与我们通常的看法相反，我们生命中最美好的时刻并不是被动接受式的放松闲暇的时光……最美好的时刻通常都出现在一个人竭尽身心全力，自愿去克服重重困难，有所作为的时候。

——米哈里·契克森米哈伊，2008

本章学习重点

·冲突可以成为同工作有关的压力、焦虑、抑郁及缺勤等问题的主要起因。通过了解冲突发生的方式和原因，掌握管理冲突的必要技能，组织可以极大地减少上述问题的发生。

·大多数职场冲突都是由强烈的情感和心理刺激因素引起的，其中失落感是一个主要因素。通过更清楚地了解这些情感与心理刺激因素，就更易理解、管理，并最终解决冲突。

·情商可以有效地创建一个环境，便于以建设性、体谅理解的方式探讨、解决冲突。

·积极心理学是一个比较新的心理学分支，可以为有效管理职场冲突创造新的机会。积极心理学研究的内容是如何理解、发挥我们的优点长处与积极特点，也探讨如何使人顺利进入心流状态，替代那种无意识的“战斗或逃跑”心理反应。

·许多冲突之所以发生，是因为人们常常对行为背后的意图理解有误，致使行为造成了不应有的影响。

· 积极心理学与情商为许多新近出现的诉讼外解决方案提供了很有价值的基础方法支撑。越来越多的组织通过运用调解手段，或者建立综合冲突管理体系，将积极心理学与情商运用在管理冲突上。

· 人们并不擅长读心术。如果冲突各方不相互表明自己的身心内部活动，那么误解和无意识偏见就更有可能妨碍冲突的解决。

导读

虽然我不是心理学家，但是我知道冲突既不合情，又不理智。冲突不是非黑即白，泾渭分明，冲突是灰色的。冲突可以摆在明面上，也可以暗中较量；可以简简单单，也可以极为错综复杂。冲突触及人性深处，不可以简单地归结为对与错、好与坏、攻与守、赢与输。

我在职业生涯的早期就认识到，只要对于人类行为与心理有基本的了解，就会对我的工作有所帮助。了解人们发生冲突时的行为和原因，既使人非常着迷，也很有意义。毕竟管理冲突就是洞察人性，探究人际关系。调解尤其令人感兴趣，因为它可以引起重大转变。在一天之内，看似难以和解的冲突各方竟然做出决定，今后要改变自己的行为方式、交往方式和对人对事的反应方式。我常常问自己的一个问题是：他们在调解期间的行为与冲突期间其他时间段的行为有何不同，为什么？

其中一个答案也许是传统的冲突管理措施常常忽略了冲突在人们的情绪和心理上所产生的影响。不知不觉，这些措施在职场中使家长—子女式的关系长期存在着。我在前面提到过，这种关系将员工当孩子对待，对于员工授权和员工敬业程度起着破坏作用，而非促进作用。早期冲突调解、圆桌建导活动，以及冲突解决指导活动等项措施，可以促进平等对话，有助于树立体谅理解的态度，使强烈的情感得以公开讲述出来，为冲突各方制定解决方案创造出适宜的条件。这些看似非正式的冲突管理方法，同正式方法相比，更加符合冲突各方的情感与心理需要。

解决冲突思考题

想象一下，你与同事包括管理人员正在出席每周一次的情况介绍会。你与管理人员的关系变得日益紧张，你觉得难以同他/她在同一房间里相处。你觉得这位管理人员在会上公开指责别人，有损他人的人格。

·这对你会有什么影响？

·你有何感想？

·你的身体出现了什么情况？

·你认为这位管理人员的意图是什么？

·你会做出什么反应？

·接下来会出现什么情况？

冲突与失落

对于我们许多人来说，冲突会引起一种深深的失落感：丢了脸面和尊严、丧失了信任和信心、失去地位、不知所措。为了有效管理冲突，组织需要更清楚地认识这种失落感的产生根源及其影响，为冲突各方提供合适的空间与时间，让他们探讨有关问题，从中吸取经验教训，有所领悟。冲突管理措施的最终目的是将失落转变成收获。

伊丽莎白·库伯勒–罗斯博士提出了人们可能经历的“哀伤的五个阶段”理论。后来这一理论又被进一步改成了哀伤曲线（grief curve）。尽管并不是每一个人都会对失落或哀伤做出相同的反应，但是“哀伤的五个阶段”理论是非常实用的指导准则，有助于我们了解人们会对失落感做出何种反应。库伯勒–罗斯博士提出的“哀伤的五个阶段”内容如下：

