职场冲突让我感到好像肚子里被塞进了砖头，睡不好，也吃不好。我整天只想着这事儿。它影响到了我与孩子、爱人之间的关系。除了失去父亲以外，那可能是我生活中最难熬的一段时间。

本章重点

·冲突会使组织付出重大代价，有些是显性代价，有些是隐性代价。

·未解决的冲突可从下述十个方面对现代企业单位产生直接影响。

1. 花费的时间

2. 缺勤率（涉及心理压力与健康）

3. 员工变更率

4. 员工敬业程度与工作积极性

5. 工作生产效率

6. 损害声誉

7. 对客户体验的影响

8. 诉讼费用

9. 和解协议，赔偿金或费用

10. 整体经济影响

·组织在制定冲突管理方案之前应对冲突代价和影响进行衡量评估，这样做会使其从中受益。

· 依据参与行为研究模式对冲突进行分析。这种模式运用定量与定性数据搜集技术，以便了解你所在组织冲突管理的性质。

·TCM冲突计算法，对于衡量冲突的代价和影响来说，是一种搜集数据的重要方法。

· 在评估未来冲突管理方案的成本、效益和投资回报率方面，了解冲突代价是一种重要的基础数据来源。

导读

到此为止，我在本书中讲过，冲突可以是“功能正常型”的——具有建设性，合情合理；也可以是“功能失调型”的——具有破坏性、危害性。我还阐述过冲突的许多起因，重点解说了面对冲突可能做出的五种反应：战斗、逃跑、吓呆、跌倒及新流状态——最后一种反应发生在出现功能正常型冲突和开展对话期间。我曾断言过，大多数冲突都有大体上可以预测的明确周期；解决得越早，冲突产生的负面影响就越小。相信你不会忘记，我还批评过管理冲突的传统方法，尤其是强调纪律、申诉与反欺凌对策。

前面各章探讨过冲突常见的各种起因，阐述了冲突使个人、团队和整个工作单位可能付出的代价。对任何企业而言，冲突的代价都可能很大。越来越多的证据支持这种观点，但是还需要开展更多的工作去了解有关冲突代价的真实情况。我们在搜集数据方面所面临的挑战包括：

· 组织常常不愿意公开它们认为会对自己造成不良影响的敏感数据。例如，本书中获准引用的每个案例，都有至少20家组织不情愿公开自己的情况。

· 冲突是复杂现象（学术称其为“多模态”现象）。有时很难准确地指出其影响，因为还有其他因素在起作用。

· 许多组织并不搜集有关冲突的具体数据。因此，有关冲突代价的情况不明，难以解释。

不过目前这个领域正在开展进一步研究，有关冲突代价的数据也开始更多地呈现出来。例如，在英国特许人事发展协会于2008年发表的一份报告中发现，大多数员工（85%）都需要在某种程度上处理冲突问题。这份报告还表明，“员工平均每周要用2.1个小时处理冲突问题。仅在英国，由于处理职场冲突的缘故，相当于每年损失3.7亿个工作日”。

根据这份联合报告：

· 16% 的员工称，最近发生纠纷的时间延长了，纠纷变得更加激烈了。

· 27% 的员工看到冲突导致了人身攻击。

· 9% 的员工看到了冲突导致了项目失败。

冲突造成的经济损失

2006年纠纷解决中心（Centre for Dispute Resolution）在一次会议上宣布，每年英国组织因发生职场冲突遭受的损失高达330亿英镑，令人痛心。这项数据是否真实准确地反映出经济损失情况，尚难以确定，但是这的确足以引起我们应有的重视。

英国人事发展特许协会完成了多份报告，专门对冲突及冲突管理计划（比如调解）所起的作用进行了剖析。前不久，它发表的一份报告（2015）指出，每10名英国员工当中，便有4名员工（38%）前一年在职场中经历了某种形式的人际冲突。

冲突造成的组织损失

2015年，英国咨询、调解与仲裁服务中心发表了一份报告，公布了在英国进行过的堪称最深入的冲突管理调查结果。这项研究工作是由两名科研人员在一家大型医院——诺森比亚 NHS信托基金医院开展的。凑巧的是，几年来我一直同这家信托基金医院开展合作，帮助他们制定冲突管理计划。这份报告称，信托基金管理人员将浪费的时间（涉及员工和管理层）视为冲突造成的最大损失。

