冤屈不平会损害职场关系。

——全球饮品公司员工关系主任语，CIPD，2015.3

本章重点

·职场冲突是一个禁忌话题，受到普遍误解，这使得组织难以承认它，管理它。

·冲突是不可避免的，它会永远存在下去，并影响到我们每一个人。

·大体上有两类冲突，即功能失调的有害冲突（具有破坏性）和功能正常的有益冲突（具有建设性）。

·由于组织将重点放在风险管理上，在受到功能失调型冲突影响时，常常失去将冲突转化为有益的建设性对话的机会。

·以权利为基础的分裂对抗式对策框架，比如传统的申诉程序和欺凌对策，在管理职场冲突方面不起作用。有证据表明，这些对策在整体上不利于员工、团队和组织。

·在过去10年里，决策者对于那些想要在冲突管理方面采取解决方案、筛选评估、早期解决会议、平等对话和调解等创新措施的组织缺乏系统指导。

·在介绍咨询、调解与仲裁服务中心（Advisory Conciliation and Arbitration Service，简称ACAS）的有关纪律与申诉的守则是，如果只是简单地进行一下调解，便无法传递出如下信息，即调解与有关的诉讼外的解决方案是解决职场冲突很有效的重要方式。

·有一种常见的错误观点认为，组织有法律义务设立申诉程序。实际上他们没有这种义务，也从未这样做过。

在具体背景中考察、剖析冲突

有一天麦克无意中听到萨拉在电话里对他评头论足，从那以后，他和萨拉便长时间不和。萨拉承认自己说过麦克“缺乏条理，不专业”，但是她坚持说那是开玩笑。麦克没有听出萨拉话语中开玩笑的一面，在半年时间里都不和萨拉说话。有一天周二，麦克因为一件小事对萨拉大为光火。据说他冲着萨拉喊叫起来，还恶语伤人。随后萨拉控告了麦克。对这个事件的调查持续了6周时间，还召开了专家小组会议，以便做出裁决。最终结果是无案可辩。萨拉认为没人相信她，不久便辞职了。麦克对整个处理过程感到失望，郁郁寡欢，沉默不语。他没有提出晋升申请，他认为此事败坏了他的名声。

职场冲突是一个长期禁忌话题

职场冲突是一个禁忌话题，任何人都不喜欢谈论，但组织经常不愿意承认这是一个问题。我很少听别人说他们的企业或组织从冲突中受益。组织的冲突管理方案一般都含糊不清（如果有的话）。多数组织依靠人力资源对策，比如申诉程序和反欺凌对策来解决人际纠纷和职场冲突。

一些缺乏充分对策的企业，尤其是小型企业，往往依靠管理人员酌情行事。这些管理人员也许具备或不具备相应的勇气、信心和能力有效处理潜在问题，帮助各方解决纠纷、冲突。还有一些组织否认存在着冲突，掩盖并回避处理冲突。在这种情况下，冲突会以多种方式显现出来（第二章将对这些显现方式详加探讨）。可以说，掩盖冲突会造成极大的破坏性影响。一旦这座火山喷发，就会严重影响到相关人员，更不用说可能造成的“附带损害”。在这种情况下，对于有关个人及其同事、管理人员，以及整个组织来说，冲突就变成了一种威胁、一种很大的风险。

为何出现这种情况？

冲突是一种复杂的问题，需要采用巧妙的方法加以解决。最佳对策是促使发生纠纷的双方展开对话。但是许多组织仍然依靠正规渠道解决冲突，认为这样做会使双方皆大欢喜，一劳永逸。实际上并非如此。

依靠正规渠道解决职场冲突，这种做法也非最佳。2007年，迈克尔·吉本斯受英国政府委托，对解决职场冲突的情况进行全面评估。当时我也积极参与了那次评估过程，至今还清楚地记得在伦敦维多利亚大街1号（当时英国工贸部所在地）出席咨询会议时的情景。我们听到了许多由于未能解决冲突，致使冲突严重升级，造成重大业务与人事损失的情况。吉本斯提交的报告题为《解决争议的更佳途径》（吉本斯，2007），这一报告为废除《纠纷解决管理条例》铺平了道路。

