正式申诉程序的主要目标并不是使冲突各方和解，而是做出有利于一方的裁决。相反，纠纷解决措施可使各方在适当建导促成的环境中有机会寻求自己的解决方案。这是一个授权过程，要求陷入纠纷中的各方主动把握问题的解决方式。

——凯捷咨询公司转型服务部人力资源主任 维多利亚·派尔

本章重点

·传统申诉程序在解决人际冲突、纠纷和投诉方面效果普遍不好。

·能够替代传统申诉程序的措施，就是目前英国许多组织中正式实行的解决对策。

·解决对策以人为本，注重价值观，为管理职场冲突提供建设合作式的高效解决方案。

·解决对策可用于配合或取代传统申诉程序，以及针对欺凌、骚扰的处理方案。

·解决对策的重点是尽早解决纠纷，开展对话和调解，通过建导活动，以合作方式解决问题。

·解决对策整体上强调承担个人责任，自我决定，授权处置与同情理解。

·解决对策中还包括通过解决方案筛选评估、调查，以及正式解决会议等形式管理较为严重冲突的条款。

·解决对策能够满足甚至高于《劳动权利法案》（1996）规定要求，以及ACAS 纪律与申诉守则的有关要求。

·已经制定有解决对策的组织，如凯捷咨询公司和伦敦纽汉姆区政府，在员工敬业态度、幸福满意度，以及从责备型向解决型企业文化转变方面均体现出了明显改进。

解决对策的启动、设计与实施

到2013年秋季，我已同组织合作近15年，一直致力于纠纷解决措施的推广工作。我经常遇到的最大障碍是，劳资双方均不理智地执迷于申诉程序。他们这样做极大地影响妨碍了常识、实用主义精神和对话的发挥应用，也妨碍了纠纷解决。我曾经想方设法运用申诉程序，后来又力劝人们不要再运用申诉程序，但是未能奏效。现在应该采取彻底的改革措施，使劳资双方从执迷不悟中猛醒过来，放弃申诉程序。于是，我便开始研究管理冲突的全新方法。我把它称为解决对策。

2013年5月17日，我在伦敦法律协发布了我提出的解决新对策。100多位人力资源与员工关系部门的专业人员，同许多工会代表和资深领导者出席了发布会。我的观点是：现有的冲突管理框架，尤其是传统的申诉程序和反欺凌程序，非但不能解决问题，实际上却使问题进一步恶化，甚至严重恶化。

我认为，可采用更加现代化、更加进步的解决对策来替代申诉程序。人们对此做出最初的反应是不相信。我怎么可以说人力资源领域这一关键举措——现代员工关系的基石——毫无价值呢？我怎么可以说备受青睐的申诉程序可以改头换面呢？

我就像以往面对众多听众那样，对当时在场的听众做出了如下解释：申诉程序至多给人以主持正义的幻觉。在最坏的情况下，申诉程序就是披着公平合理的外衣，蓄意严格控制员工队伍。无论如何，申诉程序严重损害了工作关系，破坏了心理契约的重要基础——信任。

即使有人对我的立场表示怀疑，我也把传统申诉程序斥责为当代职场中危害破坏性最大、最不利于团结的解决方式。然而，却无人对此表示关注，鲜有评论，其影响也无人评估。传统申诉程序似乎拥有一种神秘光环，无人胆敢质疑它在人力资源和员工关系对策系统中的地位。

我们不要忘记，这是解决职场纠纷的主要框架。在解决职场纠纷的职业生涯中，我一直都要会见那些提出申诉程序的当事人。他们从室内走出来时，面带微笑，认为纠纷已经得到圆满解决。以下是人们对我讲述的传统申诉程序的实际情况：

