在我们公司采取调解对策，使我更加贴近一开始我成为人力资源部门专业人员的核心理由。重点关注解决方案，创建有利于调解的企业文化，扩大了我在这种充满活力的快节奏环境里可以产生的影响。

——伦敦皇家兰开斯特酒店员工关系部经理 哈里特·伍尔夫

本章重点

·越来越多的组织正在推行内部调解计划。

·内部调解计划使组织具备了快速有效解决问题的能力和资源。

·推行内部调解计划表明，组织对于冲突及其解决方案非常重视。而当内部调解计划融入由许多不同的利益相关者制定的更大范围冲突管理方案时，上述重视程度就体现得更加明显。

·内部调解人来自组织各个部门，经过严格挑选，还要接受专业培训。

·采用以证据为基础的方法，建立调解的业务案例，能在可持续应用及资源利用方面取得长期效应。

内部调解计划概述

第九章探讨的是调解与调解人所起的作用，本章剖析的是组织如何制订推行内部调解计划。同时本章还阐述组织如何采取措施创造一种文化环境，使调解对策成为他们的价值观、管理系统和行为方式中的一个有机组成部分。

开展调解的方式一般采用如下两种中的一种：聘请外部调解人，或者任用受过专业训练的一组内部调解人。这些内部调解人也许是由来自各部门人士组成的一个跨部门团队，也许是承担内部调解人职责的人力资源部门人员组成的团队。一旦组织制定了相关解决对策，用于在员工中间处理有关利益冲突和人力资源部门独立性等遗留问题，上述举措就容易多了。

组织也可以选择既任用内部调解人，又聘请外部调解人。内部调解人负责处理大部分请求调解的冲突纠纷。外部调解人可以处理更为复杂的纠纷、团队小组冲突，或者处理各方同意调解，但却要求聘请外部独立调解人的冲突。这种情况在处理复杂的歧视指控问题或者在商议和解（离职）协议时尤为常见。

有些组织正在集中资源创建区域网络，这样可使处于网络内的组织共享调解人。例如，我一直在同伦敦大学合作建立并协调运作一个调解网络，供伦敦市各个大学共同使用。这种区域网络具有各种优势，可使用户在必要时聘请到外部调解人。开展调解不需要支付调解人费用，而是以低偿的形式解决报酬问题。调解的另外一个益处是，合作网络内的调解人对于客户的文化环境和背景非常熟悉。

内部调解人与外部调解人

关于聘用内部调解人和外部调解人的优点和不足，一直存在着很大争议。而争议的焦点则是信任问题。能否相信内部调解人一定会公正客观，不感情用事？在解决纠纷的当前环境下，申诉对策及其相关方案有损于信任基础，而且工会、管理人员和人力资源部门常常又不通力合作。因此，我认为对于有些组织来说，这可能成为一个问题。然而这并不是不推行内部调解计划的充分理由。当然，领导者、工会和人力资源团队有责任修改那些经他们亲手设计，却已招致不信任的管理系统和各种方案。我们需要找出问题的根源并彻底进行改造。

我的亲身经历使我相信，内部调解人在解决纠纷方面至少同外部调解人一样有效。内部调解人在受过全面训练，了解到自己的职责范围，并得到足够的支持和监督后，常常有能力进行纠纷解决干预，做得公正谨严，极有专业水准。

哪种类型的组织制订内部调解计划

目前越来越多的组织在制订内部调解计划，培训内部调解人，以支持冲突管理，解决纠纷。这些方法均符合以下各组织的核心价值观：零售商、保险公司、制造商、制药公司、医院、酒店、警察部队、大学、邮递公司与物流公司、航空公司、英国政府各部门、各级政务委员会、防火部门与急救服务中心。所有这些组织均已推行调解计划，培训了自己的内部调解人，随时可以依靠他们解决内部冲突和纠纷。

