人力资源行业正面临着范式转变。我们正在摆脱过去那些以繁文缛节束缚人们，具有明显决定论色彩、命令控制色彩、强调过程的陈旧模式。我们正在促使人力资源行业与商界进一步思考能够鞭策我们不断前进的各种原则。

——英国特许人事发展协会首席执行官 彼得·切斯

本章重点

·传统的冲突管理系统建立在家长—子女式关系上，以权利为重，接近诉讼范式。这样的冲突管理系统容易造成比较严重的长期功能失调型冲突，经常忽略最基本的解决方案。

·本章概述的系列解决冲突方案为组织提供了多种不同的干预对策，其中许多依靠的是核心对话原则——交流与倾听。

·系列解决突系方案由人力资源部门、管理人员和员工合作执行时效果最好。

·重要的是组织应该在工作的所有阶段向员工表明，每当发生冲突时所有员工都要参与建设合作式有意义的对话。这涉及（但不限于）同复杂严重的申诉过程，以及欺凌、骚扰指控有关的一些问题。

·为了适应这些变化，人力资源部门需要改变自己所起的作用，从正式程序的监督人变成对话的促进者、解决方案的支持者和承担风险的提倡者。

·系列解决冲突方案包括组织采用的许多不同的解决方案。包括解决方案筛选评估、早期解决会议、建导促成的圆桌对话、调解活动、冲突解决指导、早期中立评价和团队会议等措施。

全套解决方案概述

在前几章中我们看到，许多组织都依靠带有对抗性质的纠纷解决模式。这种模式以传统程序为框架，涉及申诉、纪律、表现、考勤、能力、欺凌与骚扰等多方面内容。许多组织，包括英国特许人事发展协会，都在摈弃这种冲突管理模式，转而采用突出以人为本、强调价值观特点的冲突管理方法。

本章提出冲突管理的多种不同方法有助于促进解决冲突或纠纷。这些方法促成了我所说的“全套解决方案”。其中每一个方法都很有效。正如在第九章和第十二章里看到的那样，当这些方法结合起来，进一步充实组织整体统一的冲突管理系统时，它们便一同构成了解决功能失调型冲突的高效对策。

全套解决方案为组织提供了冲突管理新方法。全套解决方案可以构成组织冲突管理方案中的重要措施，也可使他们非常有效地表明自己的意图，努力在员工队伍中促进解决冲突、提倡合作式决策、建设性解决问题的企业文化。应该让员工在整个工作期间了解全套解决方案中的干预措施范围。

全套解决方案依据下述思路确定（参见图7.1）：

·正式与非正式解决方案。

·双赢与有赢有输。

·潜在对抗与潜在合作。

·符合企业价值观与不符合企业价值观。

·面对冲突尽早做出反应与延迟做出反应。

·影响解决冲突的个人力量与组织力量。

·对个人、同辈人负责与对组织负责。

·私人与公众。

图7.1 全套解决方案思路

全套解决方案在工作中的应用

本章重点阐述全套解决方案中同法律无关的非正式要素，这些要素旨在促进对话，产生双赢结果。

解决方案筛选评估

如何确定最合适的解决途径

员工及其代表应该有机会运用解决对策，同时也应该有一个“请求解决”的程序。注意，“请求解决”这个新术语替代了原有的“提出申诉”。收到解决请求后，在确定解决冲突或纠纷的最合适途径之前，许多人力资源部门（在小型企业中则是办公室主任、首席执行官或首席运营官）要进行解决方案筛选评估，以确定解决冲突的最佳途径。

解决方案筛选评估过程也可以包括让感觉权利受到侵害的员工同被投诉方见面，倾听了解他们的内心需要、目标、希望和担忧。解决方案筛选评估的一些参照标准，包括如下内容：

·提出的问题严重程度。

·当前情况所产生的影响。

·冲突各方愿意在早期解决冲突阶段亲自见面，参加建导促成的平等对话，解决冲突会议或调解过程。

·以前所做的解决冲突的尝试。

·以前投诉的次数或频率。

解决方案筛选评估阶段可能取得的结果包括：

·冲突各方直接开展谈话（早期解决会议）。

·确定并指派一位建导师主持平等对话。

·可采取内部或外部调解的方式解决问题。人力资源部门或管理人员联系冲突各方，指派一位调解人。

·冲突情况要经过更加详细的评估（早期中立评价），以确定根本问题，评估解决冲突的最合适途径。在有可能导致惩罚结果比较严重的指控情况下，这样做尤为重要。

·由调查人员对指控情况展开调查。

·可以召开正式的早期解决会议（取代原来的申诉会议），让员工同雇主（或雇主代表，比如人力资源部门职员）见面，一起研究当前形势，确定解决方案。在这种情况下，员工应该以书面形式陈述自己关心的问题，并且有权在别人的陪同下出席正式的解决纠纷会议。这样的会议是研究问题、商定解决方案、制定适当行动路线的大好机会。其中可以包括全套解决方案中的任何一个阶段。