·它是被动反应式的，常用于冲突的后期阶段，而不是早期阶段。

·具有内在的对抗性质，从一开始便促使人们相互争斗。

·它由原告指控别人而引发，促使被告做出自我辩护反应。

·它促成并长期维持着受害人——迫害者处理范式。

·它采用准司法式的正义模式，体现着最差的诉讼形式。

·它看重事实、证据，轻视感情与调查；看重确证、减责减罪辩护，轻视合作与意义；看重权力、过程，轻视责任与人。

·它虽然采用可以积极解决争端的非正式解决条款或调解手段，但是仍在正式申诉框架内操作。凡是在申诉框架内运用调解或非正式解决手段，结果必遭失败。

·涉事人之间的关系将不可挽回地遭到损害，一方或双方最后有可能离开工作单位。

·相互信任，相互尊重，以及沟通交流的基本原则——良好员工关系的基石——会遭到破坏。

·纠纷主要涉事人会感受到极大压力，心中异常焦虑。

·整个过程拖得很长，超过正常限度。

·冲突各方都不会对结果感到满意。

·即使有一方“取胜”，至多只是得不偿失的胜利。

·它鼓励使员工智商下降的家长—子女型的交流互动方式。

·它强化了如下看法：别人应该为引起的问题负责，别人应该负责解决问题。

·冲突各方对过程和结果没有任何控制权。

·冲动各方很少有机会能够相互体谅理解。

·同直觉格格不入，容不得利用常识解决纠纷。

·不利于创造创新，而创造创新又是企业成功、经济发展的关键因素。

·他们一心要减少将来诉诸法律的风险，没有解决冲突的诚意。

·组织上的学习收获、个人发展与全面变革的机会不是会受到妨碍，就是完全丧失。

·“申诉”这种说法并无裨益，因为它含有悲伤、责备、敌意、心理压力、背叛、失控和消极等联想意义。

你能够想象出我听到的一些评论：

“我们有法律义务制定申诉程序，不是吗？”

“咨询、调解与仲裁服务中心告诉我们，必须制定申诉程序。”

“如果没有制定申诉程序，我们就可能去法院，这样我们会输的。”

“如果不制定申述程序，我们就会使弱势员工得不到最基本的保护。”

“如果不制定申诉程序，就会为管理人员的恶劣表现大开绿灯，使欺凌、骚的现象有增无减。”

“如果我们建议不制定申诉程序，工会就会组织罢工。”

“如果不制定申诉程序，天就会塌下来，一切都完了。”

我回答说，这样想可以理解，却是非常错误的。在这个过程中，我开始向代表们提出一些重要问题。我邀请他们共同参加一系列圆桌讨论会，相互沟通交流，使他们了解真相，而不是依赖那些大肆宣传的不实之词。他们对下述8个问题的回答，永远改变了他们对申诉程序的看法：

1.你们的申诉程序是否符合你们的核心价值观？

2.你们的申诉程序在解决职场冲突与纠纷方面是否可以取得合作结果？

3.你们的申诉程序是否可以鼓励有助于业务发展的必要行为？

4.你们的申诉程序能否促进对话？

5.你们的申诉程序是否有助于形成更好的工作关系？

6.你们的申诉程序能否使员工们更加快乐健康，工作积极性更高？

7.你们的申诉程序确实奏效吗？

8.如果没有申诉程序，你们的工作单位会变得更好吗？

听众们聚精会神地听着，开始认识到他们的申诉程序非但不能解决冲突，改进工作关系，反而损害工作关系，破坏员工间的相互信任，制造敌意，影响工作效率。

他们感到非常震惊。他们对本单位的申诉程序从来没这样思考过。一位代表说，“看来我们现在采用的申诉程序无助于解决纠纷，反倒对我们都不利”。说得对，我回应道。确实是这样。

雇主没有法律义务制定申诉程序

人力资源部门和法律经常有这种误解，认为组织有法律义务制定申诉程序。其实不然。无论英国《劳动权益法》（1996），还是ACAS纪律申诉守则，都没有规定组织应该制定“申诉程序”这样的对策。《劳动权利法》第三部分规定，在雇员开始工作之后的两个月内，雇主必须对员工明确提供如下信息：

员工为了解决同工作有关的不公平待遇问题，应该向何人、以何种方式提出相关申请；对员工解释清楚提出申请后还应做些什么，或者援引以员工看到的相关文件条款解释提出申请后还应做些什么。