·否认与隔离阶段——暂时拒不接受现实情况。

·愤怒阶段——既生自己的气，也生别人的气。

·讨价还价阶段——希望能有一个不同结果。

·沮丧阶段——陷入深深的悲伤、懊悔之中，对未来感到迷茫。

·接受阶段——开始接受自己的失落命运。

近年来，哀伤曲线又被改成了变化曲线，用于描述人们对变化做出的反应。但是在冲突期间，哀伤曲线比变化曲线体现得更加突出。以前我同纠纷各方合作过，深知他们在几小时之内就可以体现出哀伤的全部五个阶段。

调解与建导可以非常有效地帮助纠纷各方进入接受阶段。如果离开对话，他们常常被陷在沮丧阶段，觉得难以进入接受阶段，因为冲突看上去根本不会结束，也找不到有效的解决方式。我经常在想，无法进入接受阶段是许多人感受到压力与焦虑的主要原因。由此会引起更为严重的心理健康问题，造成与缺勤、生病相关的经济损失。

通过提供安全空间，让各方自己掌控解决冲突的过程，组织可以极大地减少心理压力的发生频率和强度，对于减少短期、中期与长期缺勤情况非常有利。采取更为积极的冲突管理方法，也有利于组织建立更加快乐健康、更加和谐的工作环境。

我常用图6.1向学员说明，未得到满足的需要及由此产生的失落感深藏在火山内部。向外喷出的岩浆代表着外在的可见行为。组织经常需要面对、管理并控制这些行为。为了有效地管理冲突，我们需要注意示意图中火山内部的情况。我们发现，火山内部潜存着直接影响行为的多种不同感情与情绪：失望、苦恼、愤怒、忧伤、恐惧、焦虑与内疚。在这些情感与情绪下面，是造成失落、没得到满足的各种需要。为找出造成冲突的根源（即没有得到满足的各种需要），我们应该走向“热源”，而不是回避它。一旦我们发现了没有得到满足的各种需要，以及有关的失落情况，我们就可以开展更为有效的对话，探讨下一步应该怎么办。

图6.1 火山示意图

令人感到神奇的是，随着我们深入探讨图中火山内部的情况，我们发现冲突各方表达出的个人需要经常很相似：需要受到尊重和重视，需要有人倾听自己的意见，需要感到安全，需要找到解决方案，等等。这是朝着可能达成的协议迈出的重要一步。

（1）大脑颞叶在冲突期间所起的作用

脑扁桃体（amygdala）是神经组织中形状像杏仁的一小部分，位于大脑颞叶内（参见图6.2）。

图6.2

脑扁桃体的作用是负责探查恐惧，做好应急准备。它属于大脑的边缘系统。我们拥有两个脑扁桃体，负责影响我们的情绪、求生本能和情感记忆。

脑扁桃体是我们大脑中的预警系统，负责发现威胁情况，做出相应的反应。它会把威胁情况传送到我们体内中的腺体，比如传送到位于肾部上方的肾上腺。

这些腺体随后分泌出的各种荷尔蒙，比如肾上腺素和皮质醇，在我们体内到处游走。据说脑扁桃体也释放多种神经传递素（大脑中可以传递信息的化学物质，比如多巴胺和血清素）。这些化学物质与荷尔蒙负责做出“战斗或逃跑”的反应决定。

脑扁桃体负责感受的情绪，包括愤怒、恐惧与忧伤，同时还负责控制侵犯行为。

它还有助于存储有关事件和情绪的记忆内容，这样一个人今后就可以识别出类似的事件。例如，如果你的手曾经被火烧伤过，脑扁桃体会参与这件事情的处理过程，这样你以后就不会把手再靠近火边。

当“压力荷尔蒙”上升，比如皮质醇在体内逐渐增多时，就会呈现出身心有问题的明显迹象：比如肠道易激综合征、失眠、背部不适、胃溃疡，以及抑郁、焦虑、创伤后应激障碍，甚至自杀等心理健康问题。这些问题对个人的影响非常明显，工作单位也会遭受很大损失。有关研究表明，末得到解决的功能障碍性冲突是造成心理压力和焦虑的起因，对组织和员工有害无益。“职场中的人际冲突被视为造成心理压力的主要根源，也被看成是同心理、行为和身体上的紧张状态有关的社会压力源。”^[1]

在有些冲突情况下，其影响来得非常迅猛，心理学将这种情况称为“扁桃体劫持”。一旦“红雾”散去，我们便会认识到这是由对刺激做出的过激反应引起的。然而，脑扁桃体也可以把人们带进我所说的消极冲突区。正是在这个冲突阶段，必须采取措施让冲突双方走进一个房间，一起研究已经出现的情况，共同协商今后的应对解决之策。