报告显示，在管理人员经历的冲突中有29%的冲突持续时间超过12个月。这份报告还通过证据表明，职场冲突对员工的工作表现和健康有着更加直接的影响：

· 1/3以上的管理人员认为，冲突降低了敬业程度和工作效率。

· 28%的管理人员报告说，冲突对于决策过程产生了负面影响。

· 近1/3的管理人员认为，冲突使医疗费用和员工缺勤率都有所增加。

·几乎有1/5的受访者认为，冲突降低了医疗护理服务质量。

未解决的冲突降低了员工敬业程度

我特别关注冲突对员工的工作动力和敬业程度所产生的影响。在一次深入采访职场咨询机构，走向成功（Engage for Success）首席执行官卡西·布朗期间，她对冲突所产生的影响进行了总结：

如果重视不够或处理不好，冲突就会极大地影响组织员工的敬业程度。如果得不到解决，冲突也会给整个组织造成不良影响。我认为这是由于冲突涉及的问题使人们觉得极难处理。冲突关系到人和人的情感，我认为这种问题在我们的个人生活中和组织层面上都不易处理。处理冲突难，是因为头绪纷乱、不易理清；是因为不一定能找到恰当和准确的解决方式，难以取得什么结果。所以我们感到如坐针毡，极为不安。于是我们便要回避冲突，不闻不问。这样一来，又使得局面更加不妙。

如何衡量组织冲突代价与影响

对于组织中的冲突性质和程度，开展的有效研究应该起到如下作用：

·有助于组织了解冲突起因及相关代价。

·能够使组织制定出有意义的冲突管理方案。

·有助于组织衡量它们的冲突管理活动所产生的影响。

·支持政府和决策者制定有效的冲突管理对策及方案。

·促进标杆立范活动的开展，以及最佳方案的推广。

建立管理冲突的业务案例

建立业务案例以证明改革的必要性，并体现出管理冲突的新方法具有潜在价值的一个途径是：搜集符合你所在工作单位特定情况的有关证据。

许多企业自己搜集的数据和证据具有如下特点：

·同它们关系更紧密，因而更有意义。

·更符合它们的具体情况。

·是争取内部各股东给予支持的重要方法。

·有可能受到高级决策者的更多重视。

·可以为制定全面的冲突管理方案做准备。

·是一种有效的衡量标准基础，可用于衡量任何后来制定的冲突管理方案或调解方案所产生的影响。

搜集数据可以充满乐趣，产生意想不到的效果

搜集有关数据和证据，以了解冲突对你所在单位产生的影响，这个过程未必就是费时费力，令人痛苦的工作任务。它可以是一项充满乐趣和挑战令人愉快的工作任务。有些人认为搜集数据的过程非常耗时复杂，令人费解。我多次遇到他们提出的质疑，实际过程未必就是这样。事实上搜集数据，倾听他人对于冲突经历的讲述，可以使他们参与到制定冲突管理方案或内部调整方案的过程。

可以支持业务案例的数据

1.显性代价

这些代价一般比较容易衡量，并能给出量化数据。而这种数据大部分来自其他监督过程，需要进行合并，进行对比处理 。在有些情况下，需要设计数据搜集系统。

本章在显性代价方面为你提供了搜集如下数据的所有方法：

·花费的时间——每个涉事人花费了多少时间。

·损失的机会——如果他们没有去处理冲突的话，他们有可能一直在做什么。

·病假缺勤。

·人员变动——因失去优秀员工付出的代价。

·补缺聘用损失——因补缺人员和聘用新员工付出的代价。

·律师费——冲突过后必然要支出的法律费用。

·赔偿金——由法庭判罚。如果确实存在歧视现象，由劳动仲裁法庭判处的赔偿金没有上限。

·承包项目被迫延误、遭到罚款、摊上官司。

·管理处罚与相关代价——因冲突涉及管理和违规问题而蒙受的损失。

2.隐性代价

这类代价经常难以衡量，需要通过焦点小组的采访和调查等形式搜集量化数据：

·和解协议（庭外解决费用），这种费用通常是保密的，即使没有数十万英镑，也有数万英镑。

·工作效率下降。

·对员工敬业程度、员工满意度产生的影响。

·对客户体验产生的影响，具体表现为投诉量增加，重复订单减少。

3.无形代价

这种代价难以量化，但是搜集定性资料（讲述的故事）可以成为说明职场冲突影响的一种有效方式：

·紧张、焦虑和抑郁程度增加，还出现了同精神健康有关的其他问题。

·士气低落。

·假性出勤。

·失眠。

·有损于品牌推广和名誉。

·有损于员工品牌。

我曾经帮助一家大型运输企业制订调解计划。当时参加焦点小组的一位男士一开始表现得极为愤世嫉俗。但是他讲了一些有关他亲身经历的冲突往事，很有价值，对搜集资料帮助很大。后来他又继续接受内部调解人培训，最终成为一名在整个企业中开展调解工作的支持者。假如他当初没有参加焦点小组，后来就不会参与资料搜集过程，也没有人会听到他的意见。