案例研究 早期解决冲突会议

尽早确定解决冲突的方案

安妮塔拒绝了乔安娜提出的两次请假要求，这使乔安娜非常沮丧不安。她找到工会，希望他们能够研究她的问题。依据现有解决对策，工会建议乔安娜同安妮塔见面，一起研究有关问题，尽量当面解决。

早期解决方案如何奏效

防止大的有害冲突进一步升级的最为简单有效、立竿见影的方法是尽早与另一方开展对话。这样的对话可使冲突双方在心态行为上变得更加镇定，更富有合作意向与理智态度，更加宽容。解决冲突会议应该成为组织努力使冲突与纠纷尽早得到有效解决的一个必经阶段。

不言而喻，这种对话一直都有过，并不是新鲜事物。有经验的管理人员和领导者都知道，坐下来研究问题一般来说是解决问题的最佳方式。但是近年来我注意到慢慢滋生出一种恐惧感，阻碍着开展当面对话。而全套解决方案则将面对面的平等对话视为当代组织的一种核心解决对策。

以前解决冲突的这个阶段属于申诉程序中的一个环节，被视为“非正式解决方案”。这种说法含糊不清，而与此同时冲突各方都需要了解实情，集中精力解决问题。非正式解决方案往往是申诉对策中的一个环节，说明内容极短，只有寥寥几行字；如果运气好的话，也许可以看到一段解说文字。此外，由于非正式解决方案只是申诉对策的一个环节，就意味着只有当冲突各方的立场已经坚定不移，情况日益变得极端化的时候，才能运用非正式解决方案。那时冲突各方已经准备相互攻击，非正式解决阶段的对话将会变得更加难以展开。再者，冲突各方几乎得不到相关指导，不知如何从非正式解决措施中取得最佳结果。最终会失去有效解决冲突的机会，使冲突各方越发感到沮丧，相互不信任，分歧加深。

早期解决冲突会议是个好机会，可使冲突各方将冲突视为功能正常型冲突，而不会使其变成功能失调型冲突。在早期解决冲突会议上，应该鼓励各方在一个私密地点开展沟通交流，倾听对方意见。冲突各方必须记住，这是一个非正式会议，目的是为了取得长期建设性解决结果。

