万里接受记者采访时则检讨了加速扩张的危害。他表示将适度地进行收缩,更加严格地控制投资规模和企业内部的现金流,集中精力搞好重点产业,对于偏离主业较远和回收周期过长的产业进行适当放弃。

实业与金融，既在德隆内部归于统一，又在对外扩张时形成一对矛盾。因此“唐大”和“唐四”之间的分工与协作，就成为关键中的关键。1996年以前，“唐大路线”与“唐四路线”基本是“两条腿走路”，虽有牵制，还不至于城门失火，殃及池鱼。投资房地产失败，“唐大”果断退出，虽有损失，也极为有限。股市上的“失手”，也不会导致实业方面的连锁危机。

但是，1996年之后，德隆通过“老三股”把金融和实业粘合在了一起，使之变成了战略的两翼，金融实业开始休戚与共，牵一发而动全身。2004年4月14日，“老三股”的崩盘，引发“蝴蝶效应”（著名的混沌理论传播最广的一句话是：亚马逊流域的一只蝴蝶扇动翅膀，会掀起密西西比河流域的一场风暴。“蝴蝶效应”是美国麻省理工学院教授洛伦兹在一次偶然中发现的问题和假设。1960年，在一次计算中，因为对初始输入数据的小数点后第四位进行了四舍五入，而造成了输出结果与上一次的迅速偏离，使前后计算结果的两条曲线相似性完全消失了。20年之后，洛伦兹在一次演讲中提出了这一问题，即为“蝴蝶效应”。他认为，在大气运动过程中，即使各种误差和不确定性很小，也有可能在过程中将结果积累起来，经过逐级放大，形成巨大的大气运动。“蝴蝶效应”所要表达的意思是“对初始条件的敏感依赖性”，后来被人们推广到即一件表面上看来毫无关系、非常微小的事情，可能带来巨大的改变。——编者注），市场信心骤然丧失，债权人掀起挤兑风潮，直接波及实业，“帝国”大厦顷刻间倒塌。

在“唐大路线”与“唐四路线”这一对立统一的矛盾之中，“唐四路线”显然是矛盾的主要方面，决定了德隆帝国的建设速度和最后的命运。尽管唐万里在听闻亚星客车集团董事长绝食讨债的消息时大为感叹：“太刺激了，还是做实业稳当。”但是实业产生的效益，其速度天然地赶不上金融扩张的速度。因此，“唐大路线”实际上根本无法主导德隆的方向。

竟不幸言中。