军人是以服从命令为天职，而作为下属，核心的职责就是将上级安排的各项工作任务保质保量地完成。所以在接受任务时，只有一个原则——接受任务并执行任务，不推卸、不拒绝。在接受任务的过程中，首先需要明确任务的要求是什么，进而制订任务的执行计划。根据接收到的任务信息完整度与难度差异，在沟通过程中，交流内容的侧重点也不同。

1.任务信息不具体时，主动确认任务要求

小A是某公司的总经理助理，领导给小A布置了一个任务：“小A，你整理一份上个月公司的销售情况报表给我。”小A立马答应了，打开电脑开始下载数据。这时问题来了，数据指标有几十个，报表中需要哪些数据呢？是按月整理数据，还是按周整理数据？几个销售部门的数据需要分开列出吗？不同的产品类别是否也要进行区分？

“刚刚领导也没有说报表的要求是什么呀，要不我把所有的指标按分部门、分周、分产品的方式整理出来吧，这样报表中的数据足够完整了，领导想要啥都可以找到对应的信息，还能说明我做事很细心，且提供的材料很全面呢。”小A心想。

小A自信地提交了一份数据量大、密密麻麻的报表给领导，等着领导的表扬：“嗯，你这个数据整理得很全面，做得非常好。”

不好意思，现实情况是不仅得不到表扬，而且大概率情况下还会被要求重新整理报表。你得到的可能是“我要的数据不是这样的，只要销售结果就行了，你整这么多过程进来干吗？一份简单的报表被你整得这么臃肿”“你这个报表的数据展示逻辑不对，销售过程中每个漏斗层级的数据要按序排列，这样一堆数据毫无逻辑地整在一块，我怎么看”等这样那样的反馈。

而小A只能默默在心里想“你自己也没有把报表的要求说清楚啊，我辛辛苦苦整理了一堆数据，却被批得一无是处”，然后重新开始整理报表。

很多职场剧中的场景都是领导提了一个要求，员工马上答应下来并且快速完成任务，结果远远超出领导的预期，并获得领导的高度赞誉。这些电视剧的编剧估计没有接触过职场，完全不了解职场的真实情况。

“整理一份上个月的销售情况报表”这个任务，本身是不明确的，这固然与领导下达任务的水平有关系，但小A在接受任务的过程中也没有进一步明确任务的要求，双方在沟通过程中都存在问题。我们不能寄希望于每次领导下达的任务都完整具体，当任务信息不具体时，就需要在沟通中与上级确认任务的具体要求。

从上述例子来说，当我们接受制作报表的任务时，需要确认的信息就包含前面提到的报表中应该包含哪些指标、报表的时间单位是什么、多部门的数据是否分拆、不同产品线的数据是否合并、报表需要什么时候给出等。只有当这些信息明确时，我们输出的结果才能与上级的预期相一致。

既然有这么多问题需要确认，小A开始积极提问：“领导，报表中需要包含哪些指标呢？以周为单位还是整月数据汇总在一起就行？各个部门的数据是单独列出来还是合并……”

领导露出不耐烦的表情，“这么简单的事情，你怎么就不能自己想想，什么事情都要我跟你说得明明白白，凡事你要多动脑子，不能什么问题都等着别人给答案。”

小A心里很委屈，明明是出于认真负责，想把需求弄清楚，怎么自己就变成了领导口中的“凡事不动脑子”了。

上面的对话中，领导的沟通方式当然不对，下达任务时将任务说清楚本就是理所应当的事情，但谁也无法保证自己不会遇到一些沟通方式不太科学的领导。要想避免前面的对话场景发生，需要记住一点：咨询问题时提供解决方案，尽量让领导做选择题而不是填空题。

这一点我们在分析请教式提问的章节中已经介绍过。采用这种方式，小A可以将表达内容改成这样：

领导：“小A，你整理一份上个月公司的销售情况报表给我。”

小A：“好的，那我将上个月不同产品线的销售量和销售金额两个指标按照分周、分部门的形式整理出来，您看有问题不？还需要补充其他销售指标吗？”

当你提出解决的基本方案后，领导就可以进行补充了，“把销售额的环比增长情况也整理出来，部门就不用分开了；另外，你再把上月环比增长前三的产品和环比下降前三的产品标出来，根据环比情况，我们需要制定这个月的产品销售策略。”

好了，到目前为止，我们就得到了一个明确的任务要求，上级希望在这个报表中看到什么内容、报表应该以什么样的形式呈现等问题都得到解决，确保任务完成的结果与领导预期目标相一致，同时也向领导展示了你主动思考并提供解决方案的个人形象。

2.任务信息具体完整时，确认并反馈执行计划

并不是所有领导在下达任务时都不具体明确，同样是前面要求提供销售情况报表的例子，我们看下在信息具体完整的情况下应该如何进行交流。

领导：“小A，我们需要制定这个月的产品销售政策。你把上个月的销售报表整理一份给我。内容包含不同产品线的销售量、销售额以及环比情况，以周为单位并且将环比增长前三的产品和环比下降前三的产品标注出来。今天下午三点前发给我。”

小A：“好的，我这就去整理。”