解决冲突思考题

如果你曾经历过“扁桃体劫持”或“红雾”时刻：

·起因是什么？

·产生了什么影响？

·你是如何摆脱的？

冲突引起的四个反应：战斗、逃跑、吓呆或跌倒

如前所述，在为人处世，建立健全有益的人际关系方面，冲突是一个正常必要的环节。人具有很强的解决冲突的能力，但是我们也受到四个本能反应的制约。表6.1是我们的身体在面对威胁或伤害时会做出的四种原始自动的固有反应。我们的身体有时做出一种反应，有时候做出表中所示的全部四种反应。

表6.1 对冲突做出的反应

另外还有第五个以字母F开头的词，代表的不是本能反应，但是在解决冲突方面比其他4F更加有效。它就是Flow（心流），稍后我会对其内涵详加探讨。不过在探讨之前，我要向你介绍心理学的一个较新的精彩分支——积极心理学。积极心理学给我带来了灵感，完全改变了我对冲突的思考方式。

积极心理学概述

积极心理学研究人类生活的积极方面，比如幸福、意义、健康、优点与成功。用积极心理学的创始人马丁·塞里格曼的话来说，积极心理学是“研究人类最佳心理状态的学问。这种心理状态力求发现并促进有利于个人及群体兴旺发展的积极因素”^[2]。塞里格曼认为，传统心理学经常强调个人缺点，而不是他们的潜在能力。积极心理学则重点关注人们的潜在能力，注重发现使人生有价值的事物。总之，积极心理学关心的是如何使我们感到幸福快乐，如何促进我们生活当中及人际关系当中的积极变化。

心理学的这一关注新焦点大约在10年前便已确立，目前已成为迅速发展的研究领域。其目标是采用扎实的实证性研究方法，研究幸福、心流状态、个人优点、智慧、创造力、心理健康，以及团体与机构的积极特点等方面的问题。

伊洛娜·博尼维尔在她那本通俗易懂、内容翔实的《积极心理学简论》中解释说：“它（积极心理学）就是研究不同的（常常也是很有意思的）话题，提出一些略微不同的问题。比如‘什么有效’，而不是问‘什么无效’；‘这个人有何优点’，而不是问‘错在哪里’。”^[3]这与管理冲突的传统方法形成了鲜明对比，但是非常符合调解过程及调解的基本原则。

心流状态（Flow）简述——第五个以F开头的词

如前所述，心理学家们一直习惯谈论对冲突做出的战斗或逃跑反应，而且制定的大多数冲突管理方案都是为了应对这两种反应。但是从积极心理学中借鉴的另外一种反应，却可以更有效地解决冲突。这种反应就是心流状态。与战斗或逃跑反应不同，心流状态不是对冲突做出的一种自然或本能的反应。通过提高自觉意识和感同身受般的体谅理解能力，便可以达到这样的反应状态。

在发生冲突期间，组织越是进一步采取措施促进自觉意识和体谅理解，冲突各方出现心流状态反应的可能性就越大。在发生冲突时，调解可以有力地促进心流反应状态的产生。

什么是心流状态

心流状态是一种心境，能使我们接受一种新的意义、意外情况，以及我们生活中出现的意想不到的事情。心流状态类似于正念（mindfulness），因为心流状态同样能使我们树立信心，把控住当下。在进入心流状态时这样做，我们可以清醒地认识到自己的身心正在对威胁做出何种反应；我们有意识地摒弃固有的战斗或逃跑反应，准备进入心流反应状态。换句话说，心流状态意味着改变自己以适应新的现实情况。心流状态成为应对大大小小多种不同职场挑战的最佳选择，也是个人拥有的一种真正选择。一旦选择做出心流反应，就可以为认识现实情况中的各种有利因素开启一个极为有益的途径。

米哈里·契克森米哈伊是积极心理学研究领域的一位领军人物，在探讨心流状态的影响力方面论述颇丰。他曾写道：

有许多理由证明，体验心流状态对人有益。也许最重要的也最为明显的一点是：生活质量就取决于它。人们有机会体验心流状态之后变得更加快乐的心情。自亚里士多德时代起我们就知道，快乐是人生的真正根基。

