既然在接受任务时需要将任务信息确认清楚再执行，那么当我们作为上级给他人下达任务时，就有义务做到传递的信息完整具体，避免下达诸如前面提到的“整理一份上个月销售情况报表”此类不具体的要求。

只有布置的任务做到完整具体，才能保证执行时达到预期的结果。下达任务的水平影响着员工的执行质量和效率，这是作为管理者必须具备的认识。

1.任务下达时的原则

要让下达的任务更合理，在下达任务时可以参考一个工具——SMART原则。

（1）S（Specific），明确的：要用具体语言清楚地说明要达成的行为标准。生活中的很多对话，我们往往习惯使用没有统一标准的词汇，比如父母对小孩说“你要努力学习”。“努力”这个词没有统一标准，可能我们认为的努力在部分人看来只是基础要求。

一旦在下达任务过程中使用无统一标准的词汇去表达任务内容，那么接受任务的人只能根据自身的认识标准来理解任务要求。当双方的标准一致时没问题，倘若双方标准存在差异，那么必然导致执行结果与预期目标存在差异。

常见的无统一标准词汇如“尽快”“一些”等，此类词汇从不同人的角度看来都会形成不同的认知，如“每天学习的时间不得少于2小时”就比“你要努力学习，多做功课”来得具体。

（2）M（Measurable），可衡量的：必须要有明确的指标或结果要求可作为标准来衡量任务目标是否达成。我们在电影中经常会看到上级在下任务时经常加一句：“这件事情一定要办好！”这个“好”的标准是什么？如果不加以说明，那么就无从评价任务执行结果质量如何。

要想让任务目标可衡量，有两种方式。一种是将结果指标量化，用数据信息来呈现，比如将“提高客户满意度”这个目标转化成“客户投诉率降至1%”，这样我们就可以通过客户投诉率的值来衡量目标是否达成。

另一种是将结果场景化，比如将“提高业务能力”这个目标转化成“能清晰地介绍产品知识并解答客户相关提问”。通过数据化与场景化两种方式建立任务的完成质量衡量指标，进一步明确任务要求。

（3）A（Attainable），可实现的：下达的任务对于执行者而言必须是可实现的。可实现，不代表没难度。比如正常情况下，我跑一公里需要五分钟，如果任务目标是要求我跑进四分半钟内，虽然有难度，但有机会做到。但如果目标是让我立即跑进三分半钟内，这是绝无可能的一件事。

每个人在接受任务时，都会对任务的难度进行评估。适当的难度与压力能够激发内心的斗志，争取向目标靠拢。但若接受者认为任务难度超过个人能力范围，可能出现消极对待任务的情况。

“反正任务也完不成，何必那么拼命呢？”这是大多数人在面临高难度任务时会产生的想法，这种想法固然不可取，但如果能在下达任务前对任务难度进行充分评估与调整，那么自然也可以避免此类现象的发生。

（4）R（Relevant），有相关性的：任务内容与接受者的岗位职责、能力特点等具有相关性。我们不会向行政部门下达销售任务，因为这与行政部门的工作职责不相关。岗位职责界定的任务，我们很容易区分，但有一些任务并没有明确的岗位职责界定，这种情况下，我们就需要根据不同人员的能力特点来决定将任务交由谁来执行。

如同一支军队中，有人适合当参谋，出谋划策；有人适合当先锋，攻城拔寨；有人适合管后勤，保障粮草。只有当下达的任务与其具备的能力相匹配时，任务才能得到最有效的执行。

（5）T（Time-based），有时间期限的：任务的完成进度及截止时间有明确的时间节点要求。过程中什么时间点需要反馈、什么时间需要完成等，明确的时间节点有利于员工明确任务的轻重缓急，制订该任务的执行计划。

无论是单一任务的下达，还是工作中制定员工的绩效目标，都应该围绕SMART原则进行评估。当任务同时满足以上五个条件时，方能保证任务得到高效的执行。任务目标的制定也是管理者管理能力及水平的重要体现。

2.任务下达时的沟通步骤

根据SMART原则制定任务内容及目标后，向下传递的过程中，我们依然要重视内容的表达及沟通方式。因为沟通漏斗的存在，即使我们对任务的制定和目标的拆解已经足够明确，但依然存在员工对于任务理解有偏差的情况。如同在接受任务时需要将任务不断地明确一样，在下达任务的过程中，我们同样需要引导员工明确任务内容。

