调解工作为我们带来的益处包括提供了一种解决冲突的新方法，可以替代处理申诉、欺凌与骚扰问题，为有关人员和我们的医院寻求双赢结果。尽管调解工作可能具有很大挑战性，但是当有关人员彼此说道“我并不知道你也那样想”，然后采取共同措施，寻求一种彼此接受的工作新方式时，调解所做的努力显然是值得的。

——皇家马斯登癌症中心平等与多样化专家 丽萨·尼登

本章重点

·职场欺凌是个严重问题，给有关各方造成严重后果。

·欺凌是工作冲突的另一种名称，应该纳入更广泛的冲突管理方案当中。

·对欺凌的指控一般有几种原因：没理会当初的警告表示，欺凌的受害者无处诉说，管理人员缺乏专业训练，看不出问题，无法自信地进行有效干预。

·组织和管理人员过于依赖正式程序处理欺凌问题，从而在职场上产生一种畏惧氛围。

·有关对策也是被动反应式的，仍然运用传统的申诉程序那种以权利为基础的处理方法。这些方法尽管体现出“程序上的公平性”，但在处理造成欺凌现象的根源问题时效果很差。

·实践证明，调解对策与其他方法可以非常有效地处理职场中的欺凌问题，但是目前远远没有得到充分运用。

导读

欺凌是职场中的一个严重问题。我所在的TCM集团掌握的数据表明，大约75%请求调解的职场投诉涉及欺凌指控，而且愈演愈烈。越来越多的组织认识到欺凌已经成为一个严重问题。他们常常是通过外界评论，内部审查过程中提出的问题，或者通过员工敬业程度、满意程度调查了解到相关情况。

什么是欺凌与骚扰

目前尚未有关于欺凌的标准定义。但是职场欺凌产生的影响可能很严重。咨询、调解与仲裁服务中心（2014）认为：

可以把欺凌的特征概括为具有冒犯、恫吓和侮辱性质的恶意行为，或者是通过具有冒犯、恫吓和侮辱性质的恶意行为滥用权力，通过贬低、羞辱、伤害受害人或破坏其形象的手段，滥用权力。

英国《2010年平等法案》将骚扰定义为：

有人撑腰的有害行为，其目的或结果是冒犯一个人的尊严，或者对他形成一个具有恫吓、贬低、侮辱和冒犯性质，充满敌意的环境。因此骚扰是违法的，受害人可以告到劳动法庭。

咨询、调解与仲裁服务中心（2014）在其指导文件中指出：

一个被视为蓄意欺凌的行为，在另一个人看也许是严格的管理行为。大多数人对于极端欺凌与骚扰情况并无异议，但有时大多数问题都是由“灰色地带”造成的。

我个人的经历与许多组织的经历均表明，这些灰色地带尤其难以处理。“黑白分明”的解决问题方法对这种情况并不适用。ACAS有一句话说得好：“根据指控的性质而定，调解可以有效地解决欺凌、歧视或骚扰问题。”

第七章阐述的全套解决方案已超出调解的范围，为处理职场中的欺凌和骚扰问题——尤其是那些处于“灰色地带”中的同类问题——提供了综合解决方案。解决方案筛选评估、早期解决纠纷会议及建导促成的圆桌对话，这些措施都能够积极地帮助各方确定最有效的解决途径，发挥重要作用。

欺凌与骚扰实例

有一家机构的案例曾一度成为头条新闻，非常引人注目。这家机构就是伦敦急救服务中心。2015年护理质量管理委员会（Care Quality Commission）在调查中发现，伦敦急救服务中心存在着欺凌、骚扰环境，查清了员工遭到语言及身体虐待骚扰的多起案件。当时这家急救服务中心的首席执行官欧菲纳·穆尔为出现的问题公开道歉，并在该机构发表的一份新闻声明中表示，他们绝不会再容忍任何部门出现任何一种欺凌与骚扰现象。

2016年伦敦急救服务中心要我帮他们处理这个问题，在这个急救信托机构制订推行反欺凌骚扰内部计划。下面这个研究案例体现出伦敦急救服务中心在处理这个复杂问题上如何运用调解原则，如何对他们的管理人员开展培训自信的谈话技能工作的具体经历。

