无论冲突有何具体表现形式，当我们层层剖析其各种起因时，在99.9%的情况下，我们发现最终的根源不外乎关系破裂和缺乏相互理解这两种因素。

——桑坦德集团吉奥班分公司员工关系与业务主管 海伦·罗登

本章重点

·冲突的起因复杂多样，其中许多经常受到忽略或误解。

·冲突的起因可以分为两大类：人事起因和组织起因。

·冲突始于没有满足的需要，从而引发当事人强烈不满，牢骚满腹，怨气冲天。

·要想解决冲突，我们首先必须了解其根源。

·规避风险，引起对抗不和的组织规定及程序，是造成功能失调型冲突的最重要起因。这样的对策就是责怪别人，管理风险，却无助于我们了解冲突的根源，这样的对策不利于开展对话。

·组织可以制定一些相关规定和对策，确保减少发生功能失调型冲突的可能性，鼓励那些能够开创新局面的各种冲突。

导读

在科根图书出版社（Kogan Page）邀请我撰写本书后，我开始思考近25年里自己亲身经历的各种冲突的起因。不是那些我在管理文献、报刊文章或博客里了解到的冲突起因，而是我亲眼看见的那些冲突，具有人事与组织两方面起因。我要与读者分享自己的有关思考。一开始我列出了自己亲眼所见的那些冲突的主要起因，这些内容读起来具有挑战性。我的本意不是责怪别人，而是帮助读者了解一些我认为经常被忽略，却又容易解决的现代职场各方面的问题。本书后面几章介绍了一些实用的解决方法。

解决冲突思考题

·在你的工作单位里冲突的主要起因是什么？

·你会采取什么措施评估冲突起因？

·你是否从以前的冲突中学会了如何防止冲突再度发生？

第六章剖析了冲突的心理因素，以及有助于解决冲突的积极心理学和情商所起的作用。本章从组织和人事的视角探讨发生冲突的根源。这两个视角关系密切，在详细的反馈过程中相得益彰。我们的组织是由人组成的，所以上述情况实属正常。然而，尽管这样说起来轻松平淡，易于理解，却一直是使我感到遗憾和惊讶的原因。因为我看到有些组织在应对冲突时对冲突各方缺乏人性化的关怀，或者看不到冲突对人所产生的影响。他们只是试图通过机械死板的方式来理解冲突，解决冲突。

英国特许人事发展协会最近发布的一份报告（2015）揭示了发生冲突的几个起因：“冲突可以像我们与同事的关系一样复杂多变。冲突涉及许多问题，其根源常常不止一个。 ” 不过这份报告接着指出，“显而易见，引发冲突的最常见根源是个性或工作风格上的差异”。 我认为，尽管这份报告继续阐述了引发冲突的其他起因，但其分析过于简单。它将冲突的过错全都算在了冲突各方的头上。我的观点是，组织应该后退一步，将总体上的文化、程序和结构上的问题视为产生冲突的关键诱发推动因素。人毕竟是人，总会产生矛盾。我们无法阻止这种情况发生。然而组织是有活力的，他们总是不断地学习与适应。 在冲突管理上这意味着他们还有巨大潜力，可以变得更加精明，成效更大。 如果我们要认真对待冲突及其管理，组织（我指的是其中的人力资源部门、管理人员和工会）就需要认真全面审视一番本单位整体情况。

功能失调型冲突的十大起因

1.缺乏完整统一的冲突管理对策

冲突令人困惑，充满矛盾，而且毫无疑问很难管理。正是在发生冲突，遇到难处的时候，我们才希望领导者能够提供明确的指导对策。而只有为数很少的组织制定了能够提供解决冲突、明确途径的冲突管理健全方案，从而又进一步促进组织的企业文化和处事方式的健康发展。缺乏明确的冲突管理方案，可能造成持久的混乱局面，导致矛盾升级，转化为功能失调型冲突，而不是从源头上开展预测，加强管理。缺乏战略性冲突管理对策框架，往往使各种问题悬置起来，也使冲突管理变得模糊复杂，成本很高。发生功能失调型冲突的可能性变得更大，而发生功能正常型冲突的机会却时有时无。这会养成一种回避习惯，而当冲突无法回避时，则行动过激。

由最高领导层造成的这种缺乏明确统一冲突管理方案的局面，会形成一种被动反应式的冲突应对习惯。由于这个原因，具体管理人员和人力资源部门往往将冲突视为一种威胁，视为一种他们通常要回避的耗费时间的消极活动。由此也会产生一种不和谐现象：既然董事会不认真对待冲突——消极被动，有时表现出最恶劣的功能失调型冲突行为——凭什么期望一线运营管理人员、人力资源部门和其他人员能够重视冲突呢？另外，由于缺乏明确的冲突管理对策及对风险的相应认识，所以必须制定相关对策和程序以改进工作局面。在这种情况下，人力资源部门和管理人员很少将冲突视为明显有利于工作的积极活动。由于管理冲突方案不到位，也会使起着“安全网”作用的各种规定、对策和程序大量涌现，同时也刺激了诉讼及其他解决纠纷的正式手段的运用。