（契克森米哈伊，1993:192）

他总结出了心流状态的8个特点：

1.把精力全部集中在当前任务上。

2.目标明确，牢记回报，立即反馈。

3.改变时间（让时间过得快，或过得慢）。

4.体验本身就是收获，就是目的。

5.轻松自在。

6.挑战与技能之间的平衡。

7.行动与意识的融合，不再有意识地进行反思。

8.对当前的任务有一种主动掌控的感觉。

在调解期间，冲突各方都获得了相互倾听意见的机会。他们能从这个过程中提高认识，达成理解。但在功能失调型冲突阶段，他们却做不到这些。

调解把战斗或逃跑方式变成了心流状态。这也许并不太符合契克森米哈伊描述的新流原意。但是对于我来说，这却是阐明心流影响及对话期间出现的各种变化的最佳方式：

·情感心流状态

·感同身受心流

·洞见心流状态

·理解心流状态

·认知心流状态

·意见心流状态

·转变心状态流

·宽容心流状态

积极心理学一旦应用在引导冲突各方开展的平等对话或调解过程中，就会把关注重点由过程转移到人身上。建导者（facilitator）或调解人的作用是，为冲突各方安排适当的时间和地点，让他们发现并讲出冲突的各种根源，寻求共同利益和共同立场，建立彼此都能接受的工作关系。建导者和调解人的作用就是创造条件，帮助冲突各方努力进入心流状态。具体促成方法是：

1.为冲突各方安排适当的时间和地点，让他们把注意力完全集中在解决冲突上。尽量减少分散注意力的事情，制定冲突各方都要遵守的行为规则：尊重隐私，注意保密，有礼貌地相互倾听交谈，坦诚相待，心怀坦荡，设身处地体谅对方，说话前要三思，要抱着开放的心态。

2.倾听各方意见，不指责，不评说。

3.鼓励冲突各方表明自己的各种需要、目标、希望和担心的事情，促使他们开展相应的对话。

4.根据讨论的话题或各方需要，适当加快或放慢对话过程。在无人发言的时候，调解人主持现场，让各方深入思考问题。

5.向冲突各方提出质疑，但是永远要记住这是他们之间的冲突，解决方案也必须由他们自己提出。不过调解人可以不时地运用一整套技巧打破僵局，帮助冲突各方审视某种情况的积极因素，重新调整他们的语言和心态。

6.使冲突各方积极参与对话过程，鼓励他们利用过去的理解和见解制定今后的解决方案。调解人激励他们进行深入思考，但是既不要帮忙，也不要添乱。

7.绝对尊重冲突各方，让他们以非常自然舒心的方式讲述自己的情况。

8.由冲突各方始终掌控着调解过程的对话内容。调解结果只能由他们自己决定。

冲突解决过程（比如调解）充满艰辛，需要有改变现状、扭转局面的勇气和愿望。

在一场看似不可解决的冲突中，对于有勇气进入调解阶段的有关各方来说，最大的成就感莫过于知道经过自己的努力，终于克服艰难障碍，使冲突得到解决。

拥抱、握手、微笑、泪水还有欢乐——依靠调解取得的结果简直难以置信。不妨将上述结果同依靠调查、裁决小组或诉讼所取得的结果比较一下。

概括来说，将积极心理学应用在冲突管理上可以引起积极的连锁反应——心流状态反应：

·冲突各方将注意力集中在彼此关系的积极因素或优点上，而不是消极因素上。

·他们觉得自己得到了肯定，受到了重视，不再像以前那样相互惧怕，相互攻击，“战斗或逃跑”的本能反应也减少了。

·冲突各方不像以前好为自己辩解，开始愿意彼此进行对话。

·他们更有可能对自己诚实，也坦诚相待。

·他们彼此倾听意见，这样一来他们对于冲突本身、对于各种起因，以及可行解决办法的个人认识和共识都有所提高。

·他们更有可能共享知识，提出请求，而不是提出要求，不会发出最后通牒。

·他们的适应能力变得更强，可以开始深入考虑做一些必要的改变，帮助解决面临的问题。

·他们运用自己的思考见解促进行为变化，将功能失调型冲突转变成功能正常型冲突。

情商如何改变着我们处理职场冲突的方式

冲突各方在重点关注有效措施和积极变化的过程中，自己也会感到威胁有所减少，因此不像以前那样戒备对方了。这使他们能够进入心流状态，并最终开展较少对抗性的对话。最后冲突各方变得更加坦诚，并且受益于个人意识和共同意识的提高。

不同形式的智力

朱莉·霍奇斯在她所写的《通过组织变化管理领导员工》一书中，提出了同管理变化有关的下述三个智力领域：

·认知性智力（智商）——处理抽象概念、解决复杂问题的能力。

·情境智力——迅速适应具体情况、环境或局面的能力。

·情绪智力（情商）——这个术语最先由两位研究者彼得·萨洛维和约翰·梅耶提出（1997），后由丹·科尔曼在其同名专著中普及推广开来。我根据自身的冲突管理工作经验，将情商定义为如下能力：

