你不是遇到了塞车——你也是车流的一部分。

——Tom Tom卫星导航系统广告词

本章重点

·冲突有一个大体上可以预测的明确周期，共有五个阶段：冲突发生前期、冲突初期、冲突中期、冲突末期及冲突结束后期。

·在冲突周期的每个阶段，均可运用多种冲突管理干预方法。

·躲避冲突不是有效的管理策略，因为这会导致冲突升级，只能延缓不可避免的事情发生的时间。

·在冲突发生前的阶段有几个冲突诱发因素。把冲突管理纳入到团队项目和改革计划等工作过程中，可以有效防止功能失调型冲突升级。

·冲突并不可怕。如果在任何一个周期阶段处理得当，冲突可以成为一种很值得肯定的积极经验，对冲突各方和冲突管理者均有益。

·企业的冲突管理方案应该考虑冲突周期的每一阶段，调动适当的手段与资源解决每一阶段的冲突。

导读

如果你不明白我为何在本章一开始就引用Tom Tom卫星导航系统广告词（当然在得到允许的情况下），现在我就来解释一下。有一天我乘坐M4型汽车赶往伦敦，在随着拥挤的车流缓慢行驶的过程中，我看到了大幅数字广告牌上的那条广告用语。我并不是说夹在拥挤的车流中，坐在M4型汽车上，我突然间有所顿悟。但是至今我仍然清晰地记得那个时刻。我并不仅仅是乘车行进在车流中。我本身就是长长的车流，也是汽车长龙的一部分。其他所有小汽车、面包车、卡车和出租车与我一样正朝着同一方向行进，也和我一样遇到了相同的问题。突然间，交通堵塞变成了共同体验。就在那一刻，我自己超越了被卡在拥挤车流中缓慢驶进伦敦的小汽车，融入了更大的画面——我就是长长的车流中的一部分。

在冲突方面情同此理。我们不是陷在冲突当中，我们就是冲突本身。发生冲突的各方并不仅是难相处的同事、蛮不讲理的管理人员或者冷漠的生意伙伴。我们共同经历着这一切，我们全都明白遭遇冲突意味着什么。责备别人、指指点点、寻仇报复——这样做，到头来毫无意义。解决冲突的唯一途径是达成共识，寻找共同的解决方案，一起前进。

冲突既复杂又令人困惑，因此难以管理，同时又能够使调解人在解决冲突的过程中得到乐趣。根据我的工作经验，组织在有效管理冲突上面临的最大障碍是：对于什么是冲突缺乏理解，惧怕冲突。本书自始至终在许多方面主要阐述冲突的含义，并力图减少冲突有关各方和管理冲突的人士对冲突产生的恐惧感。

解决冲突思考题

思考一下你作为当事人、旁观者或者调解人经历过的一次冲突。也许是职场冲突、与朋友的冲突、与家人的冲突，或者是在开车时、在餐馆或酒吧里与陌生人发生的冲突。

·发生冲突的原因是什么？

·是否有冲突升级的明显阶段？

·引起冲突升级的原因是什么？

·还有哪些其他因素影响到冲突周期？

·冲突是如何、何时解决的？

冲突的周期

每一次冲突似乎都有一个明确的周期，整个过程大致一样。冲突的每个阶段都是解决冲突的机会，但若处置不当，也有升级的风险。我的亲身经历使我相信，在早期阶段越是积极采取管理措施，冲突本身产生的负面影响就越少。有人把这种情况称为“将冲突消灭在萌芽状态中”。我提出了一个更为贴切的名称：冲突预防。

但是这不是说冲突到了后期阶段就无法解决。在后期阶段，冲突各方常常已经筋疲力尽，许多解决冲突的方法也已用完。当冲突各方凝视着我所说的“厄运悬崖”时，他们会认识到当前解决冲突总是胜过坠落悬崖，跌入凶险莫测的深渊。陷入绝境最能使人凝神思索，头脑清醒。在这种情况下，冲突各方为了前进也许必须暂时后退，但至少他们还在采取行动。