不言而喻，处理员工申诉问题的任何对策都应该符合或者高于ACAS纪律与申诉守则提出的要求。但是组织没有任何制定申诉程序的法律义务。ACAS守则也指出：

劳资双方应该一直力求解决职场中的纪律与申诉问题。在无法办到的情况下，劳资双方应该考虑聘请独立的第三方协助解决问题。

英国《劳动权利法》（1996）和ACAS纪律与申诉守则当中都没有明确指出相应对策的名称，也没有指出如何制定这种对策。实际上英国许多决策机构，包括英国工业联合会、英国总工会及咨询、调解与仲裁服务中心，都认为换一个术语对于解决过程会有所帮助。他们三方还谈到了他们对于许多解决方案的支持。尽有证据表明调解措施可以非常有效地解决职场纠纷，但是调解措施应用得还不够广泛，他们对此表示失望。谁知道，也许咨询、调解与仲裁服务中心，连同英国工业联合会和英国总工会（后两者都是前者的委员会成员）会再次考虑传统的申诉程序所具有的不利于员工和谐的性质，考虑推行更先进的解决纠纷对策框架，比如解决对策。

案例研究 凯捷咨询公司制定解决对策

凯捷咨询公司转型服务部主管维多利亚·派尔

去年凯捷公司投入人力物力，推行了诉讼外解决方案计划。这包括为所有英国员工制定推出我们的解决对策。这是致力于解决职场任何冲突、纠纷的实用对策。这种解决对策并没有取代正式的申诉程序；相反，它使我们能够对冲突纠纷案件进行评估，在可能与适宜的情况下确定其他形式的解决方案。

我们确信（也亲眼看到）在许多情况下，尽管我们主观上希望采用具有建设性的支持方法，比较正式的处理程序却可能使纠纷各方感觉受到了“审判”，内心充满压力，影响今后的良好关系。这是因为正式申诉程序的重点是发现“不义行为”，而不是承认差别和错误，着眼未来，尽可能恢复工作关系。

正式申诉程序的主要目的不是使各方和解，而是做出有利于一方的裁定。相比之下，诉讼外纠纷解决方案则使纠纷各方有机会在经过适当引导的环境里努力自己解决问题。这是权力下放的过程，要求各方自主解决问题。

我们从实际经验中了解到，这种处理方法可以更加长久地解决问题。另外我们知道，成功的非正式解决方案具有明显的成本效益，而同样重要的是对于员工关系所产生的影响，即对于纠纷各方及常常受到牵连的同事所产生的影响。

在实施解决方案的第一年里，我们以非正式方式解决了49%的纠纷。通过回顾前一年里在每一起申诉案件上平均花费多少小时，我们还估算出了节省的成本。如果没有解决对策，没有大家齐心协力推进非正式解决方案的实施进程，上述纠纷大多数都要经过申诉程序来处理，很有可能走到上诉这一步。如果申诉和上诉都没有取得员工所希望的结果，他们就会一直不开心，不可避免影响他们和团队的工作。不能及早解决这些问题将对工作产生深远影响。因此，我们将早期解决纠纷举措视为工作中的当务之急。

我们在凯捷公司推行纠纷解决措施的第二步，就是对人力资源部专业人员、管理人员及经过挑选的一批业务经理进行有关培训。由外聘的专业机构人员负责培训，重点帮助管理人员掌握必备的有关工作技能，使他们可以有效地促进纠纷各方开展对话。我们认为，由掌握相关技能的工作人员在稳定适宜的操作框架内实施这种方法会收到很大成效。我们也认识到，有些事情需要采取不同的解决方法。我们会在适当的情况下继续外聘一些调解人员，努力发挥这种解决方法的效用。让我们的管理人员掌握这些可以传授的冲突管理技能，这样为他们提供了绝好的学习机会。另外，这样做将来对我们的工作所产生的积极影响，会远远超出解决员工纠纷的范围。

到目前为止，这种方法受到员工管理人员和员工代表们的普遍欢迎。我们从员工那里收到的反馈意见也表明，他们非常重视纠纷解决对策，并表示减轻了他们的忧虑，使他们能够继续在团结一致、功能健全的团队里工作。我们将继续监督这种工作方法所产生的影响，并按照需要进行调整改进。这种方法也符合我们主张坦率诚实和相互信任的核心价值观，激励着我们时刻努力改进员工的工作体验。

传统的申诉程序破坏工作关系

对许多人力资源部门专业人员，工会代表和管理人员来说，申诉程序就是处理纠纷的行动方略。但是许多有经验的人力资源专业人员、工会代表和管理人员都会尽量避免启动申诉程序，因为他们知道申诉程序会造成破坏性影响。因此，他们便勇敢地尝试在正式申诉程序以外解决问题，根据具体情况采取相应行动和措施。拒绝采用原本用于解决纠纷的措施，这种行为就是对申诉程序的强烈谴责——由那些深知申诉程序弊病的人士发出的强烈谴责。