解决冲突建议

下面列出一些有助于顺利组织召开早期解决冲突会议的指导建议：

·记住，不论从外表看上去印象如何，另一方见到你很可能就像你见到他们一样感到紧张。

·见面会的时间要充裕，不能匆忙了事。

·找一个中立、安静又安全的会面场所。如果你没有把握，可请求管理人员、人力资源部门或工会代表帮忙寻找这样一个会面场所。

·各方应该自始至终相互尊重，彬彬有礼。这样做在会场气氛变得有些激烈或有些情绪化时尤为重要。

·相互给予另一方发言时间，不要打断其发言。

·应该积极倾听对方的发言。

·运用积极的肢体语言表明你正在注意倾听（微笑、点头或目光接触）。

·提出开放式问题，了解更多情况。

·总结自己听到的内容。

·自己发言时应客观冷静，不要攻击对方，要从“我”谈起。也就是说你讲的每一句话应该以“我”开头，而不是以“你”开头。

·力争做到客观公正，尽管有一定难度。这样你就不会以防守的姿态做出回应，因为你不大可能感觉受到“攻击”。

·开诚布公地讲出你的感情、需要和关心的问题。这是把你的需要和关心的问题公之于众的大好时机。

·尽可能既从自己，也从对方的角度看问题。换位思考可以产生极大影响。

·应该坦率地回答问题。这是彼此建立信任的关键。

·不要与自己的同事议论有关情况和谈话内容。尽管他们是好意，有时也会火上浇油。窃窃私语对于解决冲突很少有帮助。

·为解决冲突会议做好筹划准备，运用下面列出的结构框架帮助自己在对话过程中讲一些应该讲的内容：

在相互之间的关系中，你发现出现了哪些新情况？

是否有相关事实或证据支持你所说的内容？

当前的情况对你有何影响？你有何感受？

你认为对方有何意图？

你的基本需要、目标、希望、担忧和抱负是什么？

你会向对方提出什么请求以促进问题的解决？你提出的是请求，而不是要求。

寻找能够达成共识的方面，并作为共同行动方案记录下来。

商定下次会面、评估解决冲突进展的时间。

早期解决冲突会议面临的障碍及其克服方法

面临的障碍包括：

我不敢接近对方，生怕遭到报复、指责。

他们很有势力。

我担心这会火上浇油。

我不敢肯定他们会听取我的意见。

我信心不足，不知如何应对他们的所作所为。

我不信任他们，我感到不安全。

所有这些反应有其理由，可以理解，但仍然是战斗或逃跑模式中的典型反应，大体上可以预测。这些反应都是建立在主观感觉基础上，如果没有确凿的支持证据，就不应该成为避免与对方直接开展对话的充分理由。只有依靠勇气和信心，才能摆脱战斗与逃跑反应的影响，进入心流状态。这些对话开展起来并非易事，但却非常重要。我认为，在冲突的最早阶段，组织可以采取更多措施促进这种面对面的直接沟通交流。

雇主可以采取哪些措施促进早日解决冲突

员工从开始工作的那天起（也可以更早些）就应该知道，他们效力的工作单位会在发生冲突的最早阶段积极促进开展对话，解决各种有关问题。虽然我们无法强制开展对话，我们却可以使对话成为一种企业文化准则。我们可以将放弃对话视为放弃常识，视为放弃组织的核心价值观。例如：

·组织的解决对策（参见第八章）应该是促进冲突的早日解决，创造一种以对话为理想解决方式的企业文化。

·组织应该鼓励利用，并尽可能地亲自提供“安全场所”，便于各方为及早解决冲突开展对话活动。

·管理人员应该具备满怀信心与别人展开谈话的能力；应该把这种能力作为招聘、提拔与考核管理人员的一项标准。

·管理人员应该接受培训，获得相关支持，以便能够满怀信心地与别人交谈，在早期解决冲突会议中取得积极结果。

·员工手册中应该包含满怀信心与人交谈的实践指南，并将其被视为个人发展机会之一。

·人力资源部门与资深管理人员，应该指导冲突各方从艰难的对话当中取得最佳结果。

解决冲突建议

你的团队中有位成员找到你，想谈一谈最近使他们感到烦恼沮丧的一个问题。

·你会做出什么反应？

·你对会面交谈的地点和房间布局有何考虑？

·你将如何为双方见面交谈做准备？

·你怎样开始与对方交谈？你会说些什么？

·你怎样表明自己在积极地倾听对方讲话？

·在会面交谈过程中，你会表现出哪些肢体语言？

·在会面交谈过程中，哪些因素会妨碍你做到客观公正？

·你会怎样应对强烈情绪？

·客观地对待会面交谈为何重要？

·如果另一方对你提出批评，你会有什么反应？

·你怎样表现出体谅、同情的态度？

·你怎样表述自己的需要和目标？

·为什么说将你们达成的共识建立在共同需要和目标基础上很重要？

·你怎样结束这次会面交谈？

·会面交谈结束后，你怎样使协议得到正确实施？

希望管理人员和员工能够参与建设性对话，以解决职场冲突，这是合情合理的。

如果员工或管理人员对于早期解决冲突会议的价值并不清楚，最好应该提醒他们：组织上采取的冲突管理模式强调价值观，以人为本，关怀员工，具有建设意义与合作特色。这样做，资方雇主便期望管理人员和员工在解决冲突过程中积极开展对话，同时也会提供合理而充分的支持。可以利用解决冲突会议确定不同的解决阶段，评估每个阶段需要多少支持。

案例研究 伦敦皇家兰开斯特酒店重新确定解决方案

采访员工关系部经理哈丽特·伍尔夫

“我们的酒店是在‘摇摆伦敦’（Swinging London）年代的鼎盛时期开业的，从那时起便亲眼看着豪华酒店的发展历程。作为东道主，我们见证了英国文化界的许多经典时刻，比如甲壳虫乐队主打歌曲《黄色潜水艇》（Yellow Submarine）的发行盛会，影片《偷天换日》（Italian Job）的拍摄场面。2016年和2017年，我们入选《星期日泰晤士报》评出的百强合作公司。由于我们在环保和社区工作方面表现出色，所以荣获了许多很有影响力的大奖。”

“您为何决定改变管理冲突的方式？”

“我一开始在人力资源部门工作时就这样做了，因为我想对人们的工作时间产生积极影响。伦敦皇家兰开斯特酒店是一家积极提倡关怀、尊重和支持的公司。我们的工作政策应该一直反映出这一特点。但是随着我在人力资源部门工作的深入展开，我清醒地认识到，每天我把许多时间都用在了调查活动和执行纪律会议上，感觉像是一名‘公司警察’。当时我就明白必须改变现状，产生我曾经梦寐以求的积极影响!”