具有自觉意识，能够认识、理解并管理自己的情绪，以及面对各种情况所做出的情绪反应；

能够正直富有同情心地认识、理解并影响他人的情绪；

能够从以往情绪化的场景和冲突中吸取教训，并借此促进积极的行为变化；

在谈话进展不利时，在发生变化、冲突和危机时，能够以建设性的方式镇静地同别人打交道；(www.daowen.com)

能够设身处地体谅别人（通过别人的眼睛看世界），以同情支持的方式对别人做出回应；

能够倾听难以处理的反馈意见，在回应时不做自我辩解；

能够预见可能引起他人情绪反应的各种因素和场景，并且能够在这种因素和场景出现时减少压力和焦虑情绪；

能够为心流状态创造条件，同他人开展对话；

能够认识功能失调型冲突，并将其转化为功能正常型冲突，使他人由冲突阶段进入可能达成协议的阶段；

具有行为榜样的情商，能够发展并重视他人的情商；

本书全部内容均同情商有关，其中一个重要主题是组织应该在各级部门均重视并全面运用情商：

·社会智力——看清并适应多种社会情境的能力，包括很强的交际能力、自信与理解社会动态的能力。

·道德伦理智力——能够正直行事、承担责任、富有同情心、愿意原谅别人的错误。

·精神智商——能够清醒认识伟大事业，在某种情境中自发行动，并能够暂时后退以识大局。

·行为智力——能够做到行为得体，并根据具体情景改变自己的行为。

·关系智力——能够理解他人，同他们打交道，必要时同他们展开合作，能够促进人际关系发展。

上述不同形式的智力，若是用到应对冲突方面，可产生极大影响。当这些不同形式的智力，通过招聘培训和面向管理人员的支持举措，通过系统措施，组织结构与对策实现制度化广泛应用时，员工的敬业程度、幸福感、合作态度与工作积极性都会得到进一步提高，组织自然从中受益。相反，如果仅把认知型智力（技术能力）视为核心层次的智力，就会发生功能失调型冲突。

解决冲突建议

运用积极心理学与智商管理冲突

下面是我在解决冲突问题时常问的一些问题，其中包含着积极心理学与智商的要素：

·你能描述一下工作关系顺利时的情况吗？

·工作关系中的哪些方面使你感到自豪？

·你喜欢工作关系中的哪些方面？

·假如其他人现在也坐在这里，你想对他们说些什么，让他们了解你的感受？

·你认为其他人现在有什么感受？

·你是否愿意倾听其他人讲述的情况？如果不愿意的话，需要采取什么措施使你准确这样做？

·为了解决这种冲突，你需要做些什么？

·为了解决冲突，你愿意做出什么改变？

·你有哪些优点对方没有看到，或者还不了解？

·对方有哪些让你重视、尊重的优点？

·假如你有一个魔杖，你想要改变什么来使你的工作关系恢复正常？

·你从这种情况中学到了什么，能使你的工作关系变得更加牢固？

·如果你可以回到过去，你希望做出哪些改变使你的工作关系中避免出现这种情况？（后续问题：你怎样才能使这些变化现在成为现实？）

·你在同别人一起工作时，哪些方面使你感到快乐和满足？

积极心理学与情商的实际应用

欧文·巴博斯是一位很有才干的调解人和调解培训专家。他曾经同许多陷入纠纷的人士合作过，帮助他们解决冲突。他还在许多组织中建立制定了调解方案，其中包括大型国际银行、医院和运输企业。他对于冲突各方在调解过程中的经历很感兴趣，很想了解这种经历对于企业文化有何影响。

调解过程有一种难以言传的特点。尽管已有多种理论、模式和相关技巧，但是谁也无法讲清楚语言线索和非语言线索，以及沉默的节奏与心境、话题如何一起发挥作用，渐渐打开解决之门。虽然我们不知道具体影响方式，但是调解确实能够帮助人们建立更愉快的工作关系，增强适应能力，创造更加和谐的职场文化。

我经常看到冲突各方进入调解阶段后仍然认为情况绝不会发生变化，感觉另一方不会放过他们。他们在职场中感到孤独，冲突似乎消耗着他们没有入睡时的全部时间。影响一直很大，各种需要没有得到满足的感觉常常压得人喘不过气来。对于组织来说，冲突就像是破坏坚固家屋地基的腐蚀现象一样。

但是通过慎重的调解，冲突各方都能增进相互理解，也看清了他们各自立场掩盖下的真正情况。这又会进一步产生有助于处理冲突的新看法和新措施。原来使人感觉不知所措、难以应对的问题也渐渐开始变得可以解决了，使人看到了希望。