当然，就像别人对我说的那样，传统申诉程序的一个优点是保证统一连贯性。没错，对于那些一贯遭受其伤害、承受其压力而又毫不察觉的可怜员工来说，申诉程序的确保持了统一连贯性。但是那些老练的人力资源部门专业人员、工会代表和管理人员，深知传统的申诉程序对人的伤害有多大，给人带来的压力有多大。在他们看来，传统的申诉程序，实际上就是在鼓励自由决定的活动。如果这种活动可以解决问题，我表示赞成。但是自由决定的活动却是造成申诉程序要解决的不统一连贯问题的最大原因。这就是一个矛盾。另外还有一个矛盾，我将其称为人力资源部门的矛盾。

人力资源部门的矛盾

人力资源部门专业人士的职责是在组织发挥战略合作伙伴的作用。其作用包括发现、聘用并留住顶尖人才，制定有积极意义的奖励制度，开展有效评估，建立有效评审考核制度；把人力资源工作作为组织的一项顶层重要工作来抓，使各级员工支持本单位工作的价值观、远见和战略目标，反之亦然；在工作单位内部开展有效的沟通交流活动和员工积极敬业活动，了解各级员工的学习与发展需要。

但是许多员工，尤其是那些陷入纠纷的员工面临的实际情况不妙，也不利于长期发展。在人们看来，人力资源部门坚守的一套管理对策足以使大多数员工和管理人员不寒而栗。因为这一套管理对策往往引起相互责备、不和谐、相互对抗，造成负面情绪，造成恐惧、背叛、心理压力和长期敌对状态。“我要去找人力资源部门” 或者“我要控告你”这样的话，是现在经常对同事或管理人员发出的威胁。在这种情况下，人力资源部门就成为悬在人们头上的一把达摩克利斯之剑。许多员工把人力资源部门看作说一不二的家长、警察和资方的左膀右臂。这里就体现出人力资源部门的矛盾之处。一方面，人力资源部门起着推动作用，是战略合作伙伴；另一方面，人力资源部门及其相关规章制度又被视为一种威胁。

人力资源部门矛盾的重心，你猜到了，就是申诉程序。然而如果我没有完全使你感到沮丧的话，这倒是个好消息。现状可以改变，可以摒弃陈旧的管理方法，转而采用管理职场冲突的全新方法。这种全新方法的重点不在申诉，而在结果，即解决纠纷。真的就这么简单。凯捷咨询公司的案例研究有力地证明，改革目标是可以实现的。

伦敦东部的纽汉姆区政府也完成了向解决对策的过渡，用它来替代传统的申诉与反欺凌对策。凯瑟琳·安德森是“一点通”（oneSource）文件管理服务公司组织发展部经理（该公司为伦敦纽汉姆区和哈佛灵区的客户提供后台办公软件服务）。她解释说：

“只要能够避开申诉，做什么都值得。申诉程序占用很多时间，依我看效率还非常低。重要的是应该让纠纷各方坐下来谈一谈。这就是解决对策要做的事情。我们的目标是让对话成为人们解决问题的正常途径。如果你与家人，朋友或邻居发生了纠纷，我会想，大多数人，包括你首先应该做的就是聊一聊。我不知道为什么我们在工作单位不这样做。这是个很好的方法。工会非常清楚我们保留了以往申诉程序中的一些旧有的做法，还要为我们的员工推行新的解决对策。我认为，你会说我们没有任何损失，反倒是大有收获。解决对策刚刚推行不久，但是自从实施以来（6个月前）没有出现一起申诉案件。”

制定实施解决对策的各种益处

显而易见，目前急需对组织实施的纠纷解决方法进行彻底反思。我们需要采用新的说法来确定各种问题，急需通过新方式处理解决各种冲突和纠纷。新的解决对策促进鼓励积极的工作关系与建设性对话。要求领导者和管理人员言出必行。这种新方法的工作重点是解决问题，不是惩罚处置；是和解，不是两极分化；是对话，不是分歧。