看似没有什么问题，但沟通结束后领导心里会想：小A听懂我的要求没有，我要看到的指标内容、报表形式，他都理解了吗？

不是领导多疑，根据沟通漏斗模型，我们接收到的信息与对方表达的信息会有偏差，这是很常见的一种现象。所以当领导布置的任务已经是具体完整时，并不代表就可以直接开始着手执行，这种情况下，需要确认任务内容并反馈执行计划，尽可能减少信息在传递过程中的流失。向领导传递一个信息：我充分了解你提的要求，并且会根据要求来办。这样才能让领导做到心里有数。(www.daowen.com)

基于这种情况，我们在接收到信息的时候可以采用如下话术：

好的。我确认下，报表是以周为单位，将上个月不同产品线的销售量、销售额以及环比情况数据整理出来，并将增长前三和下降前三的产品做好标注。下午三点前给您，没错吧。

如果你是领导，当听到下属对任务的描述时，相信此时你能够明确他已经掌握你的任务要求，也就不会对输出的报表是否与你要求的相一致心存疑问。

3.存在影响目标达成的因素时，向上级说明并申请支持

在接受任务时，我们可能会遇到一些超出自身能力范围或者与其他紧急且重要的事情形成冲突的任务，比如领导上午刚要求小A整理一下上个月的营销活动总结报告，要求在下午三点前完成，此时又要求他整理销售报表。在三点前同时完成两个任务的难度比较大，可能无法在规定时间内完成。领导在下达任务时，小A是这么沟通的：

领导：“小A，上个月的产品销售情况报表要在今天下午三点前发给我。”

小A：“好的，我这会还在做您上午提到的上个月的营销活动总结报告。销售报表，我会尽快做好给您。”

此时小A用的词语是“尽快做好”，但他心里知道要在三点前同时完成这两项工作的可能性不大，却没有及时反馈。

接受任务时不推卸、不拒绝，是我们接受任务时的态度，但更关键的是我们接受了任务之后有把握输出预期的结果。如果任务的难度超出能力范围，在完成目标存在困难时，盲目接受任务反而是一种不负责任的行为，任何我们可预期的对于目标达成构成影响的因素都应该及时反馈，申请相应的支持，并推进任务目标的准时达成。

比如以下三种情况：

（1）任务的难度超出自身能力范围：完成任务所需要的知识、技能、资源与当下自身所具备的有差距，无法完成任务目标或者完成质量可能低于预期。

（2）任务与当前工作形成冲突：在有限的时间内只能完成其中一项工作，而当前的工作也重要且紧急，接受任务后势必会对当前工作造成影响。

（3）任务所需时间长于截止时间：完成预期目标所需要的时间，比任务下达时提供的时间要长，无法在截止时间点前完成。

除了这几种情况外，还有其他情况可能对预期目标的达成造成影响，在接受任务后需要第一时间反馈存在的困难，并提出需要的支持内容或者替代性的解决方案。但前提是建立在你在面临任务时的态度是愿意接受的。在反馈困难时，首先表明态度，其次说明困难所在并提供解决方案。比如小A可以这样和领导交流：

好的。不过上午您提到的上个月的营销活动总结报告还没写完，预计还要两个小时的时间，这样的话可能就来不及在三点前整理好数据报表给您了。领导您看，报表我迟半个小时，即三点半前给您，来得及不？

这段话传递了三个信息：首先，我是愿意接受这项任务的；其次，这项任务与我当下的任务形成了冲突，无法同时完成；最后，如果时间延后半个小时，我就能完成，希望调整完成时间。如此，既表明了态度，又传递了目前的困难，领导在获取信息后自然会根据你当下的情况提供解决方案。

4.跨部门跨级任务下发时，反馈给直属领导

在职场工作中，还有可能遇到跨级或者跨部门领导给你下发任务的情况，比如跨部门的工作需要你提供一些支持。这些任务有的本不属于你的岗位职责范围，或者是对你自身的工作形成干扰。答应吧，影响自身的工作开展；不答应吧，影响同事间的交际和感情。处理不当的话，甚至可能两边同时受影响。

帮助他人、相互支持，在职场上是应该的，但并不代表我们应该做个“好好先生”，什么活都接。在职场中，我们只对两个人负责：第一个是我们自己，第二个是我们的直属上级。

面对跨部门和跨级传达的任务，可以采取以下两种应对方式：

（1）跨级任务：如果向你下达任务的人是你直属上级的上级，你需要做的是接受任务，然后告知你的直属上级。在这个过程中，首先没有拒绝的理由，因为你拒绝了之后，他会通过你的上级来安排这个任务，到时你依然要接受。但在接受任务后，应该让你的直属上级知晓这件事情，否则他就有可能认为你是在越过他，与更高级的领导沟通汇报工作。越级汇报是职场中的大忌，是我们要注意避免的。

（2）跨部门任务：通常情况下，如果有跨部门的协作配合等需求，都会通过部门直属领导进行沟通确认，但如果有不经直属领导而将任务直接下达到你身上，你可以采取的方式是不拒绝，也不答应，让对方与你的直属领导进行沟通后再行确认。

记住，我们只要向直属上级负责，不包含跨部门人员。哪怕职务比你高出许多，他们也没有直接命令你的权力。此类情景下的沟通话术相对简单，你可以直接说“这件事情，你需要与我们部门主管沟通下才能确认”。这样就将压力转移到了对方身上。对我们而言，不要超出自己的岗位职责范围做决策。