建立更加愉快的工作关系，不仅使员工每天和谐相处，还能提高工作效率，降低病假、缺勤率，收到更好的业务成效。完全可以肯定，有一条金线连接着职场冲突（即使是两名员工之间的冲突），连接着合作型工作文化及终端客户体验。

沟通分析

艾瑞克·伯恩博士设计出了沟通分析（transactional analysis）系统，用它来了解人们的行为交往方式和反应方式。他的研究成果在职场得到了广泛运用，成为冲突管理专业人员的重要工具。沟通分析在冲突管理方面具有重要应用价值，有助于我们更好地理解人们学得的行为方式和交往互动方式。

伯恩认为，人们可以根据三个“自我状态”（ego states）中的一种状态进行人际交往，即父母自我状态（P）、成人自我状态（A）和儿童自我状态（C）（参见表6.2），而且这些人际交往可以发生在有意识层面，或无意识层面。人们之间的交往被称为“沟通”，因此便有“沟通分析”这个术语。值得一提的是，这三个自我状态同我们的年龄无关，同我们是否是父母、成人或儿童也无关。

沟通分析与冲突管理

沟通分析是一种重要手段，有助于我们了解职场冲突的动态。此外，它也有助于我们了解人力资源部门、管理人员与员工之间的关系。当代职场中的许多对策和流程都体现出起着管控作用的父母自我状态，结果员工们只能处于适应性的儿童自我状态，因此便产生了家长—子女式的沟通型。这也是功能失调型冲突的共同特征。深入了解沟通分析能使组织、管理人员、人力资源部门和广大员工处于更好的状态——对话状态。

表6.2 自我状态

卡普曼的戏剧三角形

斯蒂芬·卡普曼提出的戏剧三角形（drama triangle）（1968）运用了沟通分析法。在冲突情境中，我们常常是如下三种角色中的一种：迫害者（持强凌弱者）、受迫害者和拯救者（参见图6.3）。当一个人向一个方向倾斜时（例如成为受害者），就经常会使别人看上去成为另外两种角色中的一种（迫害者或拯救者）。一个人以一种角色出现时，他也许是有意地使另一个人成为另一个不同角色。比如，有人会以受害人的姿态出现，目的是为了使某人被视为迫害者，使另一个人被视为拯救者。结果，我们经常用这些对比鲜明的角色相互看待，没有认识到我们身上其实都带有每一种角色的特点。戏剧三角形有助于我们了解人们对冲突做出何种反应，也有助于他们考虑采用其他应对方法。在发生功能失调型职场冲突期间，戏剧三角形会呈现出如下情况：

· 受害者否认对自己遇到的情况负有责任，也不愿意承担解决冲突的责任。他们经常拒绝面对迫害者，经常表现得极为敏感脆弱。

·拯救者会在短时间内关注处理受害者的问题，但却忽略了自己的需要。结果，他们会嫌弃自己的角色，内心里感到非常失意。

·迫害者指责受害者、批评拯救者的干预行为。他们可能很难对付，令人不快，专会挑别人的毛病，看不到自己的缺点。他们经常掩饰能力不足的感觉。迫害者经常被称为持强凌弱者。

图6.3 卡普曼戏剧三角形

调解人或建导师的作用是帮助冲突各方摆脱受害者或迫害者的状态。必须强调的是，调解人或建导师不是拯救者。他们在行动上公正中立，不带感情色彩，可以避免具有破坏作用的戏剧三角状态长期存在下去。调解人和建导师应该接受相应的训练，能够看出冲突各方会使用哪些手段诱使他们扮演拯救者的角色。

案例研究

个人看法与无意识偏见

茱莉娅和桑迪普陷入了一场愈演愈烈、持续了好几个月的冲突当中。当时业务在不断发展。身为办公室主任的茱莉娅决定重新调整一下办公室的内部格局。茱莉娅建议把桑迪普的办公桌挪到克里斯的办公桌近前，她并不知道克里斯与桑迪普两人从来不和。当天晚上桑迪普回到家后感到有些懊恼。下面便是桑迪普的个人看法：

“没有必要重新调整办公室内部格局。茱莉娅这样做存心是给我找麻烦。”

“茱莉娅挪动我的办公桌是有意制造矛盾。”

“茱莉亚的行为是出于恶意，因为我们之间有冲突。”

“茱莉亚明知我同克里斯合不来，却偏要让我坐在克里斯近前，这是有意惩罚我。”

桑迪普越想越多，就像我们许多人一样深受误解及个人无意识偏见的影响。他可能是对的，同样也可能是错的。但是在没有同茱莉娅坐下来一起验证他的个人看法的时候，看法终究只是看法。然而桑迪普却无法自制，一直在这样想着。他越想，越相信这些想法没错。