日本企业中广泛应用一种“五步工作部署法”来进行任务的下达沟通，这个方法由以下五个步骤组成：

（1）讲清楚具体事项。

（2）让员工复述事项内容。

（3）和员工讨论该事项的目的。

（4）交流并做出该事项的预案。

（5）让员工围绕该任务说明自身观点。

这种任务下达的方法与我们进行工作部署时的沟通形成了巨大的反差。大多数初级管理者经过学习后能够做到第一步，也就是如何把任务说清楚，包含了前文提到的SMART原则的应用。但大多数人也仅限于此，传统的沟通习惯让我们特别喜欢“聪明”的员工，“一听就懂、一学就会”，这是我们对员工的高度评价，甚至在很多管理者的表达中会有“不要让我再说第二遍”“你看着办，你办事、我放心”此类语言，听起来感觉是给了员工极大的授权空间，但实际上，在执行过程中的具体方法却鲜有提及。

因为这种用人习惯导致很多新人在遇到问题时不敢提问，因为提问会显得自己比较笨，“别人都懂了，就我不懂，还是不要提问好了。”于是接受任务后就自个琢磨，用自己的思维理解任务要求，这种情况下出现执行的偏差就成了一个大概率事件。

“五步工作部署法”的提出与应用，不是因为员工的理解能力差，而是很大程度上让员工与管理者形成同频的任务理解，减少信息在沟通漏斗中的流失。

“五步工作部署法”的具体应用如下：(www.daowen.com)

（1）讲清楚具体事项：在任务目标满足SMART原则的基础上，将任务信息完整具体地传递给员工。

（2）让员工复述事项内容：让员工原封不动地复述一遍任务内容。大多数情况下，在这个环节会出现员工复述信息的缺失或偏差，此时应加以补充与纠正。

（3）和员工讨论该事项的目的：引导员工思考这项任务背后的原因是什么，让其理解任务的背景、目标与重要性。

（4）交流并做出该事项的预案：分析任务执行过程中可能遇到的问题有哪些，不同的问题发生时应如何应对。

（5）让员工围绕该任务说明自身观点：引导员工进行独立思考，拓展任务执行过程中的方式方法，尝试更多解决方案。

结合这五个步骤，在下达任务时可以形成以下对话过程：

领导：“小A，你把上个月的销售报表整理一份给我。内容包含不同产品线的销售量、销售额以及环比情况，以周为单位，并且将环比增长前三的产品和环比下降前三的产品标注出来。今天下午三点前发给我。”

小A：“好的，领导，我现在就整理数据。”

领导：“等会，你复述一遍我刚才的要求。”

小A：“是以周为单位，整理出上个月不同产品线的销量与销售额数据及环比情况，并把环比增长前三和下降前三的产品标注出来给您，没错吧？”

领导：“没错，记得三点前一定要给我。”

小A：“好的，那我现在去做。”

领导：“等下，你觉得我为什么要让你整理这份销售报表？”

小A：“额，是想分析一下上个月不同产品的销售情况吗？”

领导：“公司要制定这个月的产品销售政策，需要上个月的销售数据作为依据。这份数据直接影响我们这个月销售政策的制定方向，所以数据务必要做好核对，确保准确无误。”

小A：“好的，那我现在去整理数据。”

领导：“等下，三点前要给出数据报表，在这个时间点前完成，有什么问题吗？”

小A：“我手上还在整理上个月的总结报告，时间有点紧。我计划先整理销售报表，等报表做好后再整理总结报告内容。”

领导：“行，你调整下手上的工作顺序。如果在报表整理过程中遇到其他问题，记得及时告诉我。”

小A：“好的，那我现在可以去整理报表了吗？”

领导：“再等下，针对这项任务的要求，你觉得有什么可以补充的吗？”

小A：“我们是不是可以把上个月各销售部门的数据也拆分开来，这样可以对每个团队的业绩情况做个分析对比。”

领导：“嗯，可以作为补充，你把分部门的数据也整理出来吧。”

小A：“好的，那我现在就去整理数据了。”

经过这样一番对话，小A在执行时对于任务的理解、输出报表的要求会更加深入，也能确保执行结果与领导预期的一致性。

“五步工作部署法”能让任务信息的传递更为明确，但另一方面，所需要的沟通时间也相应延长，我们在具体沟通场景中，可以对每一步的事项要点进行整合或精简。

在“五步工作部署法”中，每一步沟通内容表达的目的是不一样的。任务事项的复述是为了明确员工对任务要求的理解与我们表达的信息一致；分析任务背景与目的是为了加深员工对任务重要程度的认识；执行过程中的预案讨论是为了在执行过程中遇到突发情况时能有效应对；员工自身观点说明是为了引导员工建立独立思考的能力。

“五步工作部署法”只是可以采用的沟通参考方式之一，灵活运用才能帮助我们高效开展工作，同时兼顾沟通的时间效率与信息的传递效果，将其内化为自身的思维方式与沟通技能才是我们学习这些方法时的核心事项。