解决纠纷思考题

·在你的工作单位中，冲突是否被当作大事来对待？如果是这样，会产生什么影响？

·如果不是这样，为什么？

·冲突管理方案对你们那里的员工、管理人员和客户有何益处？

·为制定冲突管理方案，需要采取哪些措施？

·需要哪些人参与进来？如何调动他们的参与积极性？

2.离心离德的现代三头执政联盟（人力资源部门、工会和管理人员）

下述分析主要同设有工会组织的企业有关，不过也适用于设有工人委员会及其他员工代表组织的企业。

我曾经同人力资源团队、工会官员和高、中级管理人员合作多年。我喜欢同他们合作，并从他们那里学到了很多东西。有些情况下，我发现他们的深刻见解和判断是一种灵感源泉。我极力主张在现代职场中发挥工会的作用，并且看到丰富资源、组织有序的人力资源部门确实很有裨益，也认识到管理人员在有效处理员工关系方面所起的积极作用。我将人力资源部门、工会和管理人员称为现代的三头执政联盟。

这种现代三头执政联盟在最重要的方面却存在着问题，会不断产生冲突，为将来出现的功能失调型冲突埋下隐患。三头执政联盟的每一方都要发挥重要作用以支持自己的“选民”。人力资源部门要满足雇主的需要，工会要满足工会成员的需要，管理人员要满足企业、客户与股东们的需要。这三方面利益存在着固有联系，但是经常相互竞争，尤其是在管理方面。 在这种情况下，他们之间可能出现缺乏信任、相互猜疑、沟通失败的情况。每一方都会为了满足自己的利益而争斗，却认识不到其他两方也会为了满足他们的“选民”利益而争斗。

有时三头执政联盟中的两方携手对付第三方，从而引发争斗。在另外一些情况下，三方各行其是，没有合作，长期存在内部冲突。结果出现一些不易解决的纠纷，员工缺勤率高、工作投入程度低下、业绩欠佳、积极性低下，大家互不信任，互相猜疑，整天提心吊胆。

尽管集体纠纷和劳资关系的不稳定情况远没有达到20世纪70年代的程度，但仍然有为数不少的集体纠纷成为头条新闻。另有一些纠纷则暗流涌动，提示人们形势并不像看上去那样美好。我从亲身经历中发现，现代三头执政联盟缺乏共同的奋斗目标是沮丧和忧虑情绪的根源。我的团队和我本人做过许多冲突调解工作。在冲突初期，如果管理人员同人力资源部门进行过沟通，人力资源部门同工会进行过沟通，或者工会同管理人员进行过沟通，局面就不会升级为全面的功能失调型冲突或集体纠纷。如果现代三头执政联盟工作效率一直很高，就会比较容易管理冲突，使冲突迅速转变为功能正常型冲突。具体表现为展开坦诚的对话、用合作式解决方式、相互尊重、不隐瞒情况。另外，每当我在组织制定调解方案时，凡是我认为将会获得成功的方案都得到了现代三头执政联盟的全力支持。凡是没有现代三头执政联盟共同参与的调解计划，由于缺乏支持、信心不足，或者遭到普遍反对，全都举步艰难，最后以失败告终。

伦敦急救服务中心、特易购集团、全球包裹快递公司、阿卡迪亚集团、诺森比亚NHS系统信托基金医院、凯捷咨询公司等企业，纷纷建立了使现代三头执政联盟协力合作的工作制度。他们把冲突管理用作开创共同事业的一种手段，使人力资源部门、工会和管理人员三方齐心协力开展工作。本书以这些实例为标准，考察衡量现代三头执政联盟在发现、阻止和解决职场冲突方面可以表现出的工作效率。

解决冲突思考题

·你们的人力资源部门、工会和管理人员如何开展合作，共同解决职场问题？

·如果你还没有加入工会，你如何保证员工们能够发表意见？

·你们的人力资源部门、工会和管理人员会如何改进合作方式？

·人力资源部门、工会和管理人员进一步开展合作会对你所在的工作单位有哪些益处？

·你们是否拥有成文的对策框架？

·制定促进现代三头执政联盟合作的成文准则有哪些益处？

·你们如何能使人力资源部门、工会和管理人员相信，加强合作对他们有利，对他们的“选民”有利，对同事和整个工作单位也有利？

3.以权利为基础，规避风险的对策框架使分裂不和、功能失调成为常态

现代组织中实行的大多数解决纠纷的对策基本上具有对抗性质。这些对策采用半诉讼模式，重点强调纠纷的权利与过错，而不是有关各方的潜在需要和目标。冲突越是被视为风险，组织就越是要规避风险，这又大大增加了发生冲突的机会。规避风险或以诉讼为主的冲突解决方式可使某些人受益，因为那肯定是一切问题的最终结局。