我在第一章和第二章里给冲突下定义时说过，当一个人（或一伙人）觉得另一个人（或一伙人）在阻止他们以自认为合情合理的方式满足自己的需要，或表达自己的价值观与信念时，冲突就发生了。

“觉得”或“看法”这两个词在这里很重要。我们的看法会极大地影响自己在面对冲突时如何做出反应。我在调解冲突的过程中最常听到的看法是，甲方认为乙方有意地要伤害自己。在我调解的90%以上的案例中，冲突各方认识到自己的看法尽管有根据，却是错误的——他们错误地认为另一方心怀恶意。值得关注的是，我和我的团队在调解的90%冲突案例中都找到了适当的解决方案。这绝不是巧合。

我们的大脑天生就会凭直觉迅速把人和情景进行分类。我们运用一系列明显因素（比如年龄或身高）和不明显要素（比如口音和资历）对人进行分类。这些分类要素会不知不觉地把一系列特征赋予人们：好与坏、朋友与敌人，等等。这些都是不知不觉表现出来的无意识偏见，我们几乎无法加以控制。无意识偏见能影响到每一个人，无论我们认为自己多么没有偏见。在当代职场，几乎一切都有相应的对策框架，无意识偏见肯定会同其中的一个对策框架发生抵触。我们不承认有偏见，所以便抑制偏见，常常压抑得很深。

在冲突中，我们的偏见会很快地体现出来。但是大多数人非常精明，知道抱有偏见或歧视态度会遭到解雇。我们只能将其掩饰起来，力争避免暴露。这样做非常累，也难以使其不暴露出来；无论我们怎样千方百计去做都无济于事。尽管掩藏得很深，无意识偏见终归要成为明显的偏见。如果我们使偏见增添了影响力和权威性，那就成了歧视。歧视是违法的，而抱有偏见却不违法。不要将两者混为一谈。

调解、建导（facilitation）与指导（coaching）可以非常有效地使冲突各方检验自己的假设，在安全受控的环境中探究自己的无意识偏见。调解之所以非常有效，是因为它能使冲突各方都有机会倾听对方意见，相互学习。他们接下来可以做出下述两种选择中的一种：（1）继续坚持同样的思考方式与行为方式；（2）改变自己的思考方式和行为方式。

在书中很难模拟出声音效果，但是我在调解过程中却经常听到一个很大的声音：“啊……。”我们大多数人之所以发出这个声音，正是我们的无意识偏见受到了挑战；随后我们会开始客观地看世界，而不再以我们自己以前选择的方式看世界。让我们再接着说一说茱莉娅和桑迪普的案例：

“啊……我当时并没有意识到，让你把办公桌挪到克里斯近前会使你感到懊恼生气。我现在能理解你为什么认为我是有意那样做。我并不想使你感到懊恼生气，桑迪普。我本想为大家创造一个合适的办公室环境。如果你和我能够更好地沟通交流，解决我们之间的分歧，我们就可以在办公室重新安排问题上开展合作；我会尊重你的意见。我的建议使你产生了那样的想法，我感到抱歉。我可以向你保证，那不是我的真实意图。”

感情与冲突

感情也是当代职场中的一个关键词。在发生冲突时，感情比在没有发生冲突时体现得更加明显，产生的影响也更大。使我感到吃惊的是，在发生冲突时我们经常忽视感情，很少谈及感情，并不认为感情能起什么作用。事实上正相反，感情及好动感情的人可被视为一种风险，具有潜在的危害破坏作用。

我们已经变得害怕感情，更易于诋毁别人，而不是把他们当作有真实感情的人来看待。我们的组织是有责任的，因为冲突管理方面的规定和对策很少顾及人们的内在感情。在大多数申诉及有关的人事管理对策框架中，明显缺乏对感情或同情理解的关注。

有一位管理人员在一次冲突解决指导会议上对我说：“大卫，每当我处理职场冲突时，我就要求冲突各方把自己的感情忘掉。”你可以想象得到，我们当时花费了一点时间帮助他学会如何打开感情之门，随后运用这些感情增进同情理解，提高思想认识。这位管理人员第二天给我发来电子邮件说，当时的谈话对他影响很大，将会永远改变他管理员工的方式。

想法并不是一种需要

我们都有各种需要。马斯洛（1943）提出了需要层次理论，认为一个层次的需要一旦得到满足，就会使我们追求更高层次的需要（参见图6.4）。每当我在培训学员掌握有效管理冲突的技能时，我总是问他们当时采取什么措施去管理冲突，尤其在非正式的管理阶段。最初我被告知，他们问冲突各方想要达到什么目的。“很好，”我说，“效果怎么样？”他们对我说那样做不起作用，因为冲突各方对于可能采取的措施经常抱有不切合实际的期望。