“您最初是如何了解到调解这种做法的？”

“我从简短的谈话中听说了有关调解的情况，也从在线论坛上了解到一些相关情况。那些论坛上探讨的内容是人力资源部门和人们因不明白‘他们议论的是调解（mediation）还是冥想（meditation）’所产生的困惑。当时我就开始想方设法地将调解手段运用在日常工作中。2014年8月，我自己做了一番研究，了解有关损失情况。我算出了每星期我把多少个小时用在整顿纪律会议上，不到一个月前在同一个房间里，坐下来对着同一批同事讲述相同的事情。然后再把相同的结果写在信函里，只是略微强调需要看到工作行为方面发生积极变化。我每个月浪费的时间给公司造成的损失约为900英镑。工作方式必须改变！

然后就采取了调解措施。在我们酒店的员工关系文化转型中，第一个重要里程碑就是通过设计业务案例和成本分析方法，赢得了我的战略团体——总经理和酒店总监——的大力支持。这样突出了调解措施在强化我们公司价值观方面的作用，支持鼓励酒店员工努力取得最佳工作成绩。公司支持这一举措，随后我也开始接受酒店内部调解人的业务培训。调解措施不仅可以帮助我们在员工也有重要决策权的工作环境里培养正直和积极态度等行为品性，而且还支持我们‘无责备’的企业文化，防患于未然。”

“您是如何在酒店中推行调解措施的？”

“2014年我成功地接受了调解人培训。为了彻底推行调解新措施，我必须把调解计划纳入酒店的整体年度目标当中，以使调解在我们的企业文化中发挥重要作用，也让资深管理人员采用积极主动的冲突管理方法。另外还制定了标准操作程序。我尽可能在每一次酒店会议和交流论坛上都提到它，建议用它来替代某些调查方法。”

“调解措施产生了哪些影响？”

“推行调解计划后，我们的同事更愿意自由地反映问题。在推行这项措施仅仅10个月后，我就开展了16次纠纷调解工作。要是放在从前，这些纠纷都要通过惩戒程序进行处理。这其中有14起纠纷得到积极解决，只有两起纠纷继续通过惩戒程序来处理。

2014年我们做出的惩戒处理共有38起。推行调解计划后，惩戒处理减少了，仅有15起。2015年调解处理纠纷22起。2016年我成功阻止了3起重大纠纷申诉程序，通过我们的‘解决请求’程序取得了积极解决结果。

解决请求程序将调解作为以非正式方式解决问题的第一步，鼓励无责备对话，让各方在发生纠纷后仍然能轻松地置身于积极的工作环境中。这可以通过他们的部门经理来协助处理，或者由我本人作为中立客观的一方参与其中。不过我向来鼓励各个部门首先在内部处理纠纷，因为这样做更能为纠纷各方所接受。”

“你是如何在更大范围内推广调解举措的？”

“2016年11月，我们在所有监督与管理团队中间推行了‘小调解员’计划，目的是让这些战略团队成员们掌握全部调解技能，让员工自己掌握处理问题的知识和方法。难道还有比这更好的迅速解决冲突的途径吗？各部门小调解员由我来负责培训，向他们传授积极解决一般投诉和冲突所需有关知识及方法。这项举措打破了各部门之间的壁垒，使同事们把人力资源部门看作值得信任的安全环境，而不仅仅是遇到麻烦时才去的地方。”

“您在工作过程当中都有哪些收获？”

“虽然这一切听上去也许显得简单易行，非常顺利，但是也有不少难处，要花费时间和精力制定一种符合公司文化的工作程序。对于伦敦兰卡斯特酒店来说，我们需要在工作中体现出‘我们永远关怀你’的重要价值观，在努力朝着五星级酒店迈进的变化发展时期，使我们的同事得到全面工作支持。

作为调解人，你必须完全相信自己有能力改变心态，即使在面临困境时也能够积极开展对话，永远从大局出发思考问题。我很幸运能拥有目光长远的团队和管理人员，他们完全相信我的看法。但是在调解过程中积极主动、努力执行现有对策也很关键。如果你希望企业能够使员工得到发展，人尽其才，就必须让他们自己以建设性的合作方式去处理冲突，克服困难。调解不仅能够做到这一点，而且还可以促进相互信任，坦诚相待，促使人们在心态上发生积极变化。