每当我初次同一个组织进行合作时，我常常要了解他们的人事政策框架，看一看他们的员工手册。大多数员工手册的第一部分内容都是“欢迎”你前来加盟。看上去颇有吸引力：内容热情洋溢，读起来心情舒畅。这部分内容尽管比较简短，但积极向上，很有朝气。人们的印象是，这部分内容出自组织内部人员手笔，没有运用写作模板，也没有聘请外部顾问或律师帮忙。具体内容是对本工作单位的积极评价，宣称在那里工作有多好。以人为主，注重价值观是其宣传基调。“欢迎你走上新的工作岗位……”

员工手册的下一部分及其余部分内容却急转直下。第二部分讲解如何约束你、解聘你；第三部分陈述如何针对你的新同事和新经理提出申诉；第四部分内容解说当你遭到欺凌，或者你在欺凌别人时应该怎么办。再往下读你会发现，其他部分详细阐说当你表现欠佳、因病缺勤，或当你歧视别人或被别人歧视，当你在微博和朋友圈上发布一些令人不快的内容时，你的老板会如何处置、对待你。“欢迎你走上新的工作岗位。顺便说一句，我们对你不放心，所以会用规则约束你。”

毫不奇怪，大部分员工手册很少有人阅读，往往束之高阁。只是在出现问题时，才会有人翻阅。依我之见，员工手册中最具破坏性、危害最大，最容易造成不和的对策就是申诉程序。本来申诉程序意在解决职场纠纷，但实际上它对工作关系所产生的影响却令人毛骨悚然。本书引用的许多案例表明，实际上很有必要从员工手册中删除这部分内容及其有关言辞，换上更具现代性、更加进步，坦率地说也有人情味的内容——解决冲突对策。

员工手册里事先确定基调，成为将来管理冲突的参照标准。员工手册使我不禁想起了训斥淘气孩子的家长，读起来好像是法律文件。这些员工手册高谈尊重他人，实际上却很少尊重他人；高谈人际关系的重要性，却从第一天起就损害相互信任的关系；高谈适度得体的重要性，却陷入复杂烦冗的语句文风之中。这就是从新员工第一天工作起，大多数员工手册确定的基调：

·具有对抗性质

·被动反应

·规避风险

与其他人一样，我也坚信明确的规则、程序和对策对健全的组织来说具有重要意义。它们为易受攻击的员工提供保护，能够阻止、应对伤害，确保连贯稳定与公平。它们可以主持公道，以使组织遵纪守法，履行义务。但是，当前这种规则对策与程序过多过滥，既无价值，又不实用。

仅仅把员工手册放在书架上，或者上传到内部局域网上，并不能使其成为有用资源。很多情况下，每当员工们在现实中有如下感觉时，他们就会详细研究对策，并希望对解决问题有所帮助：

·遭到欺骗

·失去控制

·感到失望

·受到不公平待遇

·被人出卖

期待着复杂程序到最后还能使一个人快乐健康，这既不现实，更不可能。

这样的程序举步艰难，令人厌烦。人力资源资深专业人士开始认识到这样的正式程序本身所具有的局限性。伦敦警察厅人力资源战略政策主管豪亚·哈里斯说：

我在人力资源部门工作20多年。我知道尽管正式程序绝对有必要，可是一旦启动，当事人和他们的管理人员就会固执己见，不能客观地看问题。这会长期损害组织中的信任关系和当前的工作关系。重点注意力没有放在团队工作上，而放在了人际纠纷上。有时正式程序需要较长时间才能结束， 所以往往有许多负面的因素。甚至在当事人开始申诉之前，他们就有可能感到紧张、痛苦，使问题变得更加难以解决。

凡是采用对抗性纠纷解决程序（比如传统的申诉程序）的组织，必定会在员工当中感受对抗情绪，尤其是在发生冲突时。他们采用的对策影响着员工反应，而员工反应又会决定工作单位对待冲突的态度。我经常对一些企业负责人说，别人怎样对待我们必然有其原因。

解决冲突思考题

打印一份你们当前采用的申诉程序材料，用红笔标出申诉程序具备的如下任何特点：

·正式程序

·具有对抗性

·以权利为基础

·产生有输有赢的结果

·不受冲突各方的控制

·查明由谁承担责任

接下来，用绿笔标出申诉程序具备的如下任何特点：

·非正式程序

·促进对话与同情他人

·以人为本

·促进双赢结果

·把控制权交给冲突各方

·采用合作形式

这项练习揭示了你们采用的申诉程序的哪些情况？

有效的纠纷解决对策应该是标绿处多于标红处。你们采用的对策结果如何？（有关制定解决对策的详情，参见第八章）

4.尤里奇人力资源模式的应用

人力资源部门作为战略伙伴受到重视，这是人力资源部门的一个重大发展，对于许多组织部门而言也是一种积极进步。然而，交易型人员管理活动（其中有许多活动以前得到人事部门的支持）目前正由部门管理人员负责处理。这些管理人员当中有许多缺乏足够的资源和准备，难以充分应对挑战，无法有效处理复杂的人员管理问题，比如功能失调型职场冲突。