作为调解人，我们认识到这一点。因此，无论冲突变得破坏性有多大，能引起多么严重的不和，我们都不责备别人，也不评判别人。我们支持冲突各方做出新的选择，敞开心扉迎接新的机会。其中有一个机会就是开展有意义的建议性对话。冲突各方会变得更能替他人着想，能够认真思考自己的潜在利益、各种需要和目标，而不是只想着自己的相对优势。

在接下来的几页篇幅里，我们将探讨冲突的五个阶段（如图2.1所示），以及五种类型的团队冲突（见表2.1）。另外，还将阐明一系列实用方法手段，希望在各个阶段能够为读者提供帮助。

解决冲突建议

以支持、合作的方式处理冲突，更有可能解决冲突。如果回避冲突，冲突升级的可能性反而比较大。因此，采取措施总比无所作为更有机会积极地解决冲突。回避冲突不是一种可持续或有效的长期冲突管理策略。

图2.1 冲突的五个阶段

表2.1 五种团队冲突模式

阶段1：冲突发生前期阶段

这一阶段主要同冲突的潜在根源有关。例如，变化与冲突联系密切，经常相互推动。其他因素包括领导的作用，功能性、系统性与结构性因素，政治文化因素，同资源分配和报酬有关的因素。这些因素都是冲突的诱发因素。冲突是可以预测的。通过预测冲突，并明确将冲突视为一种正常合理的职场现象，组织可以从中受益。

解决冲突建议

做好应对冲突的计划安排是最积极，也常常是最有效的管理冲突方式。通过设计，将合作建设性的冲突解决方式融入人力资源政策和项目团队中，融入角色设计，改革计划与领导行为中，这样可以防止冲突升级，为功能正常型冲突创造有利条件。最好把应对功能失调型冲突的精力用在制定创新解决方案上，而不是用在干扰破坏性的相互影响上。

应该首先确定潜在的冲突热点，在工作单位内部监督跟踪可能引发冲突的各种因素。这些因素包括并购、重大变化过程、领导人事变动、新的工作规范、协调工资与工作条件等。

应该鼓励项目经理、团队负责人、变革推动者、员工关系专家和组织发展专家在他们的工作计划和框架中纳入冲突管理内容。下述各点应该包括在冲突管理解释内容当中：

·我们预测这个项目或工作过程可能会产生矛盾分歧或冲突。

·我们要努力以建设与合作方式解决冲突。

·我们鼓励冲突各方力争获得双赢的冲突解决结果。

·冲突管理对策应该包括在可能的情况下使冲突各方亲自见面。

·项目经理和改革促进者应尽可能促成对话；如果无法开展对话，可寻求外部支持。

我亲自设计了如下内容供员工手册使用，也可以更好地补充更大范围的冲突管理方案：

有时我们会在某件事情上产生分歧。我们不同的信念、价值观、需要与目标可能发生冲突。这极为正常。我们把冲突视为职场生活中的正常现象。

我们已经为应对这种冲突做好了周密的计划安排。一旦发生冲突，我们会认真对待。我们创造的文化及环境，有利于以建设性支持的方式解决冲突。

我们要求所有的员工、管理人员、人力资源部门专职人员、工会负责人和其他工作人员齐心协力，寻找可以共同接受的双赢冲突解决结果。

我们积极鼓励并支持这样的冲突解决对策，我们会尽最大努力促成对话。如果对话不奏效，或者不适宜开展对话，我们总会为有关各方寻找最为恰当有效的冲突解决方案。

阶段2：冲突初期阶段

当各方经历着最初阶段的冲突——常被称为“战斗、逃跑、吓呆或跌倒”阶段——第二阶段就开始了。各方立场会变得强硬起来，沟通交流非常有限，常被打断。随后开始形成同盟或者小集团，各方为出现的问题相互指责。