吉本斯强调指出，组织过于依靠正式渠道处理那些原本可以通过非正式渠道解决的冲突。他认为，组织依靠正式渠道解决冲突有时会造成严重的不良影响。

正式渠道解决使问题不断升级，占用了更多管理时间。员工们发现自己被拖入没有必要那么正式而且充满压力的处理程序中。在其他方式更加合适的情况下却采用正式程序，这会影响解决冲突的环境，使有关各方怀有戒心，更有可能从一开始就考虑由劳资仲裁庭出面解决冲突。

自从吉本斯参与纠纷解决情况评估，以及废除《纠纷解决管理条例》以来，已经有10年了。但是上面所讲的情况，仍然适用于当今组织内大多数员工和管理人员所经历的冲突管理过程。吉本斯在报告中极为清晰地阐述了采取调解对策，以及诉讼外解决方案的理由：显然纠纷解决得越早，在避免使工作和生活受到过度干扰，以及减少有关损失方面对纠纷各方就越有利。及早解决纠纷也可以取得正式仲裁系统无法取得的结果，比如有利的工作证明、赔礼道歉和行为上的变化。调解对策及诉讼外解决方案，都是及早解决纠纷的有效手段。

目前仍然存在的问题是：为何这样的方法，尤其在调解过程中，仍然没有得到充分运用？这个问题将在第十章进一步探讨。

解决纠纷思考题

·你所在的工作单位是否有这样的冲突管理方案：它可以使你们齐心协力处理好客户投诉、员工申诉和团队纠纷？

·如果没有上述冲突管理方案，那会产生哪些影响？

·冲突管理方案会给你所在的工作单位带来哪些益处？

2016年发表的《当代英国职场个人冲突管理》是一项特别引人关注的研究成果，开始使人们进一步了解了当代冲突管理方面的各种问题。我在本书中从始至终引用了这项及其他研究结果。这份报告指出：

组织在冲突管理上面临着各种问题……因为第一线管理人员缺乏冲突管理能力，员工代表组织体制遭到削弱，人力资源部门日益表现出冷淡态度。这些反映出管理者未能认识到有效的冲突管理具有重要战略意义。（桑德里等人，2016）

这项研究认为，有三个因素导致了职场冲突：

1. 管理人员缺乏管理冲突的必要技能。

2. 员工可以通过工会或非正式途径反映情况的组织体制遭到削弱。

3. 人力资源部门日益重视转换型战略活动，而非交易型人员管理的传统人事活动。在这种新型模式下，管理人员的任务委托给了相关管理人员（参见第一点）。

上述三个因素确实存在，且应该引起组织的高度重视。我将在本书中对它们一一展开探讨。不过该研究作者在分析当中漏掉了一个关键因素，这就是第四个因素，由于某种原因我们都避而不谈。在冲突管理方面，这也许是最重要的因素，是我们依靠的对策框架，包括各种用于处理冲突、投诉、纠纷及欺凌指控的正式规则和方案。传统的对策框架对于那些越发变得幼稚、不敬业和处于不利地位的员工，对于日益变得两极分化、充满敌意和紧张气氛的工作关系，对于整体上变得效率下降、不和谐程度大大增加的组织，会产生可怕的有害影响。

虽然组织在表面上给人的印象是冲突和纠纷正在受到重视；方法上也连贯一致，符合法律要求；程序上也显得公平，但是传统的纪律、申诉与反欺凌对策的真实情况却是：

·根本问题没有得到解决。

·工作关系正遭到破坏，无法修复。

·没有接受过相关训练，或没有得到充分支持的管理人员在运用管理规则方面前后明显不一致。

·出现了怪罪倾向（blame culture），这种倾向可以转变成回避冲突的倾向。

·各种对策需要很长时间才能显出成效。

·忽略了各方、各团队和整个工作单位的需要。

·失去了获得真知洞见，开展对话和扭转局面的机会。

·各种对策不断加剧紧张、焦虑和抑郁的程度，使人变得日益麻木不仁。

2015年英国特许人事发展协会发表了一份报告，题为《冲突管理：大方向是否有变？》， 报告作者指出：

大多数管理者表示，一旦问题进入了申诉程序，往往变得更加难以解决…… 启动申诉程序对于管理者和员工双方来说都可能是伤感情的事情。

这份报告列举了许多人力资源领域资深专业人士和领导者的案例，他们对传统的申诉程序评价并不高：

冤屈不平常常由误解引起，冤屈不平对个人来说是很难忍受的。我们把纪律与申诉程序看作万不得已才采取的措施。——全球资产管理公司，人力资源主任。

管理人员担心自己是否违背了有关守则当中规定的程序。——律师事务所合伙人。

我觉得最后一句话既有趣，又令人不安。管理冲突当然就是冒险，需要有创新意识，找出解决复杂问题的新方案。管理人员和人力资源专业人士为什么，又是怎样担心违背了ACAS纪律与申诉守则了呢？为什么他们坚持采用连他们自己也知道注定要失败的对策框架呢？毕竟ACAS 守则为管理者们制定了最低标准，它不是管理职场复杂人际冲突使用的行动指南。