案例研究

伦敦急救服务中心成功扭转职场欺凌的不利局面，采访伦敦急救服务中心反欺凌骚扰协调员加瑟·盖斯凯尔 。

“是什么促使伦敦急救服务中心改变了处理欺凌、骚扰问题的方式？”

“2015年伦敦急救服务中心被护理质量管理委员会列为特别整改机构，其中比较突出的问题是欺凌、骚扰现象时有发生。这家信托机构立即采取行动，招聘了一名反欺凌少年专家，任命一位非执行主管发起人，成立了反欺凌骚扰人力资源与组织发展专家委员会。随后制订了阶段性行动计划，具体工作进展每月向非执行主管汇报一次。这项举措将我们的资源、精力和注意力全部集中在促进机构内部整体文化变革上。

伦敦急救服务中心已经举行了60次研讨会，探讨欺凌、骚扰问题，研究潜在的解决方案。迄今为止，共有750人参加了这些研讨会。”

“你是怎样开始应对这样巨大挑战的？”

“我开展了一些调查摸底工作，包括找人谈话，尽可能多地同员工们接触了解情况，我想清楚地了解欺凌、骚扰问题已经到了什么程度。情况很快就查清了，冲突是造成问题的根源。而冲突又是由沟通内容、沟通方式和有关看法引起的。因为我们是一家急救服务中心，许多沟通内容都可能以带有明显命令——控制式特点的方式传达发布，人们对于充满压力的情况会做出自己的反应。他们要求我们大大提高一开始就识别出欺凌迹象的能力，尽早制定出惩罚欺凌行为的方案。

他们要求看到迅速采取圆桌会议和调解这样的干预措施，解决工作关系中发生的冲突，防止冲突转变成长期申诉过程，或处罚行动。”

“你们在处理欺凌骚扰问题上采取了哪些措施？”

“我们确定了几个工作重点，在这个基础上形成了反欺凌骚扰计划总体框架：

·提高认识，看清欺凌、骚扰的不良影响；

·在整个机构中促进开展勇敢的检举谈话活动；

·使人们掌握相关技能，让员工在工作场所得到更多尊重；

·安排举行圆桌会议；

·提高针对欺凌、骚扰指控的调查工作效率；

·让人力资源团队、工会和管理人员更加重视欺凌、骚扰问题。”

“你们在改造转型项目上获得了哪些支持？”

“我们决定同外部专家合作，让他们帮助我们制定培训内容，同时也提供专家支持和指导。我希望合作者拥有和我们一样的价值观念，理解我们的行动目标。于是，我们在市场上展开搜寻，最终选择TCM集团做我们的合作伙伴，共同完成这个阶段的工作。

我们并不是为少数人寻找传统的培训课程。我们的目标是培训大批员工，让他们掌握实用的调解技能。他们并不是去当调解人，但是我们希望他们能够掌握有效解决职场冲突的技能。”

“培训计划的目标是什么”

“为期两天的培训活动的目的是让学员了解造成冲突的各种起因，并掌握下述技能：

·把冲突消除在萌芽阶段；

·促进建设性合作对话；

·与弱势群体建立友好关系；

·积极认真地倾听别人意见；

·在行动中体现出同情、公正与正直；

·为冲突各方安排并促进平等对话沟通活动。

我们对这一大批接受过培训的员工说，更好的沟通交流是建设性，而不是侮辱性的。在我说话的时候，目前有12个圆桌会议正在组织筹划当中，还有更多的圆桌会议随后也要举行。我们要努力促进坦诚的对话，而且牢记这一点：当我们提出意见时，我们是在启发别人，不是侮辱别人。”

“培训计划都针对哪些人员？”

“人们必须提出参加培训的申请，而且要经过选拔过程。我们的学员来自机构各个部门，包括办公室职员、急救人员、人力资源部门员工、患者就医体验部门的工作人员和法律服务人员。到目前为止，已有70多人参加过调解技能培训。在今后几个月里，我们还计划培训30名学员。

使培训计划变得人性化的重要一点是：我们在开展培训时穿的是普通服装，不是制服。我们这样做很重要，因为人们到那里不是为了显示自己的职位。大家都一样。”