随着各方陷入消极冲突，他们在各自的需要、目标和期望方面开始出现一个或更多的分歧。这使得各方感到沮丧、焦虑。早期警示征兆可能包括：

·交流沟通减少。

·表现出敌意和攻击性。

·行为不当。

·企图相互孤立。

各方采取一系列强硬立场表达自己的观点，有可能闹到水火不容、难以调和的地步。这使冲突各方感到更加沮丧、愤怒，彼此更加不信任，因为他们各自的立场愿望没有得到接受或实现。在这个阶段，他们经常看不到共同点，只关注那些使他们产生分歧的因素。

应该在这个初期阶段解决分歧，鼓励各方“宣泄感情”，后退一步，把问题讲清楚，这样做非常重要。通过使各方参与到坦诚的对话过程中，可以让他们软化立场，改变行为方式，重新确立态度，进一步开展对话。但是许多管理人员却错过了“将冲突消除在萌芽状态中”的重要机会，致使冲突日益恶化，让各方陷入难以控制、充满压力、愈演愈烈的破坏性功能失调型冲突当中。

随着冲突升级，各方开始站定自己的立场，深深地陷入消极冲突。尽管他们仍然准备开展对话，但如果寻找解决冲突的努力毫无结果，他们就会认为不可能找到解决方案，进而质疑冲突另一方的“合情合理性”。随着冲突升级，理智交流被情绪对抗所取代，冲突各方可能变得一意孤行，更加固执，一心只想取胜。

在这个阶段，冲突各方会想方设法同那些他们认为能支持、维护自己立场的人结成联盟。固守己见、寸步不让在冲突中司空见惯，冲突的手段看上去颠三倒四、毫不理智、越来越好斗。但是这些行为反映出冲突各方对现实情况的真实感受。在冲突中，人们对于“事实”的感受极为强烈，要想使冲突各方接受另一个“事实”就会受到怀疑。在这个阶段，冲突各方很难听取别人的意见，他们自有打算。因此设身处地理解别人的能力便受到严重影响。

解决冲突建议

在初期阶段解决冲突的重要贴士

解决方案筛选评估，在帮助确定最合适的解决途径方面可以发挥重要作用（解决方案筛选细节参见第七章）。在冲突初期，应该使各方参与坚定自信而又能够体谅他人的对话；鼓励他们暂时摆脱冲突，为他们提供解决冲突所需要的安全场所。开展对话的安全空间最好无倾向性，离开工作地点。

各方参与的每一次早期解决冲突会议（直接谈话）对于促进对话具有重要作用。有些情况下，冲突各方可受益于推进对话过程的第三方调解人。这些会面谈话被称为“建导促成的圆桌对话”（facilitated roundtable conversation）。第三方调解人也许是位管理人员，也许是位人力资源部门专职人员或工会代表（本书第三章述讲述有关安排解决冲突会议的细节，介绍一些促成圆桌对话所需要的技能）。

冲突各方利用时间“宣泄感情”很重要，同时也应该鼓励他们一起坐下来讨论当前情况，研究有关问题及其影响，就解决方式达成共识。在这个阶段客观地审视冲突并保持沟通交流也很重要。尤其是部门经理在这个阶段更应该善于发现冲突、解决冲突。

阶段3：冲突中期阶段

在这个阶段，冲突各方为了取胜（我赢或你输）经常采用一些胁迫性的破坏手段。对于管理人员和人力资源部门专业人员来说，这是一个颇具挑战性的阶段，其特点是申诉、指控行为进一步增加，冲突双方经常失神，心理压力大。

1.怪罪别人

随着冲突升级，各方使出种种手段力争有利地位。他们都认为自己有理，认为自己的价值观、各种需要、目标和期望受到了很大威胁。推卸责任成了冲突的主要言辞：

“你应该认输……你错了。”

“他们总是这样，应该受到惩罚。”

“要不是因为他们…… ”(www.daowen.com)