不仅仅是大型企业和公共机构正在制订内部调解计划，越来越多的中小型公司、小型慈善组织和其他公共机构也在培训充当“办公室外交官”的内部调解人，随时倚靠他们以建设性的积极主动方式解决冲突和纠纷。越来越多的职业机构、研究机构和行业行协会，也都在承认调解为自己的员工带来的种种益处。英国历史最悠久的行政管理学院便是这样的一个机构。这家研究院总经理安德鲁·贾丁一直在为其学员制定诉讼外纠纷解决方案。安德鲁解释说：

“在行政管理学院，我们的学员来源广泛，既有事业刚刚起步的人士，也有首席执行官和董事会成员；既有初级行政管理人员，也有高级行政管理人员。我相信，我们所有的学员都会从调解中受益，从理解调解的原则和实践中受益，从学习职业调解人的技能中受益。职场冲突可能变得令人畏惧，使人们过于依赖三种应对方式——回避、顺从与专横。尽管这三种应对方式尚有一席之地，但是如果你只知道这三种应对方式，你就不会做得很成功，而且在许多情况下事情会变得越来越糟。在职业生涯中，应该尽早学会既能促进积极沟通交流，又能获得较好结果的冲突解决方法。有一种方法可以减小提出诉讼的威胁，也能使参与者更好地采纳执行下去，了解这一点还是有益处的。”

如果对于调解是否奏效还存有任何疑问的话，近期研究表明，多达90%的冲突纠纷可通过内部调解人来解决。

调解的成功率非常高，90%的调解案件都达成了协议。大多数受访者均参与过调解过程。他们觉得自己的情况有所好转。管理人员普遍对职场调解措施抱着积极态度，近60%的管理人也觉得调解措施提高了他们管理冲突的能力。

内部调解人所起的作用

我为数百家组织培训过内部调解人，能够调用一批受过全面训练、具有专业资质的调解人。每当发生纠纷时，组织就不愁找不到可用的重要人才。专业培训应该强调客观公正的重要性：内部调解人应该成为职业调解人协会会员，遵守、明确客观公正重要性的职业工作标准。

威斯敏斯特大学已经制订了通过非正式支持方式处理冲突的职场内部调解计划。威斯敏斯特大学人力资源部经理菲赫米达·里亚兹进一步解释说：

“在人力资源部门和工会的同事当中，我们有一批经过专业训练的调解人，他们能够支持这所大学里的所有调解请求。我们也能够保证在接待调解任务时保持最大限度的独立公正性。所以说我们不是在为本校的全体教员和各个部门开展调解工作。

调解工作是我们实施的支持教职员工、努力积极解决纠纷的一系列措施的部分内容。这也包括指导活动和员工援助计划。我们努力提高人们对调解工作的认识，增强调解工作的影响力，在校内网上开辟了调解工作专栏，通过员工通讯、全校教师与各部门会议等形式提高人们的认识。我们还把调解技能应用在了团队建设和组织发展干预上。

我们运用调解技能和方法提高适应能力，帮助人们排忧解难。我们每年调解的冲突纠纷为5至10起，虽然数量不多，但影响很大。参与调解的当事人经常说晚上睡眠更好了，感到适应能力也提高了，最终还免于启动棘手的正式申诉程序。我认为，职场内部调解在以非正式的支持方式处理冲突上极有帮助。”

在运用FAIR模式时，调解过程往往要持续一整天时间。调解人在接到人力资源部门转来的调解委托后，同涉事双方进行接触，征得他们的调解意见。在双方同意进行调解后，通常在10个工作日内迅速开展调解工作。

2009年，阿卡迪亚集团有限公司决定要确立职场冲突的创新型解决方案，为员工提供非诉讼的解决途径。阿卡迪亚公司是英国最大的私营服装零售商，拥有2500个销售点，数种知名的高街品牌，包括Topshop和Topman。

案例研究 阿卡迪亚集团引入调解机制

据阿卡迪亚集团有限公司员工关系部经理保罗·福勒斯特介绍，在《解决纠纷条例》于2008年废除后，我们就想另辟蹊径。我们担心有关处理申诉的ACAS 守则作用有限，无法满足我们在业务上的复杂需要。申诉程序被当作砸开坚果的锤子，在管理冲突上是一种以不变应万变的方法。正式的申诉途径非但不能解决问题，反而常常使问题变得更加严重。