现代人力资源领域大师戴维·尤里奇认为，人力资源涉及四个方面的重要内容，即人力资源部门是战略伙伴、行政管理专家、改革推进者、员工利益捍卫者。尤里奇在1997年发表的一篇开创性论文中阐述了人力资源领域的旧有神话与新的现实情况。这篇论文形成尤里奇人力资源模式及其不同改动版本模式的基础。英国和其他地区的许多组织均已采用这些人力资源模式。

第一种新现实情况是：“人力资源部门的工作不是为企业提供诊治疗法，不养闲人，也不提供健康快乐的休养地。人力资源部门专业人员必须采取措施使员工们更具竞争力，而不是更舒适。”如果这种新思路正在现代人力资源部门推行，冲突就会对许多人都产生严重负面性影响，这不足为怪。在某种程度上，竞争不是坏事。但是过多的竞争或者管理不善的竞争却是有害的，适得其反。如果人力资源部门的职责不是让员工舒适——我把“舒适”理解为感到安全、受到重视、工作稳定、得到支持和培养、受到鼓励鞭策和尊重——那这些又该是谁的职责呢？

其他人也得出同样的结论。英国广播公司前人力资源部门主任，《人力资源乱象》的作者露茜·亚当斯表示，人力资源文化及相关规章制度使职场中长期存在着家长—子女式关系。露茜认为：

人力资源部门经常起着“家长”的作用，而不是努力同员工建立起信任关系。在人力资源部门同员工之间的家长—子女式关系所创造的环境中，人们不愿意去挑战权威，不愿意大胆直言，不愿意尝试新事物、主动冒险。

她强烈谴责了传统的人力资源政策及其工作方法，并明确指出：

我经常看到人们的权利遭到剥夺，因为他们被当作孩子来看待。随着员工变得更加幼稚，会产生连锁反应；他们不准备做出负责的选择，总是期待着雇主做出有关自己福利的全部决定。

令人欣慰的是，其实不必这样。英国及其他地区的许多企业正在改变他们的冲突管理方式，重新修正已有的人力资源对策框架和员工手册。这些组织正在树立强调价值观、以人为本的管理基调。员工们在冲突中也会采取这种基调和方法，即开展平等对话。

解决冲突思考题

·你所在的工作单位是否已经采用尤里奇人力资源模式？

·你们的人力资源团队以何种方式为员工说话？有哪些益处？

·你们的人力资源对策是否包含冲突管理、调解，或其他解决纠纷的方法？

·你们的员工关系、员工敬业程度和员工福祉计划是否能促进有效的冲突管理？

·你们如何保证管理人员和领导人能够按照要求，有效地管理冲突，解决纠纷？

·你们的人力资源团队为管理人员和领导人提供怎样的员工管理支持，帮助他们管理冲突，解决纠纷？

·你们的人力资源部门可以增加或减少哪些措施，以期取得更好的冲突管理结果？

5.在冲突管理方面缺乏勇气、信心和能力的管理人员

我揭示的下一个冲突起因是管理人员和领导人所起的作用。我发现在管理与领导层面上，有三点是造成功能失调型冲突的主要根源：

（1）缺乏处理冲突和关系问题的勇气。因为担心局面有可能升级，一方或双方有可能变得情绪失控；担心自己会受到责备；担心有人提出申诉，或控告他们仗势欺人。

（2）缺乏信心。原因是管理招聘流程不完善；人力资源对策框架混乱；缺乏明确的管理工作设计；实行了被动反应式，以任务为重点的评估系统。

（3）能力不足。原因是缺乏适当的培训和支持。

在管理冲突方面，管理人员常常处境艰难。前不久，英国管理与领导力协会政策部主任凯特·库珀对我解释说：

管理人员要承担越来越多的人员管理工作，却经常得不到正当的培训和支持，也没有充足的时间做这样的工作……结果管理人员经常超负荷工作。

英国管理与领导力协会的研究结果（2014）表明，许多管理人员觉得管理冲突有难度。一半的管理人员认识到，管理各种职场关系日益成为他们分内工作的重要组成部分。但是我们的研究表明，组织非常不重视冲突管理的培训环节，这就造成了真正的工作脱节。组织要说的是：我们知道冲突是一个问题，但是要提高我们的管理人员应对冲突的水平，我们还是别想了，难度太大。