“你是经理，你应该管一管他们…… ”

这种言词意在指责对方有错，影响决策者的立场态度。它可以变得越来越有威胁，有时甚至具有暴力攻击倾向。冲突各方只凭感情用事会出现精神紧张、焦虑不安的症状。他们会极力为自己树立正直的形象，同时又为自己开脱造成冲突的责任。这种责怪别人的行为使冲突各方无法自我反省，过分关注使用的辩白手段和责怪对方的心计。任何旨在使冲突各方沟通交流的意图，都会引起争吵和敌意。冲突的任何一方在责怪对方的过程中取胜的情况实属罕见。

2.事实胜于雄辩

令人有些吃惊的是，随着冲突升级，沟通对话也减少了，冲突各方开始觉得进一步争论解决不了任何问题。他们想方设法要使对方让步，服从自己提出的要求——力争阻止对方需要的满足、目标和期望的实现，而使自己如愿以偿。随着沟通对话渐渐远去，成为往事，取而代之的则是一系列言语以外的表示和行动。冲突各方根据自己的想法和偏见形成了有关对方的成见。这些成见往往在整体上有失偏颇，但是却被用来为自己的所作所为辩解。此时他们使用的有关手段包括：

·刺激对方采取某种行动。

·反唇相讥，恶语相向。

·阻止对方获取某些信息、接触某些文件和档案等相关资料。

·发出威胁和最后通牒。

3.攻击与反击

发出的威胁与最后通牒变得越来越强硬，难以改变。随着冲突的继续，各方开始几乎把对方当仇敌。他们相互间针锋相对，毫不客气。每当见面时，他们就感到非常不自在，如坐针毡。由于受到工作场所有关规章制度的限制，他们不便公开表现出敌对行为。因此攻击与反攻击的较量只能采取暗箭伤人、指桑骂槐的对抗形式。

冲突各方也会开始感到失控。随着冲突变得更加严重、更具威胁性，他们的同盟者也开始失去作用。他们有可能忘掉了自己的对策，开始要求对方立刻采取行动。有时这会使自己陷入被动，几乎没有做出反应的余地。随后冲突便大行其道，各方完全难以脱身。做出让步最终会有失脸面，导致屈服失败。在这个阶段，冲突各方会寻求外部援助，有时会作为一种加强地位的手段，有时是真的需要帮助支持。健康状况日益下降是这一阶级冲突的明显特征。

解决冲突建议

在中期阶段管理冲突的重要贴士

应尽快开展解决方案筛选评估，以便了解问题，探索解决冲突的潜在途径。此时冲突各方应该开始对话，相互倾听意见，取得双方可以接受的解决结果。

每个人都能清楚地看到冲突恶化所带来的影响和后果，只是冲突各方自己浑然不知。如果冲突继续下去，势必愈演愈烈，其影响也比目前严重得多。重要的是，应该使各方认识到冲突的潜在影响及其后果，认识到自己所在的工作单位正在努力使他们开展建设性的合作对话，以解决有关的各种问题。此时组织的正确做法是，要求冲突各方开展相互对话活动。

我们知道冲突各方此时内心颇不平静，五味杂陈，面临着“战斗或逃跑”的艰难选择。冲突已经使他们产生了两极分化。他们也许不愿意让别人看到自己做出让步。此时应该避免采取任何鼓励争强取胜的行为、语言和心态的正式对策。

让步可能被视为一种软化的表现。因此，重要的是把开展对话看作一个积极步骤，让冲突各方放心地参与，而不会被别人视为软弱、失败或屈服。

阶段4：冲突末期阶段——突然爆发或走向崩溃

在这个阶级冲突会突然爆发，非常牵扯精力。有时冲突会慢慢地起着干扰破坏作用，使此前工作表现优异的团体开始业绩下滑，走向崩溃。无论发生哪一种情况，为冲突付出的代价都是沉重巨大的。