“这种方法与你们尝试过的其他方法有何不同？”

“这种方法不具有对抗性质。我们修改了申诉对策，修改了反欺凌骚扰对策，更多强调勇敢对话、调解与圆桌会议。我们明确表示，最初要通过平等沟通活动和调解过程来寻求解决冲突。”

“在‘生活中的一天’主题日举行了什么活动？”

“在过去的12个月里，伦敦急救服务中心举行3次‘生活中的一天’主题日活动，共有120名员工参加了这些活动。各个团队在一周时间里对外开放、欢迎参观、提出问题；鼓励同事们抽出时间了解一下平时没有机会接触的各个服务场所部门，例如控制室、法律服务部门、国民健康服务111热线、危险区反应团队。

这是一种处理潜在冲突根源的有效方式，因为人们都说，‘我以前不知道你在做什么’。”

“是否有新的证据表明，这种新方法正在产生积极影响？”

“人们每天都在对我说，新方法让他们感觉好多了。他们非常重视的是伦敦急救服务中心鼓励创新，让人们为自己的问题积极寻找切实可行的解决方案。

我们掌握的有利证据表明，员工的离职率在下降。也就是说员工愿意留下来。这很重要，因为这对于员工请病假的情况也产生了积极影响。也就是说目前有很多员工又回到了工作岗位上。

我们采取的措施是让人们知道我们对此非常重视。我们不想让人们默默地承受痛苦。另外我们要表明，员工有责任讲真话。如果你想申诉，你首先有责任讲真话。

这些也许都是小规模改进，但是全都产生了良好影响，令人欣慰。企业文化的改变需要时间，不能一蹴而就。”

解决冲突思考题

·从伦敦急救服务中心的经历中你可以得出什么结论？

·伦敦急救服务中心放弃以过程为主的欺凌、骚扰问题处理方法，转而采用以人为中心的方法。他们这样做获得的重要益处是什么？

·在伦敦急救服务中心处理冲突的方法上，鼓起勇气讲真话具有非常重要的意义。你在鼓起勇气讲真话方面有什么样的切身体会？

“为何‘欺凌’问题如此多？ 究竟哪里出了问题？”

“我曾经遇到过成百上千位投诉别人欺凌自己的人。但是在所有这些案件中，一开始只是某种形式的初级功能失调型冲突：沟通中断、产生误解、管理指示交代不明、工作方法有冲突，或者对别人的性格特点表现出不以为然的态度。细说起来不胜枚举。

由于缺乏干预，不能从源头上及时处理问题，致使情况迅速升级为严重冲突，各方利用欺凌、骚扰指控来为自己鸣冤叫屈。如此一来，冲突就成为各方之间令人费解的问题。唯一的解决办法（如果不进行调解的话）就是采用黑白分明的对策程序。大家都知道，这样做有可能火上浇油，激化冲突。

多年来我花费了大量时间倾听员工、管理人员和各家组织述说自己的亲身经历，述说他们对于自己眼中的‘欺凌或骚扰’做出的种种反应。在我看来，他们所说的‘欺凌或骚扰’只不过是功能失调型职场冲突的一种别称。在这种情况下，两个人或多人陷入了冲突，消极对抗，难解难分。

这种情况比较严重，应该引起关注，严肃对待。应该采取所有必要措施有效解决问题。但是这种情况同欺凌或骚扰无关。如果把它们说成是欺凌或骚扰，实在是对不起那些欺凌、骚扰行为的真正受害者——他们经常得不到关注，真正感到痛苦，身心受到伤害。”

解决冲突思考题

思考一下你所在的工作单位处理过的欺凌、骚扰指控：

·起因是什么？产生了哪些影响？

·你所在的工作单位是否将功能失调型冲突和欺凌区分开来？

·在早期阶段采取了哪些措施处理这些问题？

·为解决冲突采取过什么行动？(www.daowen.com)

·行动是否奏效？

·从事后的角度看，你会采取什么措施处理当时的情况？

·如果你以后在工作单位中面临欺凌、骚扰指控，这些看法会派上用场吗？

职场欺凌成为重大问题的四个原因

第一个原因，是经济不稳定，以及许多职场的具体情况所造成的影响。自2007年、2008年经济危机爆发以来，经济形势非常严峻，人们一直在忙于埋头工作，小心翼翼不去招惹任何麻烦。