害怕将来打官司使我们的组织感到惶恐不安，在解决这个问题上能够采取的措施越多越好。正如本书第四章和第九章所讲，组织只需要明确阐述相关机制，以利于员工针对管理者提出申诉。法律上没有要求组织制定申诉程序，也绝对没有要求通过这样的机制来解决人际关系问题。因此在如何管理冲突方面有很大的创新余地。

ACAS纪律与申诉守则阐述了最低标准解决框架，而有关仲裁部门欢迎尽早解决问题。事实上，越来越多处理劳动案件的法官接受专业培训，在“司法调解”过程中充当调解人的角色。我总是觉得“司法调解”这种说法有自相矛盾之处，但是看到法官也赞成申诉选择性解决原则令人欣慰，我对此表示祝贺。

值得庆幸的是，虽然许多法官仍然认为诉讼是一个可用来影响处理进程的重要因素，但有些法官目前正在放弃诉讼，转而支持采用更富于同情、费用更低的冲突解决方法。

卡米拉·帕尔默是一位劳动争议仲裁律师。她在担任诉讼律师期间见识过许多冲突案例：

我看到了提出诉讼对员工所产生的可怕影响：他们的正常生活中断了，付出了昂贵代价，心理压力很大……唯一受益者是律师，而委托人只能掏钱请律师。即使员工最后打赢了官司，也不一定取得理想结果，而且对他们未来的工作和声誉有可能产生消极影响。

卡米拉不赞成提出诉讼，而是支持非对抗式的纠纷解决方案。目前她在发展迅速，提倡以非对抗形式解决劳动纠纷的慈善机构——劳动纠纷法律援助服务中心——担任联合首席执行官。卡米拉对我解释过她为何有了这样的改变：

虽然在有些情况下诉讼发挥着重要作用，但是从整体上看诉讼各方都不是赢家。律师与诉讼只能火上浇油，对有关各方产生不利影响。出庭律师接受的训练就是唇枪舌剑——诉讼是一个对抗性很强的过程。申诉也大体一样，只能激化矛盾，而且不利于解决纠纷。涉事各方都无法从上述过程中受益。员工要求得到的常常只是一声道歉，如果经常说声“对不起”，就可以避免许多申诉和诉讼。

卡米拉对于未来解决纠纷的情况有着清醒的认识：

我们应该用更具调解性的方式替代申诉，修改ACAS守则，重点关注问题的提出，进一步强调寻找解决方案；并根据解决对策原则和组织结构解决问题，应该鼓励员工尽早提出问题，人力资源部门应该把注意力集中在解决问题上。

这样僵化死板的冲突管理规则与对策所具有的唯一益处是：将工作中的法律风险降到了最低程度。在以后的任何法律程序中，起重要作用的人员都可以这样说：“ 我们只是照章行事。”这样的处理方法将所有冲突都视为功能失调的有害冲突，错失大好时机，非常令人遗憾。组织的冲突管理对策本身不利于团结，体现出二元对立的简单化视角。即冲突各方分为对立阵营，将冲突简单划分为对与错、胜与败、攻与守等对立类别。他们需要黑白分明的证据，使一个案件得以成立，或不能成立。这样的规则与对策只要处理得当，冲突可以有创造性，产生积极的有益效果，可以发挥正常作用，甚至是改造作用。英国特许人事发展协会也认为：

下面这种观点也许有一定道理……即各种正式程序之所以不起作用，是因为它们鼓励各方设置战线，培养零分游戏思维，使双方观点更加顽固，而不是鼓励各方抱有积极平衡的共赢态度。

结果对于冲突中的各方来说，会成为他们最可怕、最痛苦、最令人沮丧的一段人生经历。而对于那些有责任处理冲突的人士来说，他们接手的任务则令人困惑、复杂难办、压力大、代价高、耗费时间。

