基于说服过程中沟通对象的行为特点，我们可以形成以下几点说服的行为逻辑。

1.引导思考，而非灌输观点

你永远说服不了一个人，人只会被自己说服。

与其说在说服的过程中，我们做的是观点的阐述与证明，不如说是思维方式的引导、转换。当你把对方的思考方式引导、切换为与我们一样的思考方式时，自然能够得出与我们相同的结论。这个过程中，可以将你进行分析思考时所考虑的问题列出来，通过追问式提问的方式层层递进，最终形成共同的认识。

我们用一个例子来对比下引导思考与灌输观点的表达效果的差异。公司目前有一个竞聘部门主管的机会，小A本来想报名参加竞聘，但看到其他几个报名人员的信息后，觉得自己实力不如他们，害怕失败，于是打消了报名的想法。作为小A的同事，你认为他应该积极去争取这次机会，你会如何说服他？

方式1：

“这次竞聘主管的机会非常难得，一年就一次。你在这个岗位上都做了这么久了，成绩不错，领导也认可你。就当是一次尝试啦，不要害怕失败，即使是失败了，又能怎样呢？大不了，下次再来。你要对自己要有信心，去参加竞聘吧。”

方式2：

“小A，这次部门主管竞聘，我看你准备了挺长时间，为什么临时又不参加了呢？”

“因为我看了其他几个竞聘的人员，觉得他们都比我优秀，感觉自己没什么机会。”

“你是担心竞聘不成功，白忙活一场，是吗？”

“就是觉得自己没什么机会，去了也不会成功，反而更丢脸。”

“所以你是害怕竞聘不成功而在同事面前很没面子？”

“有点吧。”

“你觉得我们经理对你的工作评价怎样？”

“经理应该还是比较认可我的工作吧。”

“你觉得经理与部门同事会因为这次竞聘不成功而改变对你的认同吗？”

“那要问你们了。不过，应该不会吧。”

“那你能想到的竞聘失败最差的结果是什么吗？”

“好像也没什么差的，失败了，就跟现在一样工作咯。”

“正如你自己说的，领导也认可你的能力，同事也不会因为你的失败而对你有所看法。即使失败了，大不了就是跟现在一样工作，还赚一次竞聘的经验。我们大家都支持你去参加这次的竞聘，一年一次的机会，不参加就太可惜了，你觉得呢？”

对比下两种说服方式，其实传递的信息是一样的：能力符合、领导认可、机会难得、大胆尝试。但差别在于，这些话是从谁口中说出来的。

相信一件事情：当你准备去说服对方时，你要讲的内容80%对方都有思考过，剩下20%的空白区域源自于他们认知的局限。所以当听到一个从未考虑到的观点时，会有醍醐灌顶的感觉。因为这个观点拓展了我们认知的边界。但如果对方说的观点都在我们的认知范围内，那么从对方的口中说出来，并不显得很有说服力，因为潜意识中你会告诉自己：你说的这些道理我都懂，但是……

由于这种潜意识的存在，当我们站在说服他人的角度，如果对即将表达的观点没有100%的把握是对方没有考虑到的，那么直接表达观点，不如引导对方自己说出你想表达的观点。因为一个人不会否认自己刚刚说过的话，既然他说出了自己的观点，他就会不断去维护这个观点。

对自己观点的维护意识越是强烈的人，我们甚至可以去攻击他的观点，让他自己找到足够多的证据去推动自己做这件事情。比如同样是前面那段提问，我们可以换一个角度：

“其实你是想参加竞聘的，是吗？哪怕只是一点点。”

“是有一点。”

“为什么你要参加竞聘呢？”

“我想试试看自己有没机会。”

“可是你的竞争对手都很强啊。”

“是很强，但并不代表我完全没有机会啊。”

“可是竞聘有可能会失败，你就不怕丢脸？”

“有什么大不了的，难道你会因为我失败了就看不起我？”(www.daowen.com)

“竞聘还要耗费很长的准备时间，你有时间准备？”

“我用这几天时间准备下。时间挤挤总是有的。”

在这段对话中，提问者全程在攻击对方想要参加竞聘的观点，但带来的效果是被提问者找出更多的理由去强调观点成立的原因。经过这段对话，只会让对方参加竞聘的意愿更坚定。

当然，对观点的攻击性说服要根据对方的性格特点来选择是否采用，如果是一个不那么习惯去维护自己观点的人，攻击性提问的后果可能是这样的：

“为什么你要参加竞聘呢？”

“我想试试看自己有没机会。”

“可是你的竞争对手都很强啊。”

“是啊，所以我觉得我机会不大，还是放弃吧。”

2.换位思考，不要站在对立的角度讨论问题

如果你认为程序员写的代码有Bug，你会怎么跟程序员说这个问题呢？

你直接跟对方说“你的代码有Bug”，程序员的第一反应是：你的运行环境有问题吧；第二反应就是：你压根就不会用吧。但如果你跟他说：“这个程序怎么运行得跟预期不一样，是我操作有问题吗？”他的第一反应是“是不是有Bug”。

