为什么人们会接受一个与自己预期条件不一致的合作要求？在分析谈判方法前，我们首先需要知道这个问题的答案，如此方能给我们在谈判时需要进行哪些动作找到方向。

例如你原本只准备在2000元的预算范围内买一套衣服。到了商场后，销售人员结合你的身材、肤色、喜好等特点，推荐了好几套服装，其中一套确实非常吸引你，但售价是3000元，超出了你的预算。此时，销售人员说今天正好有活动，你可以享受8折优惠，只要2400元就可以了。于是你接受了以超出原定预算的价格买了一套你欣赏的衣服。

在这个场景中，可以将最终做出与原定预期条件不一致的决策行为分解为以下几个因素。

认同产品/解决方案的价值：你认为对方所提供的产品/解决方案是有效的，能够满足自身需求，解决相应的问题。合作条件可接受：对方提出的合作条件虽然超出预期，但在你可接受的范围内。在谈判过程中获得了利益：通过谈判，我获得了利益，此次谈判创造了价值。

在职场或商务谈判过程中，和预期条件不一致的合作要求要得到对方的接受，同样必须具备以上三个条件，这也是我们在谈判时需要通过沟通让对方产生的感受。基于上述三个条件，在谈判过程中需要做的事情同样可以分成三项。

说明产品/解决方案的价值并获得对方的认同。

说明合作条件并解释条件的合理性。

适当妥协与让步，让对方相信其在谈判中有所获益。

围绕这三项要点，我们逐一分析在谈判过程中应当采取哪些方法。

1.说明产品/解决方案的价值

如果你是产品/解决方案的供应商，在与采购方进行谈判的第一步是建立对方对产品/解决方案的认同感。倘若采购方没有建立起对产品或解决方案的认同，则无法进行合作条件等内容的协商。

如何把产品或解决方案的价值表述完整，核心在于说明为什么产品或解决方案能够满足对方的需求。这个问题的回答意味着首先对于对方的需求要有准确的认识，只有正确定位对方的需求后，才能根据对方的需求进行针对性的产品或解决方案内容介绍。

在求职面试过程中，如果要证明自己具备某一方面的能力，可以采用STAR的语言结构进行内容描述，这一表达结构的核心思想在于通过事例及结果来证明个人能力。虽然谈判过程的内容与面试中提问的内容有所差距，但表达的思路可以借鉴。

当我们在进行产品/解决方案的价值描述时，可以通过以下几个维度来表述。

（1）做演示：将产品的功能、效果以及解决方案的内容、计划等信息通过演示的方式使对方产生直观的感受。

（2）讲场景：将产品及解决方案的预期效果与对方的工作场景、任务目标结合起来描述，突出对方使用该产品或解决方案后能够达成的效果。

（3）说案例：介绍有过哪些成功的合作案例、合作的情况是怎样的、取得了什么样的结果等信息，为产品或解决方案介绍增加说服力。

2.说明合作条件并解释条件的合理性

心理学中有一个“锚定效应”，是指在不确定情境的判断与决策中，人们的某种数值估计会受到最先呈现的数值信息，即初始锚的影响，以初始锚为参照点进行调整，做出估计。

比如你进入一家服装店，看到店门口一件衣服的价格是2000元，再看到门店中其他同类衣服时，在你不知道价格区间的情况下会认为其价格区间也在2000元左右。而如果你看到的第一件衣服是5000元，对其他衣服自然也会形成5000元的价格区间概念。

我们也可以充分利用锚定效应进行合作条件的奇谈。比如在不确定对方对己方即将提出的合作条件是何反应前，可以先给对方一个合作条件的锚。比如介绍一下己方在过往同其他伙伴合作过程中的条件是怎样的，可以使用如下话术进行表达。

我们在这个领域已经同多家企业有过良好的合作经验。比如在同××公司的合作过程中，就通过我们设计的方案实现了预期效果，当时的合作费用是×××。

在介绍这段信息时，我们向对方表达的是这个产品或解决方案的合作费用在什么区间。当对方接收到这个信息时，就形成一个锚：这个产品的采购成本一般在什么区间。如此，当我们正式提出此次的合作条件时，即使与对方的认知有出入，对方也会比较接受条件的合理性。

除了主动抛出合作条件的锚，在提出合作条件前，还可以先试探下对方对于合作条件的预期，比如对方对于市场行情的认知、以往是否有同类型的合作经历、此次谈判中对方接受的任务要求是什么等信息。(www.daowen.com)