我认为问题是，并没有人对大多数部门经理说他们的工作也包括管理冲突、建立更加牢固的工作关系。所以他们不清楚自己该做什么、如何去做。在这种混乱情况下难有作为，却慢慢酝酿着冲突。而与此同时，如果得到自信的管理支持，冲突各方就可以坐下来共同寻找解决方案。

我接触的许多管理人员均缺乏管理冲突、解决纠纷的能力。他们只是依靠直觉，依靠在其他地方奏效（或常常并不奏效）的应对措施。正如英国管理与领导力协会的艾特·库珀所说的那样，这是组织不重视冲突管理培训的结果。

培养具有冲突管理能力的管理人员可使组织与管理人员本身从中受益。训练有素的管理人员应该能够做到：

·在他们的行为中反映出所在工作单位的价值观。

·及早发现冲突，防止进一步升级。

·积极倾听他人意见。

·处理好同情理解他人与果断行事之间的关系。

·驾驭强烈的情绪。

·处理对抗局面。

·使冲突各方走出冲突，有意达成和解。

·为冲突各方创造一个安全的谈判空间。

·促进冲突各方开展对话。

·确定、认可并执行明确目标。

·运用有原则的协商方法，取得双赢结果。

有一家机构一直在设法解决这个问题。这就是位于伦敦南区的圣乔治大学NHS系统信托基金医院。这家信托基金医院的员工培训与组织发展部主任梅莉德·赫斯林表示：

在过去，冲突也许被认为是职场生活中一种不可避免的现象，而且人们对于管理人员和领导者在积极主动管理冲突方面所起的作用缺乏理解。我们要传递的主要信息是，管理冲突也是管理人员和领导者的职责，目前已经采取适当措施帮助你们培养这些技能。我们在制订内部调解计划的同时，还为管理人员和领导者提供更为有效的支持，帮助他们培养建立和谐工作环境所需要的各种技能，包括积极地去发现并解决各种冲突。我们希望通过采取这种措施，能够逐渐改变在职场内部看待、管理冲突的方式。

解决冲突思考题

如果你是一位老板，不妨借此机会思考如下问题：

·我们在领导行为中是否能够明确体现出核心价值观？

·在我们的管理与领导角色定位中是否包含冲突管理技能？(www.daowen.com)

·我们是否下功夫帮助管理人员和领导者掌握必要的冲突管理技能，让他们在工作岗位中有效发挥出人员管理作用？

·我们是否重视有效的冲突管理，将其看成聘用、奖励与晋升过程中的必要衡量因素？

·你对上述问题的回答会对你的工作单位产生怎样的影响？

如果你是一位管理人员或领导者，回顾一下以前你必须要处理的一次职场冲突。请利用这个机会思考以下几点内容：

·及早发现冲突，避免使其进一步升级。

·积极倾听他人意见。

·处理好同情理解他人与果断行事之间的关系。

·驾驭强烈的情绪。

·处理对抗局面。

·为冲突各方谈判创造安全空间。

·促进对话。

·获得双赢结果。

如果你是负责学习与发展事务的专业人员，请思考如下问题：

·我们在培养具有管理冲突能力的管理人员和领导者方面成效有多大？

·如何衡量评估管理人员和领导者的冲突管理能力？

·我们的工作单位在培养管理人员与领导者处理冲突和投诉的核心能力方面成效有多大？

许多组织已经确立了一整套成文或不成文的价值观。另外，越来越多的组织正在制定反映其核心价值观的一整套领导行为。管理部门言出必行，在这个充满易变性、不确定性、复杂性和模糊性的时代能够承担起管理多样化员工队伍的复杂工作。但是在许多其他组织中，情况却不是这样。管理部门把大量时间都用在了被动应对牵扯到许多问题的功能失调型冲突上。

制定出一整套反映工作单位核心价值观的领导行为并非万全之策，但是这样做在处理本书所探讨的许多问题方面却很有效。当这些强调价值观的领导与管理行为在招聘、奖励与挽留对策上明显体现出来时，积极持久的变化将为时不远了。

6.工作职责不明，目标不清

如今工作节奏非常快，昨天还有效的措施到了明天未必有效。许多组织的变化推动因素涉及技术、经济环境、员工队伍的人口变动和政治因素。有时使人觉得变化速度之快前所未有。但正如希腊哲学家赫拉克利特曾经说的那样，“生活中唯一不变的就是变化”。公元前500年还没有发明博客，所以他只好把这句话写在石头上。也许变化本身不是问题，问题也许是我们如何应对变化。

人们的职责难以跟上时代变化。渐渐地，对他们的职责描述就会越来越脱离最初他们提出申请，并在当时能够胜任的工作。有一点是肯定的，即我们需要员工处事灵活，适应能力强，胜任不同工作岗位。然而这要付出一定代价，并意味着生活难以预料，意味着工作职责常常模糊不清，并要求意见反馈接受系统准确及时地传递信息。我们毕竟是人，喜欢可以大体上预料事情。