许多人担心自己会失去工作。也就是人们说在重点考虑其他问题时，也就暂时无暇顾及欺凌、骚扰问题。许多职场中的压力一直在增加。压力就像火山一样，到一定时候就会猛烈爆发。

第二个原因，是“欺凌”这个词似乎已经成为描述各种职场冲突的统称词。由于组织的冲突管理经常呈现出混乱无序的特点，员工们有时找不着描述自身消极经历的适当方式。所以他们认为给问题定性的最合适的词就是“欺凌”。这并不是要掩盖如下事实：有些人正在遭受着欺凌，这会对他们造成伤害和负面影响。但是“欺凌”这个词目前已被滥用，甚至已经到了有可能失去原有意义的程度。

作为一种回应，越来越多的组织将其申诉程序分为两个部分。一部分处理涉及控告欺凌、骚扰的职场问题；另一部分处理不涉及欺凌、骚扰控告的职场冲突。这些新的处理程序可以称为“维护工作尊严处理程序”或“公平待遇处理程序”。实际上它们是一种申诉程序，但是更有处理力度。如果有人遭到管理人员冒犯，他们自然会求助于更有力度的处理程序。

让员工从准备好的清单中选择出自己认为适用的冲突管理方案，看上去我们是在为他们提供服务，严肃对待那些问题。但实际上我们却是在给他们本人，给他们的同事、管理人员及他们的工作单位帮倒忙，影响很不好。这样做，我们反倒使原本就复杂的管理问题变得更加难以处理。把原本就容易引起分歧的管理方案一分为二，也会分散我们的注意力，分散我们的资源。这样做显然是引起分歧的根源。

这些尽管时髦但却有缺陷的处理方法，使滥用“欺凌”这个词的现象有增无减。我同许多组织合作过，帮助他们制定冲突管理对策和反欺凌措施。在处理不同类型的冲突方面，他们并没有许多令人困惑的不同方法。他们拥有一套明确的价值观，拥有指导管理行为的组织框架，以及简单实用但却无所不包的冲突对策，即解决对策。所有这些足以使人们在最早阶段发现各种问题，商定最合适的解决途径，调解那些适合调解的案件，对比较严重或比较复杂的案件展开调查。

第三个原因，是“欺凌”这个词不断被滥用，在帮助管理人员和领导者管理不断变化、复杂多样的员工团队方面投资不够。我们认为他们具备有效管理的能力，而他们当中的许多人确实具备这种能力。不过有时一出现差错，管理人员却不具备有效应对复杂局面的必要能力、信心和勇气。

有些管理人员缺乏同情心、灵活性和自我意识，不能够体谅别人。他们有可能被视为办事鲁莽，怀有敌意和偏见，有虐待恫吓倾向。当然，这些都是典型的欺凌迹象。对于管理人员来说，被人指控为欺凌弱者会给他们的职业生涯产生严重影响。一提到“欺凌”这个词，人人都不寒而栗。许多人的反应是干脆否定问题的存在，或者在问题被提出时做出防御性反应。这些“否定或防御性”反应无助于组织处理问题，无助于理解一系列复杂的相互影响过程。

第四个原因，是无论喜欢与否，“欺凌”这个词本身就会造成不和。它会使人想起残忍的人、罪犯。这并不是大多数职场的真实情况。反欺凌措施绝不仅仅是说不能容忍欺凌现象，还应该有更多作为。对某些事情不能容忍、发生不好的事情时就做出过激反应，这样做并不是在处理实际问题。

从交流分析（transactional analysis）和卡普曼戏剧三角形（详细内容参见第六章）的角度来看，“欺凌”这个词有明显的责备含义，往往把一个人突出为“迫害者”，即持强凌弱者。它又将原告摆在难以挣脱的“受害者”的位置上，阻止达成明智的成人解决方案。作为受害者，被告想要“拯救者”来拯救自己，伸张正义：