图6.4 马斯洛需要层次理论（来源：Shutterstock图片公司）

在这方面，提出“你想要什么结果？”这个问题，会使冲突看上去更加难以解决，难以扭转局面。想法常被视为要求，而需要则常被视为请求。每当我们提出“你想要什么结果？”这个问题时，我们会得到如下回答：

我想要（要求）解雇那个人。

我想要（要求）你为我解决这个问题。

我想要（要求）得到道歉。

我在调解冲突的过程中很少听到这样苛求的说法。作为一个调解人，我的做法同其他人的一贯做法之间的区别是什么？调解人从来都会问他或她（然后相互提问）需要什么。他们经常这样回答：

我需要有人倾听我的意见。

我需要得到尊重。

我需要得到重视。

我需要得到体面对待。

我需要得到肯定、承认和欣赏。

我需要感到安全。

我需要理解这个行为背后的意图。

我需要他们对我真诚坦率。

我需要得到解释。

我需要得到信任，并且能够信任另一方。

我需要冲突结束，不再伤人。

共同利益与需要趋同——冲突管理的金科玉律

在管理职场冲突方面，未得到满足的需要往往是功能失调型冲突的诱发因素、它们也是解决冲突的促进因素。在调解期间，冲突各方经常表示他们的需要是一样的——他们拥有共同利益和共同需要。然而这种看法却因冲突而受到抑制，并且在许多情况下，也受到本工作单位纠纷调解对策框架的抑制。在这种情况下，如果采取更多措施使冲突各方表述各自需要，相互倾听意见，他们就可以更有机会商定共同接受的解决方案，满足共同利益和需要。

应该记住：想法并不是需要。

解决冲突思考题

记住在本章读过的内容，用几分钟的时间思考下面的问题：

·我会对自己管理职场冲突的方式做哪些改变？

·我会如何将积极心理学与情商的一些原则运用在工作中？

·我会如何使冲突各方公开表述自己的感情？

·我会采取哪些措施促进对话？

·我会如何确定并解决冲突各方的需要？

结束语

积极心理学与情商为职场冲突管理提供了重要的知识背景。应对职场冲突的传统方法是建立在奖惩机制上。新方法则帮助人们剖析反思自己生活中发生的事情，理解其内在含义，最终使自己的工作关系发生积极变化。

初步了解人的心理，对于管理冲突也有帮助。主要原因是，可以观察到的外在行为只是一种表象，而仅仅处理表象不会解决冲突中的深层问题。不了解表象掩盖下的深层问题，就很难认清形势，无法帮助冲突各方一劳永逸地解决问题。

作为冲突管理专业人员，我经常运用从心理学中获得的认识，理解处理如下各方面问题：

·冲突是正常而有益的现象，可以预测。如果处理得当，冲突可使我们变得更加坚强，可以丰富我们的生活。

·运用积极心理学知识，可使冲突各方探讨并发扬相互关系中的积极因素，而不是只关注消极因素。

·面对冲突所做出的战斗或逃跑的反应具有很大影响。但是只要鼓足勇气，尽心去做，冲突各方就会摈弃这些内在反应，进入心流状态。

·心流是一种强大状态，可以创造意义，使我们的生活发生积极变化。解决冲突，最终可使我们更加愉快、更加积极地投入工作。

·成人之间的平等对话是一种更理想的状态，在解决纠纷方面比家长—子女式的对话效果更好。

·在冲突中，失落是消极行为的强大诱发因素，比如失去控制，失去面子和自尊。

·如果我们能帮助冲突各方理解失落的含义，他们就会开始重点关注自己有能力做的事情，将失落转化为收获。

·将人们置于受害者、拯救者或迫害者的地位，无助于问题的解决。解决冲突的传统方法中或明或暗地包含着戏剧三角形范式。组织需要摈弃戏剧三角形范式。

·感情是当代职场中的一个关键词。邀请冲突各方叙说自己的感情，鼓励他们以同情心倾听对方的意见，这样做可以起到宣泄情绪、扭转局面的作用，对各方都有益。

·想法并不是需要。在冲突各方探究、描述自己的潜在需要时，显而易见我们拥有的共同点之多常常出乎自己的预料。

·让冲突各方掌控解决过程就是权力下放。这还可以减轻失控相关的心理压力和焦虑感。

【注释】

[1] 布鲁克·李等，2013

[2] 塞里格曼与契克森米哈伊，2000

[3] 博尼维尔，2012