解决对策为何很有效果

·它将解决纠纷，同你们的价值观和眼光联系在一起。

·它促进并积极鼓励职场中的建设性良好行为。

·它以简单的解决对策替代现有的申诉与反欺凌骚扰对策。

·员工、雇主和工会可以齐心协力，取得解决冲突与纠纷的建设性结果。

·它可以使职场增强对冲突的适应性，使管理人员和人力资源部门有能力管理冲突。

·它将价值观与调解原则融合在企业当中，使工作单位处处体现着相互尊重、坦诚、合作和公平等精神风貌。

·它直接将解决纠纷的控制权和责任一起赋予员工和管理人员。

·非常重视调解和早期解决措施。(www.daowen.com)

·使解决纠纷有了新名称、新重点。

·它使申诉不再悲情。

·它使体谅同情、以礼相待成为解决纠纷的显著特点。

·它减少了人力资源部门和管理人员花费在申诉案件管理上的时间。

·帮助组织由“申诉范式”向“解决范式”过渡。

·它包括一个全面的解决方案筛选评估过程，使人力资源与员工关系部门的工作人员可以借此评估最合适的解决途径。

·完全符合ACAS纪律与申诉守则。

·当出现严重纠纷或者有明显违背行为规范的问题时，也能有机会进一步展开调查，或者采取其他正式措施。

·即使纠纷已经到了采取正式行动的地步，也有机会在每个阶段开展调解。

·使纠纷各方既有较大的解决控制权，也有较大的灵活性。

·支持在缺勤或停止后重返工作岗位的处理做法。

TCM模式解决对策模板

你可以自由利用这份解决对策模板的全部或部分内容，制定自己的解决对策框架。我只请求你在文件某处标明如下资料来源：这份解决对策根据TCM集团首席执行官大卫·里德尔创制的解决对策模板编写制定。

1.前言与核心原则

本公司致力于同全部员工建立相互尊重、相互理解的良好关系，包括在同事之间，同事与管理人员之间，以及各个团队之间。当我们在工作中遇到发生冲突或纠纷的情况时，这一点便显得更为重要。我们认为，发生职场冲突是正常现象，在许多情况下这是不可避免的。如果处理得当，最终能够建立起有益身心、适应性强的良好工作关系。

每当发生冲突或纠纷时，我们都会在工作中采取积极措施，使有关各方能以建设性方式彼此沟通协商。我们努力支持员工同管理人员携手合作，共同以建设性方式迅速解决一切冲突和纠纷。本套对策鼓励及早解决问题，提供合作式解决纠纷措施，适当处理有关各方的权利同其利益和需要之间的关系。本套对策将调解的核心原则运用到解决纠纷的实践当中，鼓励在发生纠纷的每一阶段以建设性方式解决问题。任何纠纷都应以公平统一的方式相对待，并通过有关方式迅速处理解决。

我们认为，良好的工作环境和人际关系对员工福祉、员工敬业程度和客户体验能够产生积极影响。良好的工作环境也能够提高工作绩效，留住更多员工，减少因心理压力导致的生病缺勤情况。

本套对策是解决各种纠纷、投诉、冲突，以及有关欺凌、骚扰指控问题的正式措施。它可用于解决个人纠纷、团队纠纷和集体纠纷。本套对策符合并高于在所有相关守则，以及ACAS纪律与申诉守则中制定的最低标准。

总而言之，把重点放在解决问题上对企业有利，对员工有利，对客户也有利。本套对策运用了如下五大核心原则：

·对话原则——在员工中间建立对话关系，帮助他们解决冲突、纠纷和投诉问题。

·公平原则——使所有员工都能够通过公平体面的方法处理冲突、纠纷和投诉问题。

·相互尊重原则——因为认识到冲突、纠纷和投诉问题可能具有很大挑战性，所以我们一直鼓励应以相互尊重的方法解决这些问题。

·合作原则——我们积极鼓励有关冲突、纠纷和投诉各方开展合作，确定、协商并执行共同解决方案。

·及时原则——我们力争及时解决工作中出现的所有冲突、纠纷和投诉问题，尽可能避免拖延。

2.解决的含义是什么

解决的第一个含义是问题得到解决，皆大欢喜。第二个含义是有关各方决心执行协议，共同解决问题。

我们相信，由纠纷各方共同商定的解决方案更有可能被大家接受，其实际效果也比强加给他们的解决方案更加长久。在后一种情况下，一方认为自己获胜，另一方则认为自己败北。

3.解决对策的实际应用

本套解决对策旨在以建设性方式快速有效地解决冲突、纠纷与投诉问题，取得令人满意的结果。本套对策尽可能让有关各方直接承担解决冲突与纠纷的责任。本公司将按照实际需要提供相应支持，协助解决问题。本套解决对策适合于解决下列问题：