搜集资料和证据的方法，有助于成立一个跨部门工作小组，有助于制定颁布冲突管理方案。

解决冲突的建议

对冲突开展分析并不是纯学术活动，也不需要拥有博士学位。搜集到的数据与证据，也不必像博士论文那样需严加审核才能有效。好就是好。只要你搜集到的数据准确，能够反映你所在企业的现实情况，便足可运用在冲突管理方案中，作为未来评估及测算投资回报率的重要参考基准。

冲突管理确实成了一种重视证据的活动。即使从道义上来说是一件好事，调解及其相关纠纷的解决活动也像其他有偿服务一样，需要客户支付相应的酬金。

对于搜集数据和证据的人员来说，这种活动会对他们的工作履历产生积极影响。将向雇主表明，或者是在晋升过程中向有关部门表明，你曾经参与过强调证据的工作项目，搜集到的数据被用作评估投资回报率的重要参考资料，这样你在申请下一次晋升提职时肯定会出脱颖而出，占有优势。

许多组织正在制定同嘉奖表彰有关的冲突管理方案。任何正确的评奖过程，都会把搜集基准数据与证据作为选出优胜者的重要条件。

冲突分析实用指南

本书第三部分介绍的快速冲突检测法深入揭示了如何在组织中管理冲突，很有价值。以下各个部分展开了更为深入的分析，其中采用了为帮助组织制定的实用诊断检查方法。这些诊断检查方法有助于你从以下10个方面搜集有关你所在工作单位冲突影响的各种数据资料：

1.花费的时间（包括管理人员、人力资源部门和工会等部门花费的时间）。

2.对健康产生的影响——包括心理压力和缺勤率。

3.减员程度——失去重要的熟练员工。

4.员工敬业程度、对本企业的信任程度有所下降。

5.包括创新与工作动力在内的工作效率下降。

6.名誉受损。

7.对客户体验产生的影响。

8.法律费用（包括律师费用、法律咨询费用、辩护费用）。

9.和解协议、赔偿金、法庭仲裁。

10.对企业产生的整体经济影响。

我推荐采用的量化数据与定性数据搜集方法是以“参与行动研究”这种研究模式为基础的。冲突分析是一种积极参与式的搜集量化数据与定性数据的手段。

量化数据是有关数量的信息，即这样的信息可用数字加以测量记录。在冲突分析中，量化数据包括如下一些统计测量结果：去年一共有多少申诉；在处理冲突方面花费了多少时间；有多少案例最后通过正式程序得到了解决；在法律咨询上花费了多少钱。

定性数据是描述性的信息，包括人们的经历、感情、相互影响和关心的事情等方面的信息。其性质带有主观色彩，但是收集到的讲述内容可能发挥很大作用，可使我们深入了解管理冲突的实际情况，其效用是那些统计量化数据达不到的。在冲突分析中综合运用定性数据和量化数据，可以描绘出组织清晰的冲突情景，很有价值，也常常带有挑战性。

我推荐的冲突分析途径包括以下5个搜集数据的明确方法：

·桌面回顾分析法

·调查法

·深入采访法

·焦点小组法

·TCM冲突计算器(www.daowen.com)

1. 桌面回顾分析法

借此机会可以把那些根据你所在工作单位的现有资料来源搜集到的历史数据汇总在一起。这些数据也许是在过去12、24或36个月的时间内搜集来的。为方便起见，我一般不建议使用超过3年以上的数据。但是，我的工作经验使我相信，有关数据涉及的时期越早，后续发展势态分析就越详细，越有价值。