两种表达方式的差异在于，前者在发生问题后直接做了原因判断，而这个判断建立在对程序员工作结果的质疑基础上；后者提出了问题现象，并将可能的原因归结为“我”的问题。前者是站在对立面的沟通；后者是站在非对立角度的沟通。

说服这一行为之所以容易引起反感，是因为很多时候我们在说服对方时所传递的信息是“我是对的，你是错的”，又或者说“我都是为你好，你怎么就不理解呢”。无论是哪种信息的传递，都是站在沟通对象的对立面进行交流。而对方产生的想法可能是“你又不是我，怎么会理解我的感受，又怎么能替我做选择”。

在说服过程中要做到换位思考，首先在于必须形成一个认识：不同的观点之间没有什么是绝对的正确，也没有什么是绝对的错误。对方做出某种选择、形成某种观点，背后有其合理的原因。

老年人热衷于买保健品，他们错了吗？不是，可能他们只是想通过买保健品这一行为弥补子女对自己关心太少的情感缺失；

小学生沉迷于网络游戏无法自拔，他们错了吗？不是，可能只是因为在现实生活或者学业中无法获得认同感与成就感，而游戏给了他这种感受。

“彼之蜜糖，我之砒霜”，很多时候，我们眼中所看到的问题，可能是别人的解决方案。有一些我们没有察觉到的因素在促使他们做出某种选择，而这种选择的背后可能受他们的认知水平、知识结构、视野格局所限制，我们不能简单地将其归结为“错误”。

准备说服一个人时，想一想对方的选择与行为有哪些合理的解释，也就更能理解其行为背后的原因，从而真正做到换位思考。

3.避免冲突，给对方以选择权

人们在被说服过程中，本能地会产生对被说服这一行为的抗拒，那么要想顺利达成说服目标，就需要淡化说服的色彩，让对方形成一种感觉——你不是来说服我的，我也不是被你说服的。

当对方建立起这种感觉后，对于观点的转变心理上会更容易接受。这种感觉的核心在于避免在说服过程中产生冲突。倘若一个人见到你开门见山地说“我今天是来说服你的”，你自然对于他说的每句话都充满戒备。

在职场沟通中，常见的一种冲突形式是代替对方做选择，比如经常听到的“我跟你说”“你应该怎样”等语句，都是在代替对方做选择的行为。我们给对方的选择空间是“你听我的还是不听我的”，本质上是要求对方服从，并没有给对方选择权。

在说服过程中，我们需要做的是提建议，把选择权交给对方。通过这种方式，传递一种“这是你自己经过思考后做出的选择，而不是被我说服”的信息。我们可以看下两种表达方式的差异。

例如你看到同事做了一个市场推广方案，同时在线上与线下渠道进行市场宣传。你认为线上与线下渠道同时开展宣传活动的话，不同渠道的效果无法进行评估，所以应该交叉进行，这样可以区分不同渠道的推广效果。基于这个目标，有两种表达方式：

表达方式1：“你这样设计方案是错误的，听我的，把线上渠道和线下渠道分开来进行推广，不然没法评估效果。”

表达方式2：“线上和线下渠道同时推广的话会遇到一个问题——两个渠道的推广效果没法评估。既然我们在两个渠道进行推广，效果评估是非常重要的。我认为可以把两个渠道的推广活动交叉开来，这样可以更好地进行推广效果的评估，你觉得呢？”

在对方认同应该对方案进行调整的情况下，第一种表达方式中，对方可以采取的答复是“好的，按照你说的办”；而第二种表达情况下，对方可以给出的答复是“是的，你说的有道理”。这两种不同的应答方式，在对方心中的认同感是不一样的。

从说服的角度来说，我们希望对方认同并接受与之不一样的观点，所以我们要考虑什么样的方式能够让对方更容易接受。但在职场之中，未必所有的调整都要通过说服的方式来进行。从管理的角度来看，管理者在适当的情况下完全可以对团队成员下达要求或指令，第一种表达方式本质上是一种要求，当然在职场中也可以使用，甚至执行的效率更高。管理者应当结合场景及对象的差异来采取不同的沟通方式。

4.根据对象差异，选择表达的侧重点

如同性格有内向型与外向型的差异，人们的思维方式也有理性与感性之分。理性的人对问题的分析更关注利弊、效率、规则；而感性的人更偏重于喜好、体验、直觉。这种思维方式的差异，也导致我们在说服对方时应该采取不同的策略。对于理性的人，重点分析利弊得失；而对感性的人，则强化其体验与感受。

谈起销售这个工作时，如果要说某个人销售能力特别强，我们往往会说一句话：“见人说人话，见鬼说鬼话。”这就是一种根据沟通对象的不同采取差异化沟通策略的体现。同样卖一款手机，遇到一个男性电子产品发烧友时，我们会去介绍手机的配置、评分、与其他手机的测评对比，它的像素是多少、CPU几核、内存多大等，通过尽可能详细的数据与试验来证明这款手机是多么优秀。当遇到一个女性手机小白客户时，你会跟她说这款手机的外观设计多么漂亮、拿在手上手感多好、拍出来的照片色彩多么鲜艳等能够直观感受到的信息。

销售的过程就是一个说服的过程，我们要找到对方的关注点并围绕关注点深入挖掘用户需求，提供需求的解决方案。