·同事之间的争议与纠纷。

·团队内部或团队之间的争议与纠纷。

·管理人员及其团队成员之间的争议与纠纷。

·有关资源分配的问题与投诉。

·有关雇主作法不当或不作为的问题与投诉；有关劳动、保健与安全、新工作方法、工作环境及机会平等的条款问题。

·当地工会代表与管理人之间的纠纷。

·针对欺凌和骚扰的指控问题。

4.解决对策如何奏效——要点总结

在解决对策的初始阶段，不是提出申诉，而是提出纠纷解决请求。应该向适当的人士提出解决请求，比如人力资源部门专业人士，你所在的部门经理或者经理的上级领导（如果问题出在你所在的部门经理身上），或者工会负责人。

解决对策由人力资源部来执行，因此应该向人力资源部门提出解决请求，可向他们提交一份请求申请材料。根据纠纷解决申请，可采取下述一种或多种行动措施：

·鼓励纠纷各方参加早期解决会议（面对面商谈）。

·对解决方案进行筛选评估，以确定最佳解决途径。

·由拥护解决方案的团队成员提供支持。

·由本公司人力资源团队成员、工会代表和管理人员（或仅由其中的一人）主持建导促成的对话活动。

·由受过全面训练，具有专业资质的调解人主持独立的调解活动。

·开展一对一指导活动。

·在出现团队纠纷、集体申诉或集体纠纷的情况下，召开团队会议。

·在上述举措都不成功的情况下，召开正式的解决纠纷会议，确定解决方案。

5.纠纷解决顾问

解决请求提交上来之后，我们尽可能为双方提供一位指定的解决顾问。此人受过专业训练，在整个过程中同有关各方开展合作。解决顾问的作用既不是建导劝说，也不是调解，而是根据需要为有关各方提供中立公正的建议和指导。他们并不提供法律咨询，也不分析纠纷势态。他们所起的作用是：

·在整个解决过程中对有关各方提供支持。

·回答各方提出的有关解决过程任何因素或解决对策的问题。

·向有关各方明示可能对解决过程有益的任何额外支持。

·解决过程结束后，又到了你和解决顾问商定好的时间（一般为3至6个月），再次提供相关支持。

6.解决对策中的方法

早期解决会议是方法之一，这种解决会议的目的是及早确定并解决争议、冲突和纠纷。它使管理人员、员工和同事有机会以给予支持的建设性同情理解方式研究各种问题。

大多数职场争议、冲突和纠纷均可在解决会议阶段得到解决。管理人员应该训练有素，能够有效解决冲突。他们尤其应该接受建导解决会议所必需的相关技能训练。

如果要求独立的第三方介入或提供支持，参见以下“建导促成的圆桌会议”或“调解措施”部分内容，详细了解有关情况。

7.解决方案筛选评估过程

通过解决方案筛选评估，管理人员和人力资源部门有机会确定最合适的解决途径。在员工已经提交解决请求，而且早期解决措施没有获得成功或者还没有尝试过时，就开始对解决方案进行筛选评估。在解决方案筛选评估期间，应该重点关注早期解决方案，包括圆桌对话活动与调解的作用。应该让员工适当了解建导促成的圆桌对话活动、调解措施及其他解决措施（比如纠纷解决指导）等方面的情况。

雇主应该尽可能广泛地鼓励促进调解过程，使其被视为一种建设性的可靠举措。

在适当情况下，应该为纠纷各方指派解决顾问。

建导促成的圆桌对话活动或圆桌会议，应该由资深管理人员、工会人员或者人力资源部门专业人员负责主持。在有些情况下，可由他们共同主持。

建导促成的圆桌对话，是纠纷各方参加的保密性探讨活动，遵循的原则与调解过程相同。但是其正式程度却不如调解过程，其作用是在发生纠纷的早期阶段使纠纷各方坐下来共同商讨解决对策。建导师作为中立一方，为开展对话创造有利条件，鼓励各方参与建设性对话，积极倾听对方意见。这是一个寻求解决方案的过程，目的是协助纠纷各方取得共同接受的结果。