我们在整个酒店范围内引起的变化，也使我更加贴近了我在人力资源部门供职的主要理由。一心扑在解决冲突上，推行一种有利于调解的企业文化，这样做已经在充满活力的快节奏工作环境里扩大了我所能拥有的职场影响力。”

建导促成的圆桌对话

如何取得解决职场冲突上的合作结果

建导意味着帮助别人处理一个过程，或者找到一种解决方案而自己却不直接参与其中。建导促成的圆桌对话（又称为辅助对话）可以非常有效地使冲突各方聚在一起，帮助他们在解决冲突或纠纷上取得共同接受的合作结果。建导在运用阶段上早于调解措施，是一种有效的早期解决形式。对于冲突各方而言，建导促成的圆桌对话要比调解本身随意轻松一些。因此，凡是采取这两种解决措施的组织一般都在很大程度上采用建导促成的圆桌对话这种形式。

建导促成的圆桌对话同调解很相似，而且支撑建导促成的圆桌对话的一些原则直接借鉴于调解本身。调解过程由公正的第三方促成。与此不同，建导促成的圆桌对话可由管理人员、人力资源部门专业人员或工会代表负责安排。(www.daowen.com)

建导促成的圆桌对话运用的FAIR模式与在调解过程中运用的模式相同（参见第九章）：

·建导（facilitate）

·理解（appreciate）

·创新（innovate）

·解决（resolve）

建导促成的圆桌对话可由任何一位受过必要基本训练的人士来主持。然而在许多同我开展合作、推行全套解决方案的组织当中，建导促成的圆桌对话由一位管理人员和一位工会代表，人力资源部门专业人员和工会代表，或者人力资源部门人员和管理人员共同主持。

何时开展建导促成的圆桌对话

当人力资源部门接到解决请求时，或当事人同资深管理人员、工会代表和其他人员进行有关接洽时，可以采用建导促成的圆桌对话解决方式。建导促成的圆桌对话是一种非常有效的建设性冲突管理方法。这种协调式解决方法，既容易效仿，又可促进合作行为与心态。建导促成的圆桌对话培训活动大多数持续两三天，主要包括以下内容：

·如何安排建导促成的圆桌对话。

·如何主持建导促成的圆桌对话。

·如何结束、评估建导促成的圆桌对话。

解决冲突思考题

请描述一下关于建导促成的圆桌对话下述阶段，建导师主要应该考虑哪些要点：

·与冲突各方分别见面。

·安排开展对话使用的房间。

·启动建导促成的圆桌对话活动。

·管理冲突各方的对话交流过程。

·处理僵局。

·帮助冲突各方达成协议。

·结束建导促成的圆桌对话活动。

·评估建导促成的圆桌对话活动所产生的影响。

调解措施

如何安排、组织调解活动

我从事调解工作已经超过25年。我非常看好调解在解决职场以及更大范围的社会在许多纠纷和冲突方面所起的作用。调解可以极为有效地解决纠纷和冲突，但使我感到惊讶的是这种方式却没有得到广泛应用。

许多人经常问我，何时不宜进行调解。我还真想不出来调解不能发挥作用的情况。只有极个别因素限制了调解的应用场合，即冲突中的一方或双方不赞成进行调解，只打算采取正式行动（除了最严重的情况外，不鼓励采取这种行动）；冲突中的一方或双方出现了严重的心理健康问题（虽然冲突与心理健康关系密切，这本身不应被视为一种障碍）。每当我在发言或讲课时，仍然会看到许多人不明白什么是调解，它如何发挥作用，能够取得哪些结果。我在撰写本书的过程中，重点考虑的就是对这些问题进行有效的剖析阐述。

调解是全套解决方案中的一个核心准则。第十章重点对调解措施展开详细阐述，包括调解的原则、具体过程及许多应用情况，此外还为组织（无论规模大小，私有还是公立）采取调解措施提供了详细指导。

调解是一种成熟的解决纠纷形式。在这种条理分明的解决纠纷过程中，中立的第三方协助产生纠纷的各方研究、确定一系列共同接受的解决纠纷方案。目前已有包括大型国际银行（例如纽约梅隆银行BNY Mellon）在内的许多组织运用调解手段解决冲突。纽约梅隆银行负责欧洲、中东与非洲员工关系事务的主管阿曼达·艾赛克斯介绍说：