当时我们采用的申诉程序很可能同其他许多申诉程序很相似：非常正规，遵循若干关键步骤。最终必须有人根据可能性的大小，裁断某一点是否可信。

由于证据不足，我们会经常遇到无法裁断的情况。最后双方都不满意，因为他们在参与调解过程后没有得到一个答案。这又会进一步导致关系恶化，重新提出申诉，造成更多工作损失。我们不禁问自己：难道我们就不能采取措施更加积极地处理这些问题，防止它们升级恶化吗？

我们因启动申诉程序的案件数量减少而节省的成本建立了业务案例。通过计算我们了解到，申诉案件一般需要3周的解决时间，人力资源部门和管理人员需要投入的时间多为9天。每一起申诉案件的管理成本大约为1000英镑，这还是在容易处理的情况下。比较复杂的案件需要花费更多时间，代价更高。我们发现，通过申诉程序处理的案件大多同沟通有误相关。

2009年我们决定在经营Topshop 和 Topman 两个品牌的分店中实施调解试点计划，作为在整个企业里推行调解措施的前奏。在实施试点计划的前 12个月里，在经营Topshop 和 Topman两个品牌的分店，涉及管理人员与下属工作关系的申诉案件数量减少了50%，而在集团公司经营其他品牌的分店则上升了12%。

目前调解计划在两个层面上运行。有些案件由受过全面训练，具有专业资质的调解人处理。简单一些的问题交给在英国各地工作的调解人就地解决。这些调解人主要来自我们的人力资源部门。

调解试点计划收到了意想不到的良好结果，让员工们认识到可以通过对话协商的方式解决问题。这在很大程度上摆脱了以前的认识：出了问题总有“别人”替自己解决。我们的调解计划非常符合阿卡迪亚集团的企业文化和价值观——其中有一点就是重视员工福祉。

实施调解计划需要人力资源部门、工会和管理人员付出艰苦努力，但是这样做是值得的。取得所有利益相关者的支持，从一开始就显得特别重要。对于许多人来说，调解是个陌生的概念，因此这个计划需要大力宣传介绍。在经营Topshop和Topman这两个品牌的分店，员工们一开始半信半疑。当他们看到调解人都是人力资源部门的工作人员时，就提出了这样一个问题，“这同常见的处理申诉问题的做法有什么区别呢？”

上述两个品牌分店负责的人力资源团队及时做出反应，张贴海报、散发传单、重点强调调解完全是客观公正的这一特点。现在员工们已经对调解工作有了更多了解，因此信心也更足了。阿卡迪亚集团又对30名人力资源部门工作人员开展了培训，目的是让自己的调解人遍布集团各处品牌分店，以及英国和爱尔兰各个地区，有效开展工作。

我们会继续重视冲突管理这个问题。在调解计划获得成功的基础上，我们正在考虑制定冲突管理方案筛选评估程序，使所有上报的问题均转到调解中心加以解决。届时我们将会尽快确定最有效的解决方案。我们还要逐渐扩大一些解决方法的实际运用范围，比如在员工和管理人员之间举行纠纷解决会议，进一步开展指导活动。当然还要提高对调解工作的认识，不断增加调解对策的运用比例。

我们已经证明，人力资源部门有能力开展调解工作，而且表现得客观公正。最初对人力资源部门的职责所产生的任何怀疑均已消除。我们也希望管理人员能够以同样的方式解决问题。

我们正在把调解对策运用到解决团队、班组冲突上来，希望看到调解工作对团队发展，对提高团队的业绩和福祉做出贡献。当然，所有这些都需要进行充分评估。我们目前就要迎来阿卡迪亚集团令人振奋、脱胎换骨般的企业文化大变革。

制订内部调解计划的益处

内部调解计划可使任何行业中任何规模的组织明显地从中受益。培训一组内部调解人及推行内部调解计划的总体成本，可以低于在劳动法庭上的辩护费用。很快就可以获得推行内部调解计划的投资回报，而且还早于开展调解工作之后带来的种种隐性益处，比如工作积极性和幸福感更高，适应能力更强，更加和谐，工作生产效率也更高，等等（参见第五章，进一步详细了解如何测量冲突给组织造成的损失，帮助你开发测量内部调解计划投资回报率的各种方法措施）。