8.调解措施

调解是一种解决纠纷难题的非对抗性途径，用来替代正式程序或法律程序。FAIR调解模式是英国企业界最常用的调解模式。FAIR的具体含义是：

·建导（facilitate）

·理解（appreciate）

·创新（innovate）

·解决（resolve）

调解人是中立的第三方，其作用是协助纠纷各方开展坦诚的对话，以取得大家共同接受的双赢结果。调解人可以是受过专业训练的部门经理，也可以是内部调解人或外聘的调解人。为了确保最高质量标准，调解人应该训练有素，具备专业资质，并不断地提升业务能力，这非常重要。

调解过程之所以不同，是因为其目的是促进合作，而不是责备当事人。调解期间的任何协议均由冲突各方签订，不是由调解人签订。调解人的作用不是评判谁对谁错，也不是指示参与调解的各方应该做什么。

调解过程既是自愿的，又具有保密性。但是雇主应该让雇员考虑参与调解过程，避免随意放弃。

9.调查活动

可在解决方案筛选评估阶段结束后开展调查，也可在员工认为即使通过解决会议，圆桌对话或调解活动仍未能够满意地解决投诉问题时开展调查。

如果认为开展调查既适宜，也有必要，组织此时应该按照内部有关程序开展调查。调查活动的主要目的是以公平合理客观的方式，发现所有相关事实与情况。

调查人员应该训练有素，知道如何组织开展职场调查活动，如何汇报相关结果。此外，他们也应该了解调解所起的作用及其各种益处。这样一旦有需要，调查人员就可以让纠纷各方重新参与解决过程。

即使组织最周密的调查活动也具有挑战性，充满压力，因此应该能够在整个调查过程中随时开展调解活动。应该制定相应的调查对策，为所有职场调查活动提供高标准工作框架。

10.冲突解决指导

冲突解决指导是一种寻求解决方案的过程，鼓励下放权力，反思问题，放眼未来。它为管理人员和领导者提供了增强自我意识，改变处理冲突与变化方式的安全空间。冲突解决指导者应该训练有素，既来自企业内部，也可来自企业外部。

冲突解决指导是培养一种合作与对话的企业管理文化，担负着管理变化职责的管理人员、领导者常常受益于一对一的指导过程。

图8.1 解决对策模式

正式解决会议

正式解决会议是一种申诉会议。员工可以借此机会同自己的管理人员、人力资源部门代表或其他人员见面，以确定合适的解决方案。这种会议应该按照早期解决会议遵循的同样原则来安排组织。特别是应该由训练有素、熟练掌握建导协作技能与关键调解技能的人力资源部门专业人士或管理人员来主持会议。

会议结果是正式推荐解决方案。在大多数情况下，推荐的解决方案在会议期间由纠纷各方与其他与会者共同商定。员工本人如果愿意，有权委托别人代表自己出席正式解决会议。

员工有权对正式解决会议的结果提出上诉。这一点应该一开始就对员工讲清楚。在任何情况下，如果采取处罚措施，员工有权按照ACAS纪律申诉守则提出上诉。

团队会议是一种非对抗性的措施，用来解决团队内部纠纷（或者作为集体申诉的一个环节），也用来解决针对团队内部欺凌或聚众骚扰指控的问题。团队会议体现出如下四个核心原则：

1.具有很强的包容性，凡是受到有关情况影响的人均可参加会议。

2.具有非对抗性，提倡以合作方式，根据各方利益来解决问题。

3.由中立的建导师主持会议，管理会议进程，确保所有与会者完全具有同等利害关系。

4.会议内容保密，即会上所讲的任何内容不得向外界任何人透露。

结束语

解决对策就是要恢复并保护工作关系。它为解决职场纠纷提供了整体或全面的冲突管理框架。它具有积极主动、重视价值观的特点，在冲突周期的所有阶段（参见第二章）为员工、管理人员和其他人员提供支持。

解决对策的设计者是冲突管理专家，而不是公务员或律师。因此，它是一种切实可行的对策框架，重在解决纠纷，而不是启动旨在降低风险或创利的法律程序。解决对策可用于替代传统的申诉程序。解决对策具有积极行动的特点，而传统的申诉程序则是被动反应式的举措。无论你们怎样着手制定实施本单位的解决对策，我都祝你一帆风顺，衷心希望你将来同我取得联系，让我及时了解解决对策所产生的影响。