（1）解决冲突建议

桌面回顾分析所运用的数据会涉及如下方面的内容：

·申诉次数，包括采取的行动和最后结果。

·对欺凌、骚扰的指控，包括采取的行动与最后结果。

·根据职场申诉或欺凌、骚扰的指控所采取的惩罚行动。

·从心理压力调查活动中，或有关职场健康情况的其他调查活动中获取的数据。

·对歧视的指控及查明的情况，包括采取的措施与最后结果。

·劳动仲裁法庭仲裁次数与最后结果。

·和解协议的次数及其价值，或者由于冲突未得到解决产生的COT3记录^[1]情况。

·缺勤数据，尤其是有关因心理压力而缺勤的数据，或者有关因职场冲突及欺凌指控而被停职的数据。

·员工敬业程度调查数据。

·从离职谈话中搜集的数据。

·从分析揭发的情况中搜集的数据。

·从评估中搜集的数据。

·因职场冲突而引发的客户投诉或严重事件。

·公众对于你所在企业发生的冲突给予的关注程度，比如在社交媒体或新闻媒体上发表的有关评论。

（2）理解你所搜集到的数据含义

以上所有数据不可能全部搜集到，这不要紧。运用有限的数据仍然可以了解组织的各种需要和背景情况。有些组织意识到有关数据不足，专门设计冲突分析专用数据搜集流程，帮助自己为未来搜集数据。例如，他们会在未来员工敬业程度调查中提出有关冲突的问题，也会开始制定更加有效的申诉与纠纷解决案例管理系统。无论如何，一旦确定并搜集到有关数据，接下来要做的重要事情便是提出一系列在桌面分析中需要回答的问题：

·数据是否实用准确？换句话说，你会相信这些数据吗？

·数据向我们揭示了有关企业中的冲突和冲突管理的哪些情况？

·搜集到的数据同企业中的任何其他数据相符吗？有可比性吗？

·是否存在任何明显的趋势或特点？

·我们可以从数据中得出什么结论？

·需要开展什么研究来填补冲突分析中的空白？

2. 调查法

调查可以成为一种从挑选出的员工中搜集数据的有效方式。如何开展调查并没有任何硬性规定。然而，通过调查搜集的数据应该经得起严格检验。从这个角度来看，一般最好让被调查对象匿名回答问题。

过去我在组织冲突分析当中进行过如下两种调查活动：

（1）调查那些曾经提出过申诉，提出过欺凌和歧视指控的人士，了解他们对于那段经历的看法。

（2）对员工开展随机调查。在规模较小的组织当中（拥有500或更少员工），可向所有员工发放调查问卷。目前有许多在线调查系统，可以帮助我们设计评估搜集到的数据。调查猴（Survey Monkey）就是这样一种在线调查系统。在调查过程中，我经常提出的问题有如下3种：

·开放式问题，调查对象可在文字框中输入自己的回复内容。

·李克特（Likert）量表式问题，调查对象可在量表上评定自己的经验等级。随后一般都会看到一个文字框，必要时调查对象可以输入更多细节内容。

·多项选择，调查对象从一系列答案当中选择一个或更多答案。

下面列出了一系列我在更广泛的冲突分析过程中提出的调查问题。

表5.1 冲突分析调查

表5.2 为制定冲突管理方案开展的员工调查问卷

3. 深入采访法

深入采访法可以成为搜集定性数据的有效方法。以往我在开展冲突分析的过程中采访过下面这些人士，他们都是某一部门的代表（一般来说，采访许多部门和第一线工作岗位的高级领导者都会有帮助）：

·高级领导团队成员

·部门管理人员

·组织发展部门人员

·人力资源部门人员

·学习与发展部门工作人员

·工会或工人委员会代表

·劳资关系部门工作人员

·员工关系部门工作人员

·职业保健工作人员

·平等或多样性团队成员

·客户体验业务员

·供应链管理人员

深入采访往往持续大约一个小时。既可以面对面采访，通过电话采访，也可以通过电视会议的形式展开采访。请重点关注我在深入采访过程中经常提出的一些典型问题。针对每个问题，请采访对象提供一些证据，或者尽可能多地介绍一些有关细节。应使采访过程显得自然流畅，避免给人以照本宣科的感觉。

电话采访或视频采访内容可被记录下来。如果是面对面采访，大多数手机都具有备忘录记录功能。在任何情况下，应该事先同被采访者核实一下，看看他们是否同意你把采访内容记录下来以备后用。