通过制订内部调解计划，组织可以拥有一支受过全面训练，具有专业资质的职场调解人队伍。他们了解本工作单位的独特性质及其价值观、企业文化和组织结构。制订内部调解计划并不仅仅是推行诉讼外纠纷解决方案，也要推行贯彻一套以合作形式解决问题的相关价值观和职业信条。

博拉·欧吉尼是一位专家顾问，经常同多家组织开展合作，帮助它们制订内部调解计划。他解释说：

“制订内部调解计划的组织都把工作关系放在第一位。它们都在努力履行自己的义务，以使每一个人都能够体面地工作，彼此互相尊重。员工、管理人员及其利益相关人员都能够在工作环境中确信，职场冲突可以通过建设性方式迅速有效地得到解决。内部调解计划可以生动地体现组织的核心价值观，使人倍感振奋。此外，组织还要发展一种文化，树立一种声望，使自己成为能够积极管理并以建设性方式解决职场冲突的地方，成为人们愿意前来工作、充分发挥才干的地方。”

我曾经为伦敦地区的一个大型政务委员会制订了内部调解计划。整体成本大约为4万英镑，包括挑选、培训12名具有专业资质的调解人，为调解计划制定案例管理系统，设计、实施面向300人的管理人员，人力资源部门人士和工会代表为时一天的早期解决冲突技能培训计划。培训结束后不久，我同他们的人力资源部门主管见了一次面。他顺便提到有位调解人最近成功处理了一起歧视案。他解释说，这起歧视案当时正准备交由劳动法庭审理，那样的话就很费时间，费用也会很快增加到数十万英镑，甚至更多。正如他说的那样，解决这一起案例就补偿了我们制订整个调解与纠纷解决计划所花费的全部资金。

内部调解计划的全套措施

帮助你制订内部调解计划的10个简单步骤：

1.选择一个可以同你一起制订内部调解计划的合作伙伴

这一举措不可掉以轻心，找一个专家伙伴同你合作可以避免许多常见错误。(www.daowen.com)

2.搜集证据，建立自己的调解计划启动业务案例

第五章详细阐述了如何测算冲突成本的方法。第五章末尾还提供了帮助你建立业务案例的模板。重要的是这一方法重视证据，还要征得董事会或高层领导团队的同意。搜集到的数据可用于评估调解计划产生的长期影响。

3.让那些重要的利益相关者也参与进来

应该鼓励重要的利益相关者（人力资源部门、管理人员、工会、工人委员会、职业健康顾问等部门和人员）在你们制订内部调解计划过程中发挥他们的作用。有些组织成立了工作小组，让他们负责调解工作。这个工作小组及时了解最新情况，为调解计划提供高质量的保证和管理。

4.制定冲突管理方案和解决对策

制订内部调解计划，将其纳入涵盖内容更广泛的冲突管理方案中，这样做可以使内部调解计划得到支持和充分利用，并获得资金保障。制定解决对策来替代申诉对策只是一种简单的变化，但却把解决纠纷置于为员工处理问题的工作方法核心地位上。重要的是，让调解举措出现在员工手册中，出现在涉及绩效管理、揭发检举、员工缺勤和工作能力有关的管理对策中，以及相关的其他员工关系与人力资源管理对策中。

5.按照专业资质标准招聘、挑选并培训一批内部调解人

内部调解团队成员最好从本单位范围内征招。但是在这方面没有任何严格规定，而每个工作单位都需要考虑什么人可以担当内部调解人。内部调解人首先应该经过层层挑选，然后参加调解人专业资质培训。他们还要参加职业发展活动。

6.确定内部调解计划的协调人

调解计划的协调人是当代职场中的无名英雄。他们的职责是管理调解计划、组织调解人、安排需要调解的案件、评估调解产生的影响。他们也许还要负责安排调解活动使用的房间，扮演调解支持者的角色，尽可能扩大调解对策的运用范围。一般来说，由人力资源部门负责调解计划的协调工作，但是在这方面也没有任何严格规定。

