团队和团队领导之间的关系在团队理论研究中，是一个引发大量争论并令人感兴趣的问题。在一个全面运转的团队中，每个成员都在对整个团队的成功作出贡献，如果将某个人单独挑出来作为团队成功的负责人，将会歪曲事实真相。因为这忽视了团队中其他成员的重要性；但另一方面，一支团队如果没有领导就可能容易失去方向，偏离自己的主要目标。同管理活动中的许多其他问题一样，这一问题也不可能通过寻找简单的原因就能够解决。目前，关于这一问题研究的核心是围绕领导行为与团队绩效之间的关系进行的。团队的成绩是由许多种不同因素综合作用而取得的，如果没有既有能力又忠心耿耿的团队成员，一个团队就不可能有效地进行工作；同样，如果管理层不能够提供有力的支持，一个团队也不可能获得成功。无论如何，团队领导是对传统领导行为的一次变革。

（一）传统领导理论的困境

早期最有影响的研究莫过于埃尔顿·梅约（Elton Mayo）及其同事所进行的“霍桑实验”了。在这之后关于领导问题的研究，实际上构成了组织理论中最为缤纷多彩的领域。20世纪六七十年代的大多组织理论研究，都集中在以群体为基础的结构和责任感问题上。研究者认为，这是探索人类社会动机的最佳方式，其构想是：如果工作群体具有凝聚力，那么工作动机以及生产率问题也就迎刃而解了。然而，这种方法暴露出一种对待工作群体的幼稚看法，虽然一起工作的人们自然会倾向于将自己视为群体成员这一观念是正确的，但是，这并不等于说，这个工作群体所形成的规范和信息就一定会主动有益于公司的利益。工作群体也不会必然对革新和变革持积极态度，而这种变革态度在当今激烈竞争的商业环境中，是获得成功不可或缺的因素。

以群体为基础的方法还导致了一种严重的管理困境，梅约及其同事们主要关注的是霍桑工厂中直接从事生产的工人，然而，这种极端的方式要将责任下放给从事生产的工人，而这一做法与经典的管理原则——等级制发生了严重的冲突。大多数人认为，只要给工人自主权得到的多半可能是灾难。人们相信，如果没有严格的权力监督，生产线上的工人就不可能尽力为公司利益服务。用以解释这一困境的一个概念是“自我实现预言”（self fulfilling profecies）。那些认为确实需要对工人进行严格监督，并且不能相信工人会对他们的工作负责的管理人员，不自觉地将他们对新方法的不信任传递给工人，反过来这些工人知道了自己得不到管理人员的信任，他们就不愿努力以值得信任的方式去工作。而他们的行为又会被当作他们确实不值得信任的证据，这就形成了一种恶性循环。自我实现预言对人们工作方式的影响是在不知不觉中产生的，并且更多地是通过所谓非语言信号来进行。这是一种无时无刻不在的、持续而又储蓄的交流形式。包括说话的语调、姿势、说话和做事的节奏等。一般来说，有魅力的领导往往就是无意识地按照这种方式进行工作的，他们确实认为每个人都想尽最大努力投入工作，他们的员工由于受到如此看重而充满了骄傲和自豪。因此，他们无意识的预言也得以实现。

关于领导的人性理论曾在领导理论中占据过相当重要的地位。道格拉斯·麦格雷戈（Douglas Mc Gregor）在其《企业的人的方面》（1960）中认为，管理人员持有的理论可分为两大类：持有X理论的管理人员认为，人类从本质上说是懒惰、不愿工作的，必须严格监督，才能确保他们尽力完成自己的本职工作；持Y理论的管理人员相信，人类从本质上说是能够自我控制、自我指导、愿意工作的。如果把他们安排在工作会得到赏识的位置上，那么无须强迫他们也会努力工作。在工作中这些信念自动转变为自我实现预言。工人们按照他们的管理人员所持有的信念做事，而他们的行动又被那些管理人员认为是证明他们信念正确的依据。

勒温（Lewin）、李皮特（Lippit）和怀特（White）早在20世纪30年代末就分析过，群体领导所采取的方式——专制的、民主的或者是放任的，如何使一家业余俱乐部的服务生形成完全不同的行为类型。其结论是，服务生的行为与个人性格无关，完全是领导方式的产物。当然，每一类管理人员都把自己的经历作为证明自己信念的可靠依据。而且，由于各个组织一般都由特有X理论和特有Y理论的管理人员共同组成的，因此，重整组织结构、将其变成以群体为中心的自治结构的尝试，往往只能获得部分成功。此外，关于领导问题的研究又相继提出了领导品质理论、领导情境理论、领导权力理论和组织文化理论等。但当我们用以解释团队的领导时，似乎总是难以找到“着力点”。一个直观上就可以提出的问题可能就是“一支自我管理的团队需要领导吗？”

一支团队到底需不需要领导？有一些管理人员认为，如果授予权力和自我管理团队的管理原则完全能够在组织内部得以实施，那么团队就几乎没有必要设置领导了。因为团队中的成员将设计自己的工作，自己决策并有效地共同工作，而不需要某个人告诉他们应该做什么事。门德尔（Meindl）和埃尔利希（Ehrlich）认为，领导问题全部概念已被过分异化了，并且，人们习惯于把组织的成功归因于领导人员。而在事实上，其他因素尤其是领导人员领导下的工作群体的素质才是最重要的。以此为起点门德尔认为对领导阶层的过分偏爱意味着，领导总是的全部概念都需要重新建构，以将“追随者”从事工作方式以及团队与领导的关系等因素考虑在内。领导在制定新的方针和新的工作方式中起着非常重要的作用，但是在今天，积极管理的核心是帮助团队进行自我管理、自我控制，并将权力授予个人。这意味着，一旦确立起这种工作方式，那么群体就应该能够在没有领导情况下运行。