调解能使纽约梅隆银行的员工有机会密切关注他们的工作关系，了解不同的观点，有助于在同事之间建立相互信任、相互尊重的关系。在启动正式申诉程序前指定一位中立公正的调解人后，我们看到员工间的相互交流有了起色，有关个人表现得更加积极，重点在取得积极结果。调解过程可使员工主动把握自己的职业生涯，及时地处理重要事情。冲突各方的反馈意见表明，“调解为重”的措施能给人带来希望，我们看到员工对此做出了积极反应。

调解的核心原则

有一些核心原则使调解明显不同于其他解决纠纷的措施（比如仲裁、裁决或诉讼）：

·调解出于自愿，应该保密。

·调解是非对抗性的。调解过程的合作性促使冲突各方的关系有所缓和。

·调解以共同利益为基础，力图解决问题，既不是责备当事人，也不是确定惩罚措施。

·调解结果由产生纠纷的各方共同商定，不是由第三方裁定。

·调解过程一般需要一两天的时间；而正式解决程序则需要数周、数月，有时甚至是数年时间。

·调解一般来说费用大大低于正式解决过程。

·调解是一个明显的有严格安排的过程，但同其他方式相比，正式程度则低一些。

·调解是一个整体过程，能够处理纠纷各方提出的所有问题。其他解决方式则比较狭隘，只关注有争议的问题。

·作为一种解决复杂冲突与纠纷的方法，调解越来越受欢迎。

·在英国各地的大小企业中，调解过程被用于解决多种不同的纠纷。它所解决的纠纷包括：

职场纠纷，用来恢复、保护工作关系 ；

劳动纠纷，替代正式的诉讼程序；

团队小组纠纷；

同消费者和客户的纠纷；

由并购引起的纠纷；

董事会纠纷，合作伙伴纠纷，小型家庭企业中家庭成员之间的纠纷；

同供应商或其他业务伙伴的纠纷。

冲突解决指导

培养发展冲突适应能力强的个人与工作关系

冲突解决指导是教练与接受指导者之间的一种合作关系。这种指导活动可由外聘教练承担，但是最为有效持久的指导活动，都是由组织内受过训练的员工承担的教练指导活动。冲突解决指导的作用是：

·作为调解或建导促成的圆桌对话先导活动，树立信心，鼓励思考。

·同其他解决方式，比如调解或建导促成的圆桌对话，一起发挥作用。

·在调解或建导促成的圆桌对话活动结束后，用于帮助冲突中的一方或双方培养适应能力，维持协议效力。

·作为惩罚或裁定过程的一种后续活动，帮助一方或双方改变自己的行为。

·管理变化，对变化过程或过渡过程产生的影响做出反应。

·培养适应能力，并在要求管理人员和领导者处理职场复杂情况的时候，树立对他们的信心。

案例研究 警长的遭遇

20多年前我就开始从事解决冲突指导工作。在我接手的第一批解决冲突指导的案例中，我清楚地记得有一次我接到了警察合作单位人力资源部门打来的电话。据说，有位代理警长接到了公众针对他的两起投诉，指控他在逮捕嫌犯时过度使用武力。这两起投诉尽管没有得到确认，却足以引起外界对这位警官行为的关注，看看他如何应对这种挑衅。有人对我说，代理警长需要起到领导作用，为其他警员树立榜样。有人向他明确表示，这件事对他晋升警长不利。

我同他们的人力资源部门工作人员和一位资深警官见了面，了解了组织上对冲突解决指导过程有什么要求。然后我又同这位代理警长会面三次，每次大约两个小时。第一次见面主要是彼此认识一下，建立信任关系。他已经了解到组织上的要求，并报名参加了解决冲突指导活动。我问他自己有哪些目标，这些目标可作为我们之间的指导参照内容。他的目标是：（1）晋升警长；（2）当一名好领导，以身作则；（3）继续保持当警员时培养起来的情谊。

我们讨论完上述问题后，我又让他介绍了一些背景情况。我认真地听着他倾诉自己的烦恼，讲述自己关心的事情。我对听到的内容进行了深入思考。随后我们又在一起探讨既要当一名新领导，又要同老队友们继续保持往日那种情谊对他来说有多难。他开始认识到，他的外在行为反映出自己更加剧烈的内心冲突。他的一部分心思集中在职位晋升上，另一部分心思却挂念着那些警员老队友们。我们要在下次会面时更加详细地探讨这种内心冲突。会面结束时，我让他反思一下他对我讲过的内容，为下一次会面指导确定好学习与个人发展内容。