当我们的职责和职场生活节奏加快、变化莫测时，就会导致冲突，使人感到紧张、焦虑，内心受到创伤。管理人员和领导者可以采取几种措施来处理这个问题，防止产生带有消极影响的功能失调型冲突：

（1）在员工开始工作前，一定要充分确定其工作职责，以及工作目的和目标。

（2）定期接触员工，检查工作，每周或每月一次，而不是每年一次。不必是长时间会面，而是要创造安全环境，及时听取反馈意见，及时做出改进调整。

（3）重点关注积极因素，如工作成绩和各种机会，把情商和积极心理学知识运用到工作考核评估当中（详见第六章）。

（4）批准、监督切实可行的各种短期与中期目标。一定要使这些目标符合本工作单位的更大发展战略目标。

（5）评估工作时要参照本工作单位的价值观，衡量取得的成就，以及工作职责对工作产生的影响。

（6）不要怕对工作职责进行必要改革（以合作方式），应该使其符合工作目的。

（7）向员工征求有关你本人管理方式的意见，即使听到批评意见，也不要辩解。对员工的评估经常带有教训性质，即管理人员（家长）向员工（子女）发话。积极向员工征求意见的管理人员是在开展更有成效的对话，这可以同员工进行辩论，从而有机会尽早发现并解决各种冲突或问题。接下来应做的重要事情是，将中肯的反馈意见吸收到你的管理风格中去。这种对话是团队内部的一种积极沟通交流形式，是公开透明的职场文化的根源。反馈意见是一种珍贵礼物。

（8）感谢员工工作出色。让人们知道你在重视他们。

解决冲突思考题

·你如何确保职责设计符合业务需要？

·你会采取什么措施改进职责设计方式，防止出现混乱情况，防止发生冲突？

·你如何确保职责设计能够灵活适应所在工作单位当前的调整和变化？

·在审核职责设计方面花费多长时间？审核期间管理人员在征求意见、得到反馈方面效率有多高？

·你怎样处理好员工评估的方式，检查昨天出现的情况，以及明天有哪些工作任务之间的关系？

7.企业诚信与员工的认识

我们每个人都有一套价值观念，都有各种需要、目标、抱负、希望或信念（也许是无意识的），这些因素影响着我们每天的行为和交流过程。当我们在价值观念等方面同职场中的其他人相一致时，我们就有一种归属感和团结亲密感。这种感觉当时难以言传，但我们知道它在发挥着作用。如果除此以外，我们还知道组织上重视我们，满足我们的各种需要，那就是完美的职场，令人称心如意。结果必然是大家相互合作，积极投入，工作效率高，心情舒畅。

卓越职场研究所（The Great Place to Work Institute）最近完成了一份很有吸引力的报告，内容涉及价值观如何使一个组织从良好走向卓越。

这份报告引人注目地提到了许多在这方面做得好的组织，它们当中有不少被评为“卓越职场”。不过这份报告还剖析了组织的价值观在不符合员工体验时所产生的影响：

对于许多组织来说，它们已经明确形成文字的价值观并没有提得恰到好处。员工们只是将上述价值观视为本单位及其领导层的敷衍举措……在这种环境中，员工们难免抱着玩世不恭的态度，认为提出的价值观没有真正意义，只是从词典里扒出来的一些话语。

这项研究成果还发现，具有强烈价值观色彩的企业文化同企业绩效与客户满意度之间存在着关联。我们的价值观、各种需要、目标、志向和希望是我们的前进动力。当它们得到满足、实现时，我们就会感到非常满意。如果得不到满足、实现，我们就会有一种深深的失落感，觉得丧失了目标，没有动力，失去控制。需要、目标和期望没有得到满足或实现，是我调解过的每一起冲突的关键起因。

如果人们看到同事、管理人员和领导者的行为直接违反了本单位明确提出的价值观，这就会播下不信任和怀疑的种子。许多事例表明，一些组织在实际行动中全然不顾本单位提出的核心价值观与健全社会的价值观。这些组织正在被公开曝光，不仅要背负缺乏操守的恶名，而且还要承担责任，咎由自取。

价值观、领导行为与名誉之间的关系从未像如今这样密切。但是在办公室、仓库、工厂与商店等人情关系更明显的工作场所，价值观与行为之间的脱节更会产生不信任、反感和离心离德的情感态度。

这些情感态度不会促进发展、提高生产工作效率，只能导致失败。毋庸置疑，没有得到满足的需要，不被珍惜的感情，对我们的信念不尊重，明确公开的价值观同领导行为明显不符，所有这些都能引发严重的破坏型冲突。