·将持强凌弱者解雇；

·将持凌弱者树立为反面典型；

·以书面形式道歉；

·给予某些补偿。

这个戏剧三角形影响关系，使得双方更加难以开展重要的平等对话。

总而言之，当前的职场欺凌管理系统的特点为：

·给人的印象是存在着冲突等级，而且为了使别人重视自己的问题，“受害者”一定要使别人把“肇事者”的行为看得尽可能严重些。这可能使冲突迅速升级，更加难以通过建设合作方式解决冲突。

·使“受害者”的经历适应组织的反欺凌对策，以便受到应有重视。这样做会影响“受害者”如实描述个人经历，无法考虑适合自己的最有效解决途径。这样一来，会使情况的透明度下降，更容易造成分歧。

·在由此形成的环境中，同事之间或者同事与管理人员之间的不愉快接触交往常被说成是欺凌现象。结果会削弱“欺凌”这个词的揭露力度，更难以确定真正的欺凌现象、过激反应，难以确定对“欺凌”这个词的有意识或下意识运用。

·不利于组织发现严重的破坏性欺凌现象并及时做出反应。结果，大多数被称为欺凌现象的功能失常型冲突得不到及时解决，而本应该迅速进行彻底有力干预的某些情况却受到忽略。

·使管理人员无法坦诚地向员工们讲述自己的看法，因为害怕自己会受到欺凌、骚扰指控。结果无法立即进行坦诚的意见交流。本来当时可以轻易解决的问题却越积越多，或者在年度考核当中显现出来。

复杂的问题贴上了“欺凌”的标签。在这个意义上说，“欺凌”这个词本身就成问题。

如何处理职场中的欺凌与骚扰问题

本章这部分内容为所有的组织提供指导和支持，帮助它们有效处理职场中的欺凌与骚扰问题。

价值观一定要明确，并成为企业文化的核心内容

价值观相当于组织跳动的心脏，员工相当于血液。按这种生物学比喻说法，系统与流程相当于动脉和静脉；企业文化相当于良知；管理策略相当于神经系统；组织相当于整个生物体。

价值观对于组织的健康福祉极为重要。我甚至要说，价值观是组织做出的最重要承诺。组织的员工一定要理解核心价值观，认识其重要性，并在日常交往行动中处处体现出核心价值观念。好比健康的心脏一样，如果组织想要具备较强的适应能力，具备可持续健康发展能力，高效运行，事业成功，首先应审视自己的价值观，使其具有真正意义，保持业务相关性，让所有员工全都赞成拥有这种价值观。

卓越职场调研机构2014年发布的一份报告指出：“明显受价值观驱动的文化，对于高效组织的成功事关重要。与同行相比，具有坚定价值观文化的组织更有可能取得较好的经济效益。”这份报告中包含几个组织研究案例，并解释说97%的最佳职场都有自己的价值观警句，认为他们的成功与此相关。这份报告还指出，“坚定的价值观有助于培养组织的灵活适应能力”。

英国川宁茶叶公司就是重视企业价值观的一个卓越范例，有力佐证了这样做可能带来的种种益处。该公司人力资源部项目执行经理拉吉迪普·考尔-胡珀解释说：

“价值观及其背后的支持框架，为人们提供了一种有效挑战同行的语言，包括提出挑战及让别人以预期方式迎接挑战的措施。这并不是让个人迎接挑战，而是确保团队和业务取得最佳效益。这是下放权力，让员工做主的措施。我只在川宁公司见到过这种情况。”^[1]

确定可取与不可取的管理行为

价值观如果不能激励正确行为，就毫无意义。重要的是，要对管理人员和领导者的行为有明确期待，而这种期待应该直接关系到组织的核心价值观。企业价值观不可能提倡虐待伤害他人、攻击他人，反而提倡相互尊重、为人正直、勇于创新、积极合作。符合要求的行为应该在简单明了的行为框架中确定出来，包括明确规定应该做什么，不应该做什么。

这些领导行为应该从上到下在组织中提倡实施。管理人员和领导者应该言出必行，应该通过经常性的绩效评估对自己的行为负责。奖金发放应该直接同管理人员表现出的积极行为和整体业绩挂钩。领导者的所作所为毕竟会直接影响到其他团队成员的表现。