7. 培训管理人员、人力资源团队与工会代表

管理人员、人力资源团队和工会代表经常直接面对冲突及其解决任务。培训他们掌握下述核心技能将会获得极大益处：及早发现问题，积极听取他人意见，发挥情商的作用，促进对话，打破僵局；认清自己的无意识偏见，树立目标，运用以利益为基础的解决问题的方法，制定行动方案。这样的培训活动不必持续数月时间，一两天的培训课程就会收到很大成效。

8. 确保思想认识与授权行动双双到位

一定要使内部调查人员、纪律小组和上诉小组成员认识到调解的作用，并授予他们决定调解案件的权力。任何时候调解都不算晚。在采取正式行动后，也可以通过调解使人们经过一段时间缺勤或停职处分后重返工作岗位。应该积极鼓励调查人员把调解放在心上，在被调查的问题有一定关系时，寻找机会调解案件，尤其在案情不明、问题不清的情况下更为重要。

9. 宣传新制订的内部调解计划

重要的是要让每一个人都知道这就是你的工作新方向。赞同你的想法、支持你的人越多，你的工作方法就会越持久地发挥作用，就越值得信任。组织通常以传单、情况简报、巡回介绍、团队讯息发布会、录像、内联网页面或海报等形式宣传内部调解计划。

10. 在整个工作单位范围内评估调解所产生的影响

运用在制订计划期间搜集到的数据可以评估调解所产生的长期影响。一般来说，搜集到的数据用于评估调解在以下各方面产生的影响：

·冲突、欺凌与骚扰及歧视等类案件的严重程度。

·管理人员、人力资源部门人士及其他人员在解决投诉问题上花费的时间。

·时间成本效益（节省的时间使用情况）。

·节省的财务费用。

·同谈判协议、劳动法庭或其他形式诉讼有关的费用。

·还有调解对以下各方面的影响：

员工敬业程度与满意程度；

生产率与绩效；

出勤率；

客户体验；

（有时还包括）雇主品牌。

案例研究

在伦敦警察厅实施调解对策，采访伦敦警察厅人力资源战略对策部负责人豪亚·哈里斯。

“伦敦警察厅为何考虑制订内部调解计划？”

“当时我们不想再依赖像申诉程序那样解决纠纷的正式方法。这是缓慢的过程，并不一帆风顺。通常的理解对推进这个过程没有帮助，因为它会使人们认为他们或者赢了，或者输了。这有损于工作关系，而不会改善工作关系。我们还想在把申诉程序转变成解决方案时，使表述语言和纠纷各方的心态也发生变化。我们认为，调解是帮助人们积极长久地解决问题的一个不可缺少的环节。

事实上，倒是一个劳动法庭启发激励了我们。有位警察觉得在工作中受到不公正对待，因而提出投诉。她对于伦敦警察厅处理自己的投诉的方式表示质疑。劳动法庭同意这位警察的看法，而且还使伦敦警察厅处理投诉过程的缺点一一凸显出来，尤其是处理歧视投诉的僵化方式。为了帮助我们更好地理解有关问题，人力资源部门主管委托外界对我们解决投诉与纠纷问题的过程进行了评估。咨询、调解与仲裁服务中心和律师罗伊·刘易斯教授合作承担了这次评估工作。我们就是想要表明重视劳动法庭的发现结果，准备听取意见，决心进行改革，提高工作效率。

在我们如何改进处理投诉和申诉问题，尤其是处理控告歧视投诉方面，评估工作组提出了几条建议。原先那种决定在申诉程序中可以处理哪些问题的僵化方法需要改变。当有人提出欺凌或骚扰指控时，我们应该倾听他们的意见，了解具体情况，决定采取最合适的解决途径。对于我们来说，这也是在伦敦警察厅采取调解对策的一个机会。”

“你们在实施改革时遇到了哪些挑战？”