解决冲突思考题

列出你所在工作单位的价值观：

·这些价值观对你意味着什么？

·你所在的工作单位如何体现出这些价值观？

·为了实现这些价值观，你会怎样做？

·你会帮助你所在的团队和工作单位同事体现出核心价值观吗？

当你看到同事和管理员没有体现出核心价值观时：

·这对你会产生什么影响？

·这对工作会产生什么影响？

·这对客户会产生什么影响？

·你会采取什么行动扭转这一局面？

·你会怎样在工作中做到言出必行？

·如果有人挑战你所拥有的根深蒂固的信念和价值观，你会做出什么反应？有人和你发生冲突时，你会如何更好地协调你们之间的信念和价值观？

8.中断沟通交流

中断沟通交流，既是功能失调型冲突的起因，又是其表现征候。随着情绪变得更加强烈，战线划定，沟通交流也越来越少，而且局面变得更加紧张。

有效的沟通交流包含着如下不同阶段：

（1）发送者决定向接受者发送信息。

（2）发送者选择谈话、备忘录和电子邮件等信息编码手段。

（3）他或她通过谈话、书写、递送备忘录和发送电子邮件等适当形式传递信息。

（4）接收者通过阅读和倾听等形式，接收、解码信息。

（5）接收者向发送者回信，确定已经接收并理解了信息内容。他或她通过反馈或提问形式获取更多信息。

这样就形成了一个发送者和接受者互动交流、角色互换的反馈循环过程。但是有些因素却能抑制有效的沟通交流过程。这些因素包括：

·噪音——可以影响信息接收、发送的外部或内部因素。在有些情况下，它可以是工厂或繁忙办公室里的噪音那样的外在影响因素。另外，噪音也可以是谣言和闲言碎语等比较微妙的影响因素，对沟通交流起着干扰作用。噪音还可以源自蓄意发送模糊信息，或者蓄意曲解我们收到的信息。

·过滤器——能够影响我们如何发送或接受信息的内部因素。这些因素可能源自我们的偏见、假设或错觉。过滤器一般被称为“无意识的偏见”。

·缺乏反馈——这意味着信息发送者并不知道所发信息是否已被接收、理解与接受。

在冲突期间各方进行沟通交流时，传递表达的内容可能会生硬、不自然，表现出敌意，经常充满火药味。面对面的沟通交流可能被电子邮件或其他疏远形式替代。在一些极端情况下，沟通交流完全中断，冲突各方不愿进行任何接触。

倾听，是沟通交流过程中的重要环节。“大多数人倾听的目的不是为了理解，而是为了回答”（柯维，2012）。根据我的经验，在发生冲突期间，我们常常只注意倾听对方说出的前10%内容；而在对方谈话的其余90%时间里，我们只看到对方嘴唇在动，一心准备对听到的前10%内容进行最有效的辩解。我将这种倾听称为“辩解型倾听”。但是，当我们力图避免被动辩解，而要倾听对方所说的全部内容时，我将这种倾听称为“理解型倾听”。冲突各方越是能够出于理解而不是辩解目的倾听对方讲话，就越会幡然醒悟，达成共同理解，相互认可。这会在各方之间建立一种更加充满敬意，心平气和，更能同情理解他人，积极开展合作的对话关系。即使各方在某一点上存在严重分歧也不受影响。

沟通交流中断则使冲突进一步加剧，彼此间的信任大打折扣。我经常这样说：敞开心扉后的第一件事就是沟通交流，继而是运用常识，彼此信任。但愿能够未雨绸缪，防止双方冲突加剧。

实用指南：如何在发生冲突时加强沟通交流？

·减少接触噪音的机会——寻找一个有利于交谈、倾听，无倾向性的安静场所。只要是有利于你交谈、倾听的安全场所，任何地方都可以。

·避免发送电子邮件——尽可能直接面谈。在电子邮件中难以充分表述自己的情感、需要、目标和信念，更难以给出详尽真诚的反馈意见。有人说，写完电子邮件就存在草稿箱中，过几小时等自己平静下来后再去看它。这是一个很好的建议。我还要进一步提出建议：干脆不写电子邮件，去把水壶烧开，沏上两杯茶，询问对方能否抽出10分钟时间聊一聊。

·在讨论问题时，不要互相压制对方。应该给对方时间，让他/她把话讲完，然后你再开始发言。也让对方这样对待你。

·使用积极的肢体语言，直面对方，保持眼神接触，不要看自己手机上的新闻标题。

·感谢对方所讲的内容，并表示对方所说的内容非常重要。让他/她对自己将要讲的内容感觉良好，而且有勇气讲出来。

·总结你听到的内容。这就是说核实一下你听到的内容是对的，而且对方也会知道你一直在注意倾听。总结是一种重要技能。我甚至还要说：假如我能从一方面改变管理人员管理冲突的方式，那就是让他们更多地进行总结。总结好比对话中的金沙，你总结得越多，它越有价值。