通过试探，加深对谈判对象的了解与把握。比如可以说：“贵公司以往是否有同其他单位进行过这方面的合作呢？当时的合作方式和结果是怎样的？”当对方和你介绍过往同其他单位的合作经历时，你就对他多了一分了解，也更有利于谈判后续的开展。

在了解对方的预期并设定合作条件的锚之后，可以提出己方对于合作的条件要求。基于谈判前设定的最高目标、满意目标与最低目标，结合对锚的设定及对方预期，提出将最高目标或者满意目标作为初始条件，不能将最低目标作为初始条件。

一旦起步时就提出初始目标，意味着在后续的谈判中己方没有其他退路，而且也没有实现满意目标或者更高目标的可能性。

在对合作条件协商的过程中，当我们抛出一个对方不易接受的条件时，就要补充一个对对方有利的因素，这样能让对方更可能接受该条件。两个信息之间未必有关联，如同在多人谈判中通常有一人唱红脸、另一人唱白脸，不同的角色分工往往是对方有意而为之。在没有多人进行角色分工的情况下，“棒槌和胡萝卜同时给”也是一种方式。

比如某网络公司提高会员的年度服务费，这必然导致会员的不满，但在提高服务费的信息之后都会加上一条“我们也将对服务进行全方位的升级，在××方面进行加强，为会员提供更优质的服务”。这样会员对于服务费提升这件事情就容易接受得多。

3.适当妥协与让步，让对方有所获益

不是所有的谈判都需要有妥协的过程，但在谈判过程中，遇到僵局无法再进一步时，适当妥协与让步是谈判推进的一个选项。

如果谈判的对象不是最高决策人，比如一个职业经理人，在谈判结束向上汇报的过程中，他的需求是“向上有交代”，即“我在做这件事情的过程中采取的方法、付出的努力有收到正向的结果，我的谈判是有成绩的”。这是一个职业经理人在向上汇报过程中希望获得的上级认同需要。

成绩的体现来自双方合作条件在谈判前后的反差，比如在谈判前需要付出的成本是10万元，经过谈判后降低到9万元，降低的1万元就是谈判所取得的成绩。在合作条件没有调整的情况下，达成9万元的合作与原定合作条件10万元但经过谈判后达成9万元，这两种结果在向上汇报的过程中，对于自身能力及价值的体现是截然不同的。

如果谈判的对象就是最高决策人，同样我们也可以做出适当的妥协与让步。从消费心理学的角度上说，消费者不是要占便宜，而是自己要有“占到便宜的感觉”，这种感觉对于最终条件的接受程度有极大的影响。

当我们同最高决策人进行谈判时，不存在向上汇报的认同肯定需求，但存在“通过谈判获益”，即占到便宜的感觉。这就是为什么同样一件衣服标价400元但没有打折时的销售数量一定不如标价500元但打8折时。

适当让步，能够在满足对方需求的同时，更好地推动合作的达成。但让步这一行为需要建立在一定基础上，倘若随意让步，反而会令对方认为还有更多的谈判空间，得寸进尺，提出更多要求。在进行适当让步的动作前，需要思考几个问题。

（1）什么情况下可以进行让步

当谈判进入僵局并且无法找到其他突破点，而对方要求的内容不涉及己方的底线要求时，可以进行让步。对于对方提出的不合理要求，原则上应不予让步。

（2）主动让步还是被动让步

谈判过程中应当主动让步还是接受对方的要求让步，没有明确标准，更多的是由双方谈判的筹码、条件决定。但主动让步可以传递出你对合作的诚意，先让步的一方可以在让步之后争取更多主动权。让步之后，可以提出你给对方的要求：“为了达成合作，我已经接受让步，那么你是否也应该接受我们的条件？”

如果谈判中必须做出让步的行为，那么就要将这种行为变成提高己方谈判地位的行为。

（3）补充解释让步的原因

在传递让步的意愿后，需要对我们进行让步这一行为进行解释说明——因为什么原因让步。倘若让步的行为没有进行说明，则可能令对方形成“你比较软弱，容易接受条件”的形象，对后续谈判的开展不利。

让步的原因可以有很多，比如基于对方良好的形象及意愿进行让步、对对方情况的了解加深后进行让步等。这些原因都可以在不给对方更多谈判条件要求的情况下对让步的行为给出解释。

（4）有几次让步的机会

谈判过程中频繁让步并不是一件好事，但并不代表在谈判过程中只能进行一次让步。特别是在一项复杂的事项谈判过程中，谈判的周期可能拉得很长，过程中可能发生什么事情并不能控制。

倘若在做出一次让步后就表明这是让步的最终条件，反而可能限制后续的谈判空间。当然，在一次谈判过程中仍然要争取尽可能少的让步行为。