在这个阶段，“战斗或逃跑”式的反应极为强烈，各方活动的基本目标就是不惜任何代价求得生存。在工作场所，冲突各方展开较量，即使微不足道的小事也会引起全面冲突。正常的“交战规则”全都被抛到九霄云外去了。冲突各方此时经常残酷地，而且是越来越不顾一切地展开攻击较量，力图给对方造成最大损失和伤害。他们一心要损害对方的名誉和形象，破坏对方的权利基础和盟友关系。

他们也许会盲目出击，甚至会伤害其他员工、管理人员、部门代表、调解人或谈判代表。

随着冲突愈演愈烈，把其他人也卷了进来，压力进一步增加，冲突各方承受着极大心理负担。然后“砰”的一声，突然间像火山一样爆发了，或者像坍塌的建筑一样自行崩溃。冲突将会变得极为危险，冲突各方很少考虑个人需要，都想不惜任何代价成为赢家，结果是两败俱伤。具体情况有很多，其中包括冲突各方提出申诉，一方或双方遭到解雇；面临刑事调查，由冲突各方或所在工作单位提出诉讼。

解决冲突建议

在末期阶段管理冲突的重要贴士

在这一阶段需要做出冷静理智的反应。无论你在何种程度上卷入了冲突，可请求一位同事来帮助你。了解自己的界限和自己内心的“无意识”偏见真的会大有帮助。如果你找不到任何人帮助自己，应该暂时终止判断，尽量避免偏袒任何一方，或者被牵扯到各种问题中去。在这个阶段很容易卷入冲突当中，各方都会要求你“站在他们一边”。

此刻便是聘请调解人的大好时机。训练有素的内部调解人可以提供非常有用的资源，也可以聘请一位外部调解人。（有关调解过程及为冲突各方提供调解服务的指导详情，参见第十章内容。）

阶段5：冲突结束后期阶段——后续影响

无论如何，必须有人继续满足客户需要，接听电话、提供服务、治疗病人、开车运货、发送包裹。在冲突结束后期阶段经常由人力资源部门和管理人员来收拾残局，兼顾冲突各方的需要和工作单位业务需要。这绝不是个轻松的任务。当冲突各方认为自己正确、别人都错了的时候，这项任务变得更加艰难。

我的亲身经历使我相信，这个后续影响阶段非常有利于开阔眼界，增长见识。毫无疑问，冲突本身继续显示出惩罚特性：它可能造成了长期伤害，触发了一些极为强烈的情绪；有些说过的话可能伤害、得罪了别人；有些人可能仍然感觉自己易受攻击；其他人也许对于自己在冲突期间的表现感到内疚。

各种传闻层出不穷，冲突本身可能已成为工作单位内外人们议论的热门话题。但是毕竟冲突已经结束，应该向前看，弥补创伤。被卷入冲突中的每个人此时应该做的事情包括：

1.坐下来仔细思考自己获得的经验教训。

2.沟通交流，倾听别人的意见。

3.协商一个共同的出路。

4.相互原谅对方犯下的错误。

组织常犯的一个最大错误是，认为经过一次重大冲突之后一切都会好起来，人们会继续前进。也许是这样，但是其中也有风险。抽出时间对冲突进行反思，能使每个人都有机会探讨冲突如何影响到自己，从冲突中学到了什么，自己今后应该有哪些变化。这样可以使人们和好如初，真正地发生转变。这也意味着把学习的东西融入集体记忆之中，而不是作为暂时性的问题抛之脑后。

实战经验告诉我，如果处理得当，一场严重冲突事后可以成为最富有成效的好机会，借此重新确定团体界限，商定新的行为规范，预先安排好将来管理冲突的方案。组织一般可以委托一名有经验的人士协调推动这个反思过程，并从中受益。但是各个小组团队也可以在一位有经验、有信心的管理人员协助下，开展这样的反思活动。