·提出各种不同的问题：“请再给我细说一下好吗？”，或者是针对人物、地点、时间、方式和原因提出问题。

·不要让谈话体现出敌意，变成人身攻击。不要使用“这是你干的，或那是你干的”这类语言。谈话要从“我”开始，听上去类似于：我看到过这种情况，我有这种感觉，我有这种需要。

·澄清事实，保持好奇心。让对方知道你有兴趣倾听，不要怕问一些愚蠢的问题。每个人都避而不提的愚蠢问题，恰恰是每个人本应该提出的一针见血的问题。

·保持沟通交流渠道畅通，要有勇气。在发生冲突期间，很容易停止交谈，或者只发送电子邮件。几乎在我促成的每次调解面谈结束时，冲突各方都能相互谅解，并表现出如下两种感受：根本不像我原来想的那样坏；为什么没有早点这样解决呢？

解决冲突思考题

·当工作中的沟通交流中断时，你会作何反应？

·如果有人没有对你说“早上好”，你会有什么感受？

·如果你收到一封发自同事或管理人员的恶心电子邮件，你会怎么办？

·你认为有效沟通交流的关键因素是什么？

·你有过什么样的“噪音”体验？

·你体验过什么样的“内部过滤器”？

·为何说反馈重要？

·你会怎样改进沟通交流的方式？

·根据上述关键要素，万一发生冲突，你如何保证沟通交流渠道仍然畅通？

9.不均衡或不公平的资源分配

在当前严峻的经济形势下，各种资源变得日益稀缺。此外，精益商务（lean business）意味着商家企业要用较少的资源为客户提供更大价值。这样做当然绝对没错，不过却给员工关系施加了压力；这意味着人们非常在意其他人得到什么了，或者没得到什么。

任何不公平的感觉，都能成为职场系统中的不利因素。如果不能既委婉又体贴地加以处理，很快就会发展成为功能失调型冲突。因资源分配而引起冲突（即分配型冲突），可使整个业务系统逐渐停顿下来。业务系统也可迅速地“由精益变为吝啬”。

如果人们看到存在着不平等和不公平现象，就会感到懊恼沮丧，就会在不同层面上引发冲突。例如在员工之间、员工班组之间、不同团队和部门之间引发冲突，因为他们都要努力去争取有限的资源。在员工和管理部门之间也会引发冲突，因为员工觉得受到了不公平对待，或者不相信管理部门为他们提供了充足的工作资源。分配型冲突会以惊人的速度迅速升级，还会导致歧视指控，或者集体纠纷和劳资关系问题。分配型冲突的代价和影响很大，其负面效应可持续多年。

有关企业管理人员薪酬的全国性辩论，实行国家最低生活工资制度，以及各种旨在缩小男女工资差距的努力——这种分配型冲突新闻经常占据各家报纸头版位置。此外，优步公司（Uber）、亚马逊公司和英国零售商Sports Direct前不久出现的引人注目的案例表明，有时在发生功能失调型冲突的情况下，涉事方会要求法院甚至英国政府来干预处理资源分配不公平、不平等的情况。

解决冲突思考题

·你在自己的工作单位中是否能看到分配型冲突？

·这会产生什么影响？

·你所在的工作单位采取什么措施去解决分配型冲突？效果如何？

·正在采取什么措施？

·你所在的工作单位还可以采取什么措施去处理分配型冲突？

·在处理分配型冲突方面，调解和其他解决方案可以起到什么作用？

10. 组织结构与文化

在我们这个充满易变性、不确定性、复杂性和模糊性的世界里，许多系统结构性因素都能引发冲突。我根据自己的工作经验确信，表3.1中重点列出的各种组织结构和文化有些可以延长或引发冲突；有些则可以减少功能失调型冲突，或者有助于产生功能正常型冲突。

表3.1 组织结构与文化所产生的影响

解决冲突思考题

参考表3.1，描述一下：

·你所在工作单位的组织结构。

·你所在工作单位的主导文化。

·可能存在的任何亚文化。

·你们的组织结构和文化会如何影响职场冲突？

·你所在的工作单位是否有明确的问责渠道？

·在你们的组织结构中可以采取什么措施防止发生冲突？

·是否可以进一步提升你们的组织文化对冲突的适应能力？如果可以，需要进行什么改革？

资料来源

我在撰写本书开展研究的过程中，发现了一份由美国交通部联邦高速公路管理局编写的很有吸引力的文件，题目是《构建模态网络：运用设计灵活性减少冲突》。这份文件生动地阐释了如何设计具体系统（文件中说的是交通系统）以减少冲突。参见www.fhwa.dot.gov/environment/bicycle-pedestrian/ publications/multimodal-networks/fhwahep16055.pdf