曼茨（Manz）认为，人们一般称为自我管理的团队，实际上往往不能做到完全的自我管理。事实上，管理实践与组织中的一些局限性意味着这些团队受到的限制比表现出来的要多。他还认为，这些组织可以在这一进程中更深入一步，把自我管理团队转变成自我领导团队。这样团队不仅仅能够就自己的工作作出决定，还将对授予权力，就与他们从事的工作及为什么要做这样的工作等战略问题发挥影响。曼茨和希布尔（Shipper）描述了将这种改变付诸实践的一个规模很大的组织的情况，该公司把自己建成了由许多自我管理的团队组成的集团。没有管理人员，也没有老板。然而，公司却拥有十分强烈的组织文化，这一文化得到集团内所有人员的广泛认同。实际上，他们所描述的组织将团队工作哲学发挥到了极致，而且看来已经发挥了作用。但是，这种模式要成为大多数组织的典范还遥遥无期。

莱肯（Laiken）认为，人们期望没有管理人员指导、没有领导就能运行自我管理的团队。但这些团队往往错误百出，陷于无关紧要的冲突不能自拔，没有明确的方向，效率低下。在建立这样团队的组织中，管理人员十分极端地运用团队工作哲学，而没有考虑到这种极端方式可能并非最佳选择。他们将团队建立起来，希望这些团队能够找到自己的方向，但他们没有提供有助于团队自我发展的便利条件。他认为，无领导团队理论应该被视为最终的目的，而不是起点。最初，在一个向自我管理团队过渡的组织中，人们需要指导。正如我们已经看到的那样，人们需要团队内部的明确的领导阶层，并且需要对团队负责的管理人员的帮助。在这些条件下，团队能够良好运行。希望深入发展的组织应该首先建立起这些类型的自我管理团队，然后再逐渐地以人们已经形成的技能为基础扩大他们的职权领域。这一发展进程需要指导并需要假以时日，而绝非一蹴而就。(www.daowen.com)

（二）团队领导的原则

对团队领导的现代方式最清楚的阐述之一，是由卡特森伯奇和史密斯提出的。他们提出了优秀团队领导的六条原则，或者更确切地说，是优秀的团队领导所要做的六件事：

（1）力求使团队目标、目的和方式密切相关并且有意义。换句话说，他们帮助自己的团队澄清目标与价值观，并且确保团队成员不误入歧途偏离目标。卡特森伯奇和史密斯划分了力图控制自己的工作群体的等级制领导与团队领导的区别。虽然团队领导引导自己的团队完成目标，但他们不强迫自己的团队。他们认为，过分详细地制定团队的目的、目标和方式，尤其在团队建立初期，会危害团队成员的个人忠诚，会贬低团队制定自己的决策、为自己承担责任的能力。一个优秀的团队领导对团队充分信任，他能够控制自己的欲望，不去参与控制每一件事。他们在整个团队解决这些问题时能够耐心地待在幕后。

（2）努力培养团队的忠诚与信心。他们抓住机会向团队展示团队成员的表现是多么出色，鼓励人们尊重彼此的能力和技术，当团队成员主动采取行动时，他们会表明自己是多么欣赏这一举动。他们激励团队成员继续保持对团队的忠诚，激励人们具有责任和自制力。

（3）对团队的技术一直保持警觉。团队领导不断努力加强团队内各种技术的组合，提高各种技术水平。如果所需的技术和实际具备的技术之间存在严重的“缺口”，那么，没有任何一个团队能够获得成功。团队领导要不时地对团队成员具有哪些能力进行评估，并找机会提高这些能力。仅仅在团队刚刚建立起来的时候对技术进行评估是远远不够的，团队的活动一直都在变化，团队的技术也必须随这些变化而发展。有效的团队领导能够发现团队未来可能遇到的技术要求，因此就努力为未来做准备，当遇到暂时困难，团队已经做好准备。

（4）清除发展障碍，处理好与外部人员的关系。一般来说，正是团队领导负责处理与外部人的关系，不管他是该组织的成员、普通大众还是来自其他组织的人员。即使这一责任由团队承担，外部人员也只去找团队领导，因为团队领导才有资格负责外交。团队领导责在扫平道路，清除障碍，排除干扰，以使团队能够畅通无阻地完成自己的任务。

（5）为团队成员创造发展的机会。把团队打造成“鸟往亮处飞”，人人可以有作为的平台。按照卡特森伯奇和史密斯的观点，领导一支团队的某个人与管理一个工作群体的某个人之间的差别在于，团队领导将整个团队利益置于个人利益之上，因此不会自己抓住所有最好的机会和功劳。通过退到后面让其他团队成员负起责任，或者让他们学会如何执行新任务，团队领导就为每个团队成员创造了进一步发展的机会。

（6）团队领导要做实际工作。有务实精神，他们确信团队中的每个人，包括他们自己在内，作出的贡献大体相当。他们不是把困难的和棘手的任务交给别人，而是主动承担这些任务表明自己对团队的忠诚。通过这些做法，他们以自己的行动表明，行动总是最有说服力的证据。他们信任自己的团队，并愿意尽自己的最大努力使团队发挥作用。