解决冲突建议

在结束后期阶段管理冲突的重要贴士

这个阶段是促进团队彻底转变，使其面貌一新的大好时机，这是应该继续前进的时刻。仔细思考一些需要向整个团队提出的反思问题。可以向每个人提出下述问题，但是最好还是在团队成员都出席的会议上提出：

·是否还有什么需要解决的迫切问题？

·你从冲突中学到了什么？

·我们未来共同事业的目标是什么？

·将来我们应该怎样相互对待？

·我们的团队应该怎样做才能度过顺利开心的一天？

·我们应该采取什么集体与个人行动，才能防止类似情况再次出现？

·为了完成任务，实现我们的共同目标，我们需要哪些支持？

·我们需要什么样的早期预警系统来提示我们已经出了问题？

·我们希望领导者做些什么来帮助我们实现各种目标？

·我们是否做好了一同前进的准备？

未得到解决的团队内部冲突

管理学专家及像布鲁斯·塔克曼（1965）那样受人尊敬的心理学家告诉我们，冲突是不可避免的，但也可以是有益于健康、完全必要的。塔克曼最先提出了团队发展的四阶段模式（数年后他又补充增加了“修整阶段”）：

1.组建阶段（Forming）

此时团队处于初创阶段，组织结构不甚明了，团队工作目标正在形成当中。由于局面比较混乱，缺乏明确的领导方向，领导性质不明，因此很容易发生功能失调型冲突。

2.激荡阶段（Storming）

由于团队成员都试图站稳阵脚，明确自己的角色，决策过程比较艰难。团队宗旨和目标尚在制定当中，也出现了不同派别、小团体，也许还存在着权力斗争。发生功能失调型冲突的可能性仍然很大。

3.规范阶段（Norming）

团队成员之间比较明确的角色与关系界限正在形成。功能失调型冲突正在被转化为功能正常的对话。团队工作目标大为明朗，领导者的角色已经确定，已经出现共同的文化和团队特征。如果领导者具备有效处理冲突的能力，更有可能发生功能正常型冲突。

4.执行阶段（Performing）

团队目的明确，正在努力实施既定目标。尽管还会发生冲突，但是都能够以更具合作与建设性特点的方式得到解决。在这个阶段，团队负责人为了推动创新会激发一些冲突。在这种情况下，他们需要懂得如何防止功能失调型冲突，促进功能正常型冲突。

激荡阶段同冲突管理密切相关，因为此时团队开始经历冲突，并形成一些将来对他们起到约束作用的成文和不成文规则。在激荡阶段，团队成员仍然把自己视为独立的个人，而不是有着共同目的和目标的集体。团队负责人会把不同意见当作对自己职责的一种挑战，当作对自己在团队中的地位发起的攻击行为。

在团队发展的每个阶段，团队内部冲突都能产生极大影响，对所有成员的努力起着破坏作用。团队内部冲突并非全都一样。我揭示过五种类型的团体内部冲突（参见表2.1）。本书第三部分为管理人员和团队负责人提供了一些解决团队内部冲突的有益建议和提示。

结束语

我的实际经验告诉我，所有冲突均遵循着相似的发展周期。冲突升级的方式大体上可以预测，而且升级的原因也彼此类似。所有这些内容分别在第三章和第六章展开详细探讨。第三章阐述了引发冲突的十大原因，第六章剖析了发生冲突的心理要素。通过制定针对每一阶级冲突的规定和对策，组织可处于防止冲突升级的有利地位。而在冲突升级时，则能以适当方式有效应对冲突。

解决冲突思考题

牢记本章探讨过的冲突周期：

·在冲突周期的每个阶段，你会采取什么实际措施来管理冲突？

·有哪些因素使冲突从一个阶段升级到下一个阶段？

·根据你个人实际经历的冲突，在冲突周期的每个阶段你认为应该首先认清哪些主要挑战？

·你会如何应对这些挑战？

·在冲突周期的每个阶段，你会如何支持别人管理冲突？