第二次会面时，我们开始探讨他的内心冲突和外在行为。他对我说，上次会面后他已经做出决定：他希望能够得到晋升，并要求指导活动帮助他实现这一目标。对于他来说，这是一个重要决定，标志着内心冲突已经解决。接下来我们探讨了他在受到挑衅时应如何改变应对方式。

他是个非常聪明、思路清晰的人：我问他对上级领导有何要求，他最敬重哪些特点。下面就是他的回答：

·值得信任。

·树立积极榜样。

·愿意接受新思想。

·交流表述清晰。

·遇到压力也能保持镇定。

随后，我利用他所敬重的别人身上具备的领导素质和特点，为他制定了适合自己的一套领导模式。在那次会面结束时，我让他认真思考一下如何贯彻执行那套领导模式，哪些因素会妨碍他实现自己的目标。

在第三次，也是最后一次会面时，我们探讨了可使他的目标与抱负成为现实的各种途径。他对于自己想成为的那种领导者发表了许多深刻的看法。我们研究了一些将这些看法付诸实施的方式，以及如何评价他本人工作效果的方式。在会面结束时，他对我说他感觉自己控制能力增强了，目标更明确，适应能力也提高了。看来这三次两个小时的会面指导效果不错。后来我继续同他保持了一段时间接触。他向我透露说，大约6个月后他被提升为警长，冲突解决指导过程改变了他对领导能力及如何处置冲突对抗局面的看法。

团队会议

团队会议或称团队调解，是在团队内部解决纠纷的一种非对抗式对策，也可以是集体申诉过程中的一个环节，或者是在团队内部用来解决欺凌、聚众闹事、指控问题的一个过程。团队会议可用来解决第二章表2.1（本书第22页）中总结出的五种团队内部冲突：

1.势均力敌

2.以多对一

3.全盘崩溃

4.排外自保

5.内核分裂

团队会议在很大程度上借鉴了调解和社区会议的做法。社区会议调动全社区力量来处理解决那些影响全社区的冲突与不文明问题。

团队会议的特点可由四个核心原则加以确定：

·具有广泛参与性，即受到当前情况影响的每个人全都参加会议。

·具有非对抗性，以利益为基础促进合作式问题解决进程。

·会议由中立公正的建导师主持，他们负责管理会议进程，确保每一位与会者在会议进程中享有完全平等的权利。

·会议内容保密，即在团队会议上的探讨发言内容一概不对外透露。

第二部分涉及团队会议进程的细节问题。当然任何两个团队都不可能完全一样。会议进程要根据当时的具体情况，以及团队和组织的需要来加以调整。下面的说明内容对团队会议进程做了总体概述。

1.设计阶段

·团队同意参加建导促成的团队会议，以解决各种有关问题。

·建导师同团队会议的发起者（资深管理人员、工会与人力资源部门成员）一起出席研讨会，听取情况介绍，了解处理权限范围、有关背景、重要事情发生的先后顺序、组织机构情况，以及其他相关情况。

·团队会议过程由建导师设计，经发起者最后商定。

·任何反馈意见和后续处理安排都要事先经过研究商定。

2.调查摸底阶段

建导师带着内容保密的调查问卷接触所有与会者，了解他们的个人经历、观点、情感、需要和目标。

·建导师同团队会议的发起者和与会者一起出席现场会议。最好在团队的工作场所，这样建导师可以亲自了解工作场所的具体情况，团队成员借此机会可同建导师见面，会议发起者也能借此机会强调各方齐心协力开好团队会议的重要性。

·各方分别同建导师私下见面，研究他们参加团队会议的需要和目标。

·如果冲突各方中有内部核心成员，应该邀请他们参加单位单独开展的调解活动，以便在团队会议举行之前解决一切潜在问题。

3.开会阶段

（在团队会议上，通常为一整天）

·建导师安排好会场——远离主要工作场所的中立地点。

·欢迎与会者，开场介绍完毕，商定基本规则。

·设定目标，提供同当前冲突情况及会议背景有关的反馈信息。

·邀请所有与会者概述自己的经历、当前冲突情况的影响，以及自己的需要和目标。

·促成对话，与会者可以提出并探讨他们觉得重要的任何问题。

·不讲责备别人的话，与会者努力以合作态度解决问题。

·会议最后制定团队行动方案，其中也包括后续行动细节。

4.评估阶段

·把行动方案分发到所有团队成员手里。

·启动会上商定的后续行动过程。

·陆续在1个月、3个月、6个月和12个月后，对团队会议产生的影响进行评估。

适宜召开团队会议的团队人数可为30人或30人以上。我曾成功协助召开了许多团队会议，涉及医生同律师之间，以及人力资源部门团队内部的复杂案例。我至今还清楚地记得为一家大型电话服务中心组织的团队会议。当时那里的8位话务员发生了严重冲突，经理和其他管理人员苦苦寻找着解决方案。这个团队中的缺勤、迟到现象迅速增多，反感情绪日益强烈。受其影响，客户投诉、漏接电话次数增多，工作积极性严重下降。