解决冲突思考题

回想一下你在生活中经历过的一个冲突实例：

·那次冲突是怎样开始、怎样结束的？

·你有何感受？

·对另一方有哪些影响？

·是否对其他人也有影响？有哪些影响？

·你是否采用了正式程序，比如申诉程序？

·它产生了哪些影响？

·冲突是如何解决的？

·如果你可以回到过去，给自己提一条建议帮助解决冲突，那会是什么样的建议？

我的直觉是这样的：我认为即使你回到过去，也不会建议自己针对另一方提出申诉，也不会不再同他们说话。我是否可以大胆假设，你也许说过“尽早行动”“同他们谈一谈”或者“听一听他们的意见”。

既然尽早解决，交流与倾听是解决冲突的最佳方式，为何我们还不敢这样做呢？也许是由于冲突本身的性质使然，也许是我们对什么是冲突还不清楚，所以我们心怀恐惧，无能为力。这又会使人们失去开展对话的大好机会。

什么是冲突

当一个人（或一群人）感觉另一个人（或一群人）妨碍自己，以自认为合理的方式满足自身的各种需要，或者表述自己的价值观和信仰时，冲突就产生了。(www.daowen.com)

冲突是人类生活中极为正常的组成部分。冲突可以是内在的，发生在我们的头脑当中；也可以是外在的，与同事发生冲突。内部冲突与外部冲突经常相互依存，因此与同事发生冲突时很难入睡。

在上述定义中，我使用了“感觉”这个词。冲突以我们的感觉为基础，有正常冲突和不正常冲突。冲突管理就是改变人们有关自己与他人的感觉。例如：

“他们那样说是故意的”，变成了“那件事对我产生了不好的影响，但是我真的不知道他们的意图是什么”。

“他们错了”，变成了“我们双方既不全错，也不全对”。

“他们仗势欺人”，变成了“他们伤害了我，我要让他们罢手”。

冲突可以造成伤害，具有破坏性。冲突也可以有力地促进变化，促进学习与发展。

我们可以选择忽略冲突、抱怨冲突，因冲突而指责某人，或者通过议论与暗示的方式间接地处理冲突；也可以直接查明发生了什么事情，努力解决冲突。上句中的关键短语是“我们可以选择”如何对待冲突。有关冲突的定义数不胜数。冲突这种现象涵盖社会心理学、行为科学和神经科学等多种复杂领域。如果组织及其工作人员想要实施有效的冲突管理系统，就必须突破上述难点。

如前所述，我们经历着两种冲突。第一种是内部冲突，发生在我们的大脑内部。当你的一部分与你的另外一部分产生矛盾时，这就是内部冲突；当我们面临着艰难选择时，就经历着内部冲突；当我们面临道德困境或者处理棘手的个人问题时，比如戒瘾或结束一种关系时，我们也经历着内部冲突。这种不和谐或紧张情况可以引发强烈的情感，比如愧疚、自责、羞愧、沮丧和愤怒。

我们会感到自己要发疯了，无法理解眼前的情况。严重内部冲突的外在表现包括：

· 睡眠不正常（失眠）。

· 无法释怀或放松自己。

· 一直感到疲劳（原因经常是睡眠不足，无法放松自己）。

· 在工作中或谈话时难以集中精力。

· 易怒或情绪不稳。

· 生理症状可以包括肠易激综合征（IBS），湿疹，体重增加或减少，容易患感冒和流感，感到非常疲劳，头痛，肩部或颈部疼痛等症状。

但是有朝一日，我们总会明白如何解决内部冲突，做出决定或找到解决方案；有朝一日，总会睡眠正常，心理压力或焦虑情绪自行消失；当时看上去难以解决的各种问题也神秘地消失，被忘之脑后。于是我们继续前进，并希望在走过的历程中学到了一些关于自己的有用知识。遗憾的是，有些内部冲突没有得到及早解决，这有可能引起长期心理健康问题，或者更严重的问题。