值得提倡的行为应该让所有的人都了解清楚，应该发布在网站上，作为指导方案展现在招聘文献和员工手册中，昭示在职场各处的墙壁上和走廊里。具有破坏性的消极冒犯行为应该受到抵制杜绝，使其很少出现。如果偶尔出现，便会得到迅速有效的处理。员工、人力资源部门和管理人员应该有信心应对各种不良行为，并且知道他们有一个通过筛选评估、早期解决活动、平等对话和调解等形式处理问题的管理系统。组织并不应该直接采取极其严厉的反应措施，而是应该运用积极心理学知识帮助管理人员探讨哪些事情进展顺利，发扬积极因素，从各种冲突和挑战方面吸取经验教训。伦敦急救服务中心的案例研究表明，对组织中的重要成员提供调解与自信对话技能培训具有重要意义。

创造开放型文化，让员工大胆诉说亲身经历

无论通过员工调查、经常性会议，还是通过焦点小组、市政厅会议或其他形式，重要的是经常收集数据，了解人们正在面对哪些问题及问题的根源可能是什么。这种积极主动“寻找问题”的对策需要组织拿出勇气来，这样做有助于及早处理问题。积极主动，抢先下手，是一种很大的优势。

倾听员工意见，鼓励他们畅所欲言具有重要意义。员工意见对于组织的健康发展和福祉至关重要。“为成功而奋斗”网站（Engage for Success）将员工意见列为积极敬业的四大推动因素之一。组织在进展顺利、赚得盆满钵满、衣食不愁时，容易倾听员工意见，大家都很开心。但是组织面临的真正考验是，能否在经营不顺、工作关系承受压力时倾听员工的逆耳忠言。此时听到的才是真正的员工意见。正是这种对话，才能保证及时发现并解决潜在的问题。

仔细审视你们的申诉程序与反欺凌程序

你们的冲突管理对策框架在解决职场问题时，是否只维系着关心对错、防攻、赢输的解决方法？处理申诉的传统方法建立在通过诉讼来决定谁对谁错的基础上。这种方法经常导致职场矛盾增加，很少能发现和解决问题的根源。重新对申诉与反欺凌程序进行改造，使其成为单一的解决对策，并且运用调解及其他恢复性处理方法，这样做就可以在出现问题时把重点转移到开展合作、齐心协力解决问题上去。尤其是调解对策，可以极为有效（参见第八章，进一步了解在组织中推行解决对策的更多相关内容）。

明确表述企业价值观，明确指出哪些是可以接受，哪些是不可以接受的管理行为和工作行为，这样做很有益处。如果这些措施同合理制定的解决对策结合在一起，就不必另外制定欺凌、骚扰处理对策。这样的对策只能引起分歧，造成混乱，把员工当作孩子对待，人人自危。

请记住，欺凌可以针对下层员工，也可以针对上层领导

我们经常把欺凌视为一种由上往下施压的现象，比如管理人员不公平地对待员工。这种情况确实经常出现。但是被欺凌的对象可以是上层领导，也可以是下层员工，既能左右开弓，也能斜打过去。重要的是应该记住，在某些情况下欺凌指控本身也许就是一种欺凌行为。

不断提供指导、培训和支持

管理人员需要不断得到指导、培训和支持。不是那种浅尝辄止，仅仅持续一天的岗前培训。管理人员从被任命的那一天起，贯彻履行价值观、行为得当、倾听员工意见、处理各种冲突。所有这些也都应该成为他们的核心业务能力，使他们能够理解自己的职责，获得自己需要的支持。

人力资源部门应该发挥指导作用，随时支持他们，帮助他们在职场中每天处理各种复杂关系，同各种人打交道。情商和同情心应该被视为主要的管理技能。如果在处理冲突时管理人员认为自己得不到帮助，他们很可能对冲突视而不见，或者压下不管。

不断评估采用的方法，使其适合工作目标

如同对待任何有效做法一样，应该不断评估你们所采用的管理冲突方法。这些方法不应该一经确立就忘之脑后。需要对它们的实际效果进行不断监督，而不是消极对待，直到出现问题为止。