在最初的调查摸底阶段过后，这个电话服务中心的每个工作人员都和我会面一次，每次大约10分钟，算是短暂的预备性会议。团队会议开了一整天。有一个引人注目的情况是，在服务中心员工出席团队会议时由高级管理人员亲自接听电话。这种举措在员工中间建立了对管理人员的高度信任，并向员工证明他们受到了高级管理人员的重视。

团队会议本身非常有趣——员工们从未参加过这样的会议，全都到场，积极参与。他们有很多话要说，有很多心事需要倾吐，但却表现得非常幽默，充满敬意。在当天结束时，电话服务中心设计出一系列职场警句，后来被制作成标语海报和屏幕保护程序，在整个电话服务中心推广使用。管理团队随后透露，客户投诉和漏接电话现象立刻减少了，迟到缺勤情况明显好转，员工积极性明显提高。

早期中立评估

早期中立评估是一项调查实情的活动，重在确定最佳解决途径。这项有益的活动可作为正式调查的先行措施，因为有时雇主认为，由第三方对当前情况进行正式评估有助于了解下一步采取哪些最佳措施。早期中立评估特别有助于确定复杂棘手的长期纠纷解决途径；这些纠纷包括多项申诉或反申诉，针对欺凌、骚扰和歧视的指控等情况。

早期中立评估经常由一位外来中立人士，或者一位受过训练，中立公正的管理人员来承担。有些情况下，由一位管理人员和工会代表联合承担，他们应该受过训练，具备必要的能力。早期中立评估的特点如下：

·它不是正式调查过程，既不调查具体指控情况，也不收集证据以证明或反驳调查处理权限。

·比调查过程快得多，只应持续数天时间。

·重证据，但是有些证据可能是没有事实依据、未经检验的证据，比如道听途说的情况或流言蜚语，以及可以获得的物证。

·评估过程应该一直符合你们的对策方案。在早已制定解决对策的情况下，评估会变得更加容易。

·在早期中立评估过程中，将开展多种积极有效的活动，比如建导促成的圆桌会议、调解活动，以及针对各方的冲突解决指导活动。

·早期中立评估结束后，提出一份管理报告，阐述有关进一步解决行动的详细情况。

·不应该仅仅根据中立评估结果就做出裁定，采取处罚行动，或者解雇员工。

早期中立评估的五个优点是：

1.冲突各方掌控着最佳行动方向。结果由他们决定，对他们有利。

2.中立评估可使组织将决策过程中难以处理，而且常常是有争议的环节交给有经验的第三方解决。

3.为人力部门和管理人员提供一系列切实可行的选择方案，以确定最佳解决途径。

4同调查过程相比，速度快，破坏性小。

5.重点关注全部解决活动，可以检验各方的认可支持程度。

解决冲突思考题

·你对于全套解决方案最初有何反应？

·目前在你们的职场中是否已经采用全套解决方案中的一些措施？

·是否还有一些方法你们目前没有采用？如果是这样，为什么？

·哪些方法会使你们的员工获得最佳结果？

·你目前如何评估最合适的解决途径？

·从皇家兰开斯特酒店员工关系部经理哈丽特·伍尔夫的工作经历中可学到什么？

结束语

全套解决方案是管理冲突的新方法，汇聚了恢复性司法措施、调解过程，以及合作式解决问题举措的最佳对策。它不是一种规定性模式，组织可以对其进行自由修改，根据自己的实际需要和具体情况加以应用。在组织可以应用全套解决方案的情况下，可使雇员管理人员及其他人员保持内心平衡，工作井然有序，目标明确，步调一致，感到特别踏实。采用全套解决方案的最有效方式是制定一种解决对策，使其配合或者最好取代当前的申诉、纪律与反欺凌对策。

下一章对此展开更多阐述，并列举了凯捷咨询公司和伦敦一个大区政府两个案例（两者均制定有解决对策）。