解决冲突思考题

思考一下你所经历过的一次内部冲突：

·它对你产生了什么影响？

·你是怎样解决的？

·你从中学到了什么？

我们有可能经历的第二种冲突是与他人的冲突，即外部冲突。管理外部冲突是本书的主要内容。然而应该重点强调的是，外部冲突可以而且确实由经常未得到解决的内部冲突引起。作为一位调解人，我认为重要的是给冲突各方留出充足时间，让他们解决自己的内部问题：在他们与同事、工友、工会代表、老板或客户解决分歧前后，或者在这个过程中间都行。

当我们陷入冲突时（内部的与外部的），我们的大脑就好像变成了疯子科学家的实验室。我们的大脑中形状如小杏仁，被称为扁桃核的部分变得非常兴奋，这时我们便经历了一系列复杂的化学变化，尤其是各种荷尔蒙，比如肾上腺素和皮质醇的释放过程（我们要充分地了解这两种荷尔蒙。我将在第六章中详细探讨这两种荷尔蒙，同时为读者介绍一些很有价值的见解和方法，帮助读者运用积极心理学和情商原则解决冲突）。

冲突可存在于组织的各级部门及其任一阶段。两个员工之间发生的冲突可以源于对如何完成一项任务的看法不一致，或者起始于他们在个人价值观、目标和期望方面存在的分歧；在一个工作团队里，冲突可能起始于一个变化过程，修改过的工作方法分工不明，或缺乏协调领导；在项目团队里，冲突可能起始于员工之间工作重点不同，对稀缺资源的竞争，目标不明确，或者工作方式针对性不强（有关引发冲突的各种原因，详细介绍参见第三章内容）。

著名的冲突改造专家、学者约翰·保罗·莱德拉奇说过：“冲突是人际关系中存在的正常现象，冲突是变化的动力。”（莱德拉奇，2003）莱德拉奇是冲突转化领域推动学术发展的关键人物之一。他同我一样也认为，冲突如果得到有效处理，会引起永久变化——内部的和外部的。我把冲突转化简称为积极永久地改变对自己与他人看法的一个过程。

瑞士心理学家、精神治疗专家卡尔·古斯塔夫·荣格也认为，我们在生活中需要冲突以建立更为牢固的人际关系：

最剧烈的冲突在被克服之后，会留下一种难以轻易扰动的安全平静感。为产生重要的持久结果，恰恰需要这样的剧烈冲突及其熊熊烈火般的冲击效果。（荣格，1875—1961）

莱德拉奇和荣格深刻揭示出了冲突性质及其对我们每个人所产生的潜在影响。他们认识到，只有克服冲突及其潜在不良影响，我们才能看到冲突给自己带来的真正益处。对于我们许多人来说，“克服”有时显得极为遥远。我希望组织在采取调解措施，以及组织更有效地管理冲突方面所做的共同努力，能使“克服”效果更容易实现，更加真实，更有意义。

两种类型的冲突

1.功能失调型冲突

这是具有破坏性的冲突，使相关各方承受着压力，付出很大代价。功能失调型冲突对于有关各方及其同事和组织整体上几乎没有任何益处。这种冲突也可被称为情感冲突，包括欺凌、围攻、恐吓、骚扰、压迫、歧视、暴力或对抗。这种冲突很少产生好的结果。

如果得不到妥善解决，功能失调型冲突将会对员工和管理人员的心理、情感和生理等方面产生重大影响。这种冲突具有潜伏性，不易察觉，难以确定，不易管理。人们可能会错误地将其视为善意的玩笑，或“释放压力”。团队负责人和管理人员需要探索各种迅速有力地应对功能失调型冲突的方法，学会划清界限，在处理同破坏性的功能失调型冲突有关的语言、行为上得到别人的帮助。这种冲突将有关各方陷入消极冲突的境地，并使他们难以自拔。

2.功能正常型冲突

这是一种积极建设性的冲突。有关各方展开对话，把注意力集中在取得可以共同接受的处理结果上。他们寻求的是共赢结果，每一方都不想伤害另一方。在功能正常型冲突中，有关各方愿意相互沟通，不断提高认识水平、理解水平和学习水平。功能正常型冲突需要展开坦诚的对话，设身处地理解别人，具有自我意识，愿意改变现状——改变我们自己及我们同他人的关系。功能正常型冲突也可以称为正常合理的分歧、创造型冲突、合作型冲突或认识型冲突。

