根据批评的行为逻辑整理好内容后，要顺利达成一次批评的沟通目标，在与员工的交流中，我们同样可以采用一套固定结构来进行表达。一次完整的批评沟通过程中的内容要点可以分成以下五项。

1.直截了当地提出问题

开门见山提出问题是什么，不遮掩、不铺垫。有时，一些管理者希望照顾员工的感受，批评之前习惯找一些事情铺垫过渡下，甚至先夸奖，然后再来个转折，才引出真正的内容。从批评的效果达成角度来看，这都不是一种好的方法。

既然决定要批评一个人，必然是因为他的问题或错误已经带来不好的影响，需要让对方有深刻的认识。而批评前的铺垫过渡往往让员工降低了对事项重要性的认知，产生“领导还是肯定我的，批评我只是个小问题”的想法，这对于问题重要性的认知建立是不利的。直截了当地提出问题，才能在沟通的开始就让对方正视问题。

2.陈述事实，不要谈感受

事实是对问题现象的客观描述，不带个人或他人主观的评价。这就是我们在行为逻辑中提到的批评要“对事不对人”原则体现。对于事实的描述要具体，比如问题的现象是什么、有什么数据或结果体现，客观事实的描述是无法反驳的，一就是一，二就是二。

但很多时候，我们分不清事实与感受的边界，比如你对你的另一半说“今天做的菜不好吃”，你会认为这是客观事实，不是对他的个人评价。但在对方看来，可能你是在嫌弃她做的菜，进而发怒：　“不好吃，你就不要吃。”

很多时候，情侣间的吵架都是一些鸡毛蒜皮的小事引起的，但如果我们在表达的时候换个角度说，如“今天的菜有点咸”“今天的菜炒得有点老”，相信引发冲突的可能性会小很多。我们认为的事实不一定就是事实，而是一种感受，这是需要区分的。

马东老师在《奇葩说》中讲过一个西方国家小孩从小就会玩的游戏，叫“事实还是观点”，即将一句话说出来后提问小孩这句话是事实还是观点。我们也可以用以下几句话来进行一次练习。

请问以下的话是事实还是观点：

今天天气很好。/今天阳光明媚，万里无云。

姚明是NBA顶级球员。/姚明进入了NBA名人堂。

小学生沉迷游戏，不利于成长。/小学生沉迷游戏，可能对学习造成影响。

上面三个问题中，同一内容，用不同的描述方式介绍何者为事实、何者为观点，对比之后不难得出结论。这个游戏是一种很好的思维训练方式，在分析与对比中能够让我们逐渐明晰事实与观点/感受的边界，真正做到批评时讲事实而非感受。

陈述事实，除了要做到厘清什么是事实外，信息传递中的情绪表达也需要引起注意。同样的一句话，用不同的语调、情绪表达出来，对于信息接收者而言感受是不一样的。比如当你在批评他人时如果用叹气的语调开场，那么对方可能感受到的是你的嫌弃与不耐烦。就像前文提到的，“今天的菜有点咸”跟“唉（叹气），今天的菜有点咸”，这是两种截然不同的情绪。而情绪本身就是在传递你的感受，即使你讲的内容再客观，对方的关注点也始终在你的情绪上。在批评中，我们可以表达生气、愤怒，但不要表达嫌弃、厌烦。批评的目标是纠正错误，而不是发泄情绪。

3.让对方认识到问题的存在

批评内容对方接受与否，最大的障碍在于你所认为的问题在对方眼里看来是不是也是问题。倘若你所沟通的现象问题在对方看来完全不构成问题，那么所有的纠正都无济于事。只有在对方接受这个错误确实是个需要改正的问题后，才能展开后续的沟通。

我们可以通过引导对方进行换位思考的方式，让其重新审视自己的行为影响，进而通过对方的口说出错误行为的不良影响所在。比如员工的客户服务态度不是很好，那么在批评其服务态度前先让对方转换下身份：“如果你作为一个顾客，客服人员对你的服务态度不好，你会产生什么样的感受？”这样比单纯要求对方必须做好客户服务，效果好得多。

4.分析问题不改进可能造成的后果

在认同问题存在的情况下，分析问题如果没有得到解决，在后续工作中可能造成的后果是什么。这个环节的交流是为了建立对方对问题重要性及影响程度的认知，从“是个问题”升级为“是个影响很大的问题”，建立纠正错误的必要性认知。对问题可能造成的后果进行分析，建议引导员工进行思考自行找到存在的影响有哪些。因为我们对自身提出的观点与结论会更为认同，进而形成更深刻的印象，比你告诉对方这个问题存在什么影响达成的效果要更好。

5.共同找到解决的办法(www.daowen.com)

既然批评的目标是为了纠正错误并解决问题，那么最终的沟通落脚点在如何解决问题上。员工可能因为自身能力水平与认知方法的局限，不一定能快速及时地找到解决问题的有效办法，此时就需要管理者加以引导，共同明确问题纠正的方法与行动计划。

以一个具体的职场场景为例，如果员工在工作中粗心马虎，提交的报告不是数据有问题就是格式不符合要求，结合上文中的五个步骤就可以形成如下批评话术。

（1）直截了当地提出问题

“小A，我们来谈谈你刚发给我的数据报告中存在的几个问题。”

（2）陈述事实，不要谈感受

“我刚看了你提交给我的数据报告，有两处数据存在错误。第一处是部门的数据匹配错误，将一部的数据与二部的数据颠倒了；另一处是环比增长中，我们之前提过保留小数点后两位，在报表中没有保留小数点后的数据。”

（3）让下属认识到问题存在（提问式引导）

“你将报表提交给我之前发现了这两个问题吗？”

“对于这两个问题，你怎么看？”

“关于报表的制作要求，我们之前已经沟通两次。从报表制作过程中需要用到的方法技巧来看，你是已经掌握了。针对报表中的数据错误，你觉得原因在哪里？”

（4）分析问题不改进可能造成的后果（提问式引导＋问题总结）

“你觉得这个问题可能造成什么影响？”

“数据报表是公司制定各项决策的重要参考，因为报表中的数据错误就不能真实客观地反映问题，可能导致制定的决策错误，这对公司的运营及业务开展影响是巨大的。报表中，一个小数点的偏差带来的影响随着决策的制定与执行会不断放大，你要意识到这不仅仅是一个数据的问题，更是我们公司运营的决策参考问题。”

（5）共同找到解决的办法（提问式引导＋方法总结＋强调）

“你觉得后期应该如何避免此类问题的再次发生？”

“这类问题的发生，不在于技能水平的差距，而在于没有养成工作检查的习惯。只要你认真检查，这些问题都是能够发现并解决的。那我们今天就再次明确下，后续每次报表制作完成后都检查3遍。按照报表的要求，一条一条确认数据是否正确、是否符合要求。3遍检查都确认无误后再发出来。”

“再次强调下，养成好习惯，以后不允许再出现类似错误了。能做到吧？”

批评的目标是纠正错误，那么最后一步解决方法的明确就显得尤为重要，必须形成一个明确的、可落地执行的解决方案共识。而且方法必须行之有效，不能只停留在意识的层面泛泛而谈，说一些诸如“这个问题很重要，你要改正”之类的话语。

如果没有得出具体的改正措施，那么员工依然对问题的解决方法没有标准，只能继续凭借自身的认知解决问题，难免存在问题解决不彻底、无法达成预期目标的情况。比如在前面的对话中，“每次报表制作完成后检查3遍”就比“报表完成后多检查几次”要来得具体，可执行性高，对问题的解决也更有保障。