解决冲突建议

下面是在冲突分析深度采访中经常问到的一些问题：

·请描述一下你在管理冲突方面所起的作用。

·在你的工作单位中，常见的冲突起因有哪些？

·未得到解决的冲突在组织上会造成什么影响？

·未得到解决的冲突在人事上会造成什么影响？

·你们的冲突管理效率有多大？

·在衡量冲突的影响方面，你的企业做得够不够？知果做得不够，还可以采取什么措施？

·你的企业有什么突出的冲突管理最佳做法？

·你的企业冲突管理做法错在哪里？

·在你的企业，为了提高冲突管理效率需要在哪些方面有所改变？

·我们的管理人员和领导者处理冲突的效率有多高？

·我们在支持管理人员和领导者管理冲突方面做得够不够？

·工会在管理冲突方面发挥什么作用？

·人力资源部门在管理冲突方面发挥什么作用？

·你对调解抱有什么态度？

·你的委托人和同事对调解抱什么态度？

·你可以描述一下三年后你希望看到的文化环境，那会是什么样的呢？

4.焦点小组法

在焦点小组法中，人们聚在一起讨论特定话题或问题。作为冲突分析中的一个环节，焦点小组可以非常有效地组织人们讨论冲突，并从中搜集重要的定性数据。

应该广泛邀请各部门有关人员参加焦点小组。这样的跨部门焦点小组可以有效地展开辩论，为冲突分析提供更加有价值的数据。通过组织焦点小组，你也向有关人员传递一个强大信息，表明你会坚定地倾听他们的意见，重视他们的看法和建议。

解决冲突建议

焦点成员人数一般在5至20人之间。最好另有两人在场，引导协助焦点小组开展活动。焦点小组的活动方式具有很强的参与性。一个人负责组织提问，负责随后的讨论活动；另一个人在小组讨论期间负责做笔记，必要时提供有关支持。

注意事项：自己不要参与辩论过程。你的作用是通过提问和倾听小组成员的反应来协助促进辩论，思考听到的内容，为冲突分析提供有关信息。

焦点小组活动一般持续2至3个小时（视人数而定），大体上分为4个部分：

1.致欢迎辞，介绍情况，说明目的（10分钟）。

2.描述冲突背景并进行分析（60至90分钟）。

3.考查潜在的冲突管理解决方案（40至60分钟）。

4.活动总结，布置下一步任务，活动结束（10分钟）。

为了成功地组织焦点小组活动，你需要这些资源：

·一个宽敞的房间，租用至少两个小时。房间务必进出方便。

·为视力受损、移动不便或听力有问题的与会者提供适宜的帮助。

·两名建导师。

·带有与会者姓名的标识卡（自粘标签很适用）。

·笔。

·纸张、挂纸板。

·足量的座椅，尽可能配备桌子。

有时焦点小组发展成为冲突管理工作小组。在这种情况下，询问一下与会者是否愿意再次同你接触，研究下一步该做什么，商定行动方案。

5.TCM冲突计算器

我专门为那些开始制订实施内部调解计划的组织设计了TCM冲突计算器。通过它搜集的数据可以帮助这些组织做出合理的战略决策，最有效地降低冲突代价和全部负担。使用这款计算器估量冲突代价，可以帮助你所在的工作单位了解在职场冲突中遭受的损失，作为制定、评估冲突管理方案和调解计划的重要依据。

TCM 冲突计算器用于在冲突分析过程中搜集量化数据。每个栏目中的标题可根据你自己的需要和具体情况进行修改。

冲突计算器使用步骤：

步骤1.首先要确定在过去48个月里投诉、申诉、欺凌案件、歧视案件或团队冲突涉及的人员抽样总数。重要的是拥有每一起冲突的详细记录，可在冲突的整个周期里进行分析跟踪。

步骤2. 确定每一起冲突涉及的每一个重要涉事者。还要了解他们的年度工资总额的详细情况，这样便可计算出他们每天付出的代价。

在计算每一天的工资额时，用年度工资总额除以260（一年内员工满勤的工作日数量）。

步骤3.确定每一笔额外费用，比如：

·律师费

·临时承担的费用

·招聘费用

·和解协议或庭外协议费用

·诉讼费

步骤4.利用冲突计算器尽可能多地计算各起冲突代价。一般情况下，我建议至少计算三起冲突的代价，上不封顶。为计算你所在企业付出的平均代价，用总数除以经过分析的冲突案件数量。如果你想要区分特定类型的冲突，也可用这种方式分别计算团队冲突、欺凌指控、歧视指控与绩效管理案件的处理费用。

【注释】

[1] COT3记录表用于记录劳动仲裁法庭解决纠纷的情况，或者记录由咨询、调解和仲裁服务中心派来的官员通过早期调解而解决纠纷的情况。