人力资源部门在同工会开展合作的过程中可以发挥主导作用，积极收集数据，明确了解你们采用的冲突管理方法所产生的影响。应该征求那些曾经陷入冲突的员工意见，在以后制定新的工作方法时参考他们的意见。

发生欺凌事件时，应该迅速做出强有力的公平反应

某些冲突会进一步升级。在有些情况下，也会发生具体欺凌、骚扰事件，符合ACAS（2014）指导标准描述的特点。此时，全套解决方案仍然会为那些需要迅速得到果断处理的问题提供许多解决方案。管理人员需要掌握适当的技能，在必要时安排开展调查活动。他们需要做到客观公正，能够以事实为依据开展评估。但是我们也需要使员工和管理人员掌握相关技能，在问题变得比较微妙时能够抓住重点，看出眉目。

出现欺凌问题时，运用调解和恢复性司法对策

处理行为问题、改变行为的最有效方式就是直接面对它，正视它。作为一名恢复性司法工作者，我经常把受害人和冒犯者带到一起，帮助冒犯者了解他们的行为对受害人所造成的影响。这也使受害人有机会在司法过程中发表意见，有机会在描述遭受冒犯行为的影响时直视冒犯者的眼睛。恢复性处理方法的益处，除了对话以外，就是为促进理解、和解与原谅创造条件。作为一名职场冲突管理工作者，我仍然在工作中运用恢复性司法原则与对策。

结束语

重要的是应该记住，每个组织中都存在着冲突。这是职场生活中的正常现象。并非所有冲突都是欺凌，“受到欺凌”或“恃强凌弱”这样的说法，经常有误导作用，无助于解决问题，反倒使问题复杂化。然而这是一个很有难度的工作领域。人们觉得在受到欺凌时应该得到帮助，自己讲述的情况有人相信。大胆直言，向不良行为提出挑战，这需要勇气。

被动反应式的处理职场欺凌问题的方法，毕竟只是被动反应式的。成功的反欺凌对策包含积极主动的处理系统、应对方案和支持措施，使欺凌行为人人痛恨，鼓励受害者及早说出事实真相。这些处理系统、应对方案和支持措施，应该直接反映出组织的核心价值观，反映出员工应有的能力和行为方式。

其中一个关键的解决途径应该永远是对话。当有关各方坐在一起坦诚地讨论自己的问题时，他们的行为就会发生变化。他们所在的工作单位应该有效地做好以下5件大事：

1.创造一种企业文化，使对话成为解决所有冲突的主要途径，包括那些被称为欺凌、骚扰的冲突问题。

2.为开展对话提供必要条件。这包括（并不局限于）必要时聘请外部调解人，培养内部调解人团队，使人力资源部门工作人员掌握建导督促技能，为管理人员和领导者提供培训，帮助他们做好采用新方法前的准备工作。

3.建立监督系统，评估对话结果，必要时及时提供支持。

4.无法开展对话时，应该迅速做出强有力的反应，公平解决问题。

5.倾听那些运用冲突管理系统的员工和管理人员们的意见，必要时对系统进行细微调整。

谈论如何处理欺凌、骚扰与一般性的冲突问题，并不会使你看上去像一位面对问题一筹莫展的拙劣雇主。相反，会使你看上去像一位善于处理生活难题的优秀雇主。伦敦急救服务中心的相关经历充分证明了这一点。

解决冲突思考题

·你们在处理欺凌与骚扰问题时，哪方面做得好？

·你们在处理欺凌与骚扰问题时，哪方面做得不好？

·你是否赞同本章提出的有关欺凌的四个问题？如果赞同，为什么？如果不赞同，为什么？

·本章认为，对话是处理职场欺凌问题的最有效方式之一。但是有些人认为，应该通过惩罚方式处理欺凌问题。你怎样看？

·如果没有任何限制的话，你会如何在内部处理这个问题？

·你如何在自己的工作单位中实施你对上述问题的回应措施？

·如果明天有人找你研究一位同事或管理人员欺凌他的问题，你会提出什么建议？

·你想如何改变自己工作单位中的对策框架？

·为了使这些变化成为现实，你身边的管理人员和领导者需要哪些支持？

【注释】

[1] 卓越职场研究机构，2014:8