这种冲突鼓励交流变通，把有关各方带入可能达成协议的空间。功能正常型冲突同坦诚的对话关系最为密切。

功能正常型冲突是高效能工作团队的一个重要特点。冲突始于人们之间存在的差异。同那些由经历相似者组成的团队相比，这些差异可使人员构成多样的团队工作效率更高。一个充斥着机器人的工作场所不会发生冲突，但是这些机器人也不会体现出高水平的创新能力、真知洞见和高明判断。每当有着不同观点、信念、经验、技能和看法的人承担一个项目，或者解决一个问题时，大家齐心协力取得的成绩会远远胜过由各方面类似的成员组成的团队。团队成员一定要接受这些差异，不要让它们转变为全面纠纷。

解决冲突思考题

假设你了解到你所在的团队中有两个同事之间发生了冲突：

·你会如何处理？

·你在处理这场冲突时担心什么？

·你会如何理解引起这场冲突的主要原因？

·你会如何评价冲突所造成的影响？

·你建议他们采取什么行动去解决冲突？

充分了解冲突中涉及的各种观点是解决冲突的关键要素，也是团队成员和负责人应该培养的关键能力。重要的是保持建设性意见分歧的合理平衡，避免产生干扰破坏性的功能失调型冲突。

解决冲突建议

有效的冲突管理就是给予人们所需的时间、空间、支持和资源，使他们能够解决自己的内部冲突和外部冲突。突出并维护相应的平衡状态，需要有成熟的领导能力，尤其是在冲突发生时有能力去解决冲突，使其发挥有益作用，避免在日常团队工作过程中发生冲突。

冲突模式分析

1974年基尔曼与托马斯提出五种冲突管理模式，如今这些模式已成为冲突管理方面的常用术语。这五种模式有助于我们理解自己和别人如何同另一方打交道。在发生冲突期间，我们的需要与目标对自己来说有多重要，另一方的需要与目标对我们来说有多重要，这些都是上述五种冲突管理模式的关键影响因素。

1.回避模式

2.强迫模式

3.顺应模式

4.妥协模式

5.合作模式

图1.1代表着我在培训调解人和领导人学习如何有效管理冲突时采用的冲突模式分析方法。表1.1是对基尔曼和托马斯提出的五种冲突管理模式的详细说明。

图1.1 冲突模式分析^[1]

表1.1 五种冲突管理模式

解决冲突思考题

根据管理程度的五种模式：

·表1.1中的那些模式是否体现出你应对冲突的主要模式？

·你在家里、在工作中运用的模式不同吗？如果是这样，为什么？

·如果你应对处理冲突的主要模式不奏效，你还有第二套模式吗？

·是什么原因促使你交替使用不同模式？

·如果猫头鹰模式是管理冲突的最有效模式，你会做出哪些改变来帮助自己尽量成为猫头鹰型的人物？

结束语

功能失调型冲突不仅对业务不利，对需要管理冲突的任何人都不利，当然对于发生纠纷的各方最为不利。实践屡屡证明，传统的冲突管理方案不起作用。然而，组织似乎不想完全支持冲突管理新方法，比如尽早解决冲突、解决方案筛选评估、开展平等谈话与调解等新方法。

英国特许人事发展协会的研究和我本人的经验都表明，许多管理人员和人力资源部门专业人士对于采用正规系统对策以外的方法存有忧虑，因为他们担心以后的审理或诉讼会损害自己的前程。但是他们也明白，他们采用的传统纪律申诉与反欺凌对策不起作用，有关证据是无可置疑的。这种进退两难的局面完全可以成为引起变化的有利因素。

还有折中方法，可以制定能够促进冲突解决的对策框架。这样组织就会从两方面得到最大实惠：一方面可以产生符合ACAS 守则和有关劳动法的合理程序；另一方面还可以拥有能够促进对话、理解，促进冲突解决的对策框架。

以不变难以应万变

职场冲突纷繁复杂，具有多面性。它可能涉及在同一地点工作的两个同事之间的关系破裂，也可能涉及在整个铁路公司因工资和劳动条件引起的劳动纠纷。然而各种行为问题、关系问题及合同问题却通过诉讼型、准司法、基于权利的方案来加以解决。我们依赖单一的申诉程序来解决当代进步的组织面临的所有不利于团结的微妙复杂问题，这样做既不切合实际，也难以奏效。这是我们的组织产生功能失调型冲突的根源，也是促使我撰写本书的动因。

【注释】

[1] 资料来源：根据基尔曼-托马斯模式改写。