“伦敦警察厅的工作方式受劳动法和警方规章制度的双重制约。警方规章制度为我们处理针对警察不端行为的指控提供了正规机制。这可以不同于劳动法，或者同ACAS提倡的最佳工作方式有冲突之处。也就是说，在申诉程序中有可能被视为涉嫌行为不端，欺凌、骚扰的案件得到确认受理的范围是有限的。

尽管遇到各种挑战，我们还是采用了一种比较灵活、没有那么僵化的方法。我们聘请了一些训练有素的专家，由他们及早负责，确定处理范围，对各种案件进行分类。我们非常重视非正式性的解决途径，以避免人们在使情况变得恶化时表现出那种根深蒂固的行动。也就是说，我们现在处理问题迅速，追根寻源，一步到位。”

“在这种新形势下调解起着什么作用？”

“我们在调解工作上投入了大量的时间和精力，因此我们才结识了TCM集团。他们帮助我们物色了一批调解人，在出现情况时可迅速发挥作用，解决问题。我们选择了一种内部调解模式，调解人全部从内部挑选。这种跨部门的选拔方式意在使纠纷各方对调解过程树立信心，信任调解人，因为调解人是完全客观公正的。

近6个月里，我们在伦敦警察厅内部培训了50名调解人。代表们的反应极佳。我们打算在整个业务范围内推广调解对策。来自其他机构和伦敦警察厅内部的证据使我们相信，我们应该大力推广调解对策，使其成为一种可持续运用的解决纠纷方式。

我们要做的不仅仅是一开始就在调解工作上大力投资，还要建立完整的调解体系，使其与时俱进，制定工作常规，逐渐增强应用力度。这样一来，它就会成为解决冲突的主要途径。”

“调解工作为伦敦警察厅带来了哪些益处？”

“有时人们想要解决问题，但是他们需要帮助。他们需要第三方人士协助正常沟通交流，防止出现不理智行为。在纠纷中让没有任何利害关系的人倾听双方意见，帮助他们采取中间立场。

在我看来，调解的主要益处是可以使人们继续正常生活，不受冲突的影响。他们可以通过某种解决途径达到自己的目的。调解还使他们有权做出自己的决定。在正式程序中，他们在很大程度上失去了这种权力。因此，调解让他们重新获得了控制权。

我们还认识到了搜集有关数据，明确了解调解在财务及人事管理上的投资回报率的重要性。目前我们仍处在开展这方面工作的初期。但是参与过调解的人士以其亲身经历告诉我们：调解是奏效的。我们要继续搜集有关数据，表明伦敦警察厅可以从中获得更广泛的益处。我们已经放弃了处理纠纷的僵化方式。这对于我们来说是一种重要契机，已经取得很大进展。”

“您是如何使工会和员工协会支持这种新方法的？”

“我同工会、警察协会和员工协会（比如黑人警察协会）开展过合作，我同他们关系很熟。他们有很多复杂难题需要处理，在各级部门都要代表自己的会员。现在组织机构上普遍都在发生着变化，所以对他们的要求很高。他们的资源有限，面临着巨大压力。只要有助于解决问题，使自己的成员开心，又不必动用他们有限的资源，那就是有用的。他们也的确支持了这个举措，帮助我们推行新的工作方法。”

“您对那些正在考虑实施调解计划的组织有何建议吗？”

“有的。从高级管理人员的角度来看，这经常涉及最根本的问题。他们一心想着提高自己的工作效率，想着如何少投入多收获。有时这会导致不重视组织内部更加人性化的一面，忽略修复破裂的关系。但是无论投资还是工作重点，都应该确保在这个变化巨大、资源减少的年代，我们已经实施了得到充分支持的解决方案和调解计划。不应该低估那些没有得到解决的纠纷整体代价，应该把这种代价纳入投资业务案例。

我要建议组织重视提高管理人员的非正式解决纠纷技能，培养支持解决纠纷的人脉网络。应该充分发挥调解人的作用，一旦发现纠纷苗头，立即加以解决消除。最后还要考虑在整个工作单位范围内推行调解计划，制定安排好全部系统方案与措施，然后再积蓄力量，全面推广。”