学习目标

1.组织与环境的关系

2.组织的宏观环境与微观环境

3.组织与环境的互动

引例 洋经理败走麦城

康洁利公司是一家中外合资的高科技涂料生产企业。总投资594万美元，其中固定资产324万美元，中方占60%股份，外方占40%股份，生产玛博伦多彩花纹涂料等11大系列高档涂料产品。这些产品不含苯、铅和硝基等有害物质，无毒无味，有广阔的潜在市场。

开业在即，谁出任公司总经理呢？外方认为，康洁利公司引进90年代先进技术，设备和原材料均来自美国，中国人没有能力进行管理，公司要迅速发展壮大，必须由美国人管理。中方也有人认同，由美国人管理，可以借鉴美国企业管理方法和经验，有利于消化吸收引进技术提高工作效率。因此，董事会决议：从美国聘请米勒先生任总经理，中方推荐两名副总经理参与管理。

米勒年近花甲，身心爽健，充满自信。有18年管理涂料生产企业的经验，自称“血管里流淌的都是涂料”，对搞好康洁利公司胸有成竹。公司员工都为有这位洋经理而庆幸，想憋足劲大干一场，赚个盆满缽满。

谁料事与愿违，公司开业9个月不但没赚钱，反而亏损70多万。当一年的签证到期时，米勒被总公司董事会正式辞退。1994年3月26日，米勒失望地回国了。洋经理被“炒鱿鱼”的消息在康洁利公司引起强烈的反响，这位曾经在日本、荷兰主持建立并成功地管理过涂料工厂的洋经理何以在中国“败走麦城”呢？

多数人认为：米勒是个好人，工作认真，技术管理内行，对搞好康洁利公司怀有良好的愿望，在吸收消化先进技术方面做了许多工作。失败的主要原因是不了解中国实际情况，完全照搬他过去惯用的企业管理模式，对中国的许多东西不能接受，在经营管理方面缺乏应有的弹性和适应性。中方管理人员曾建议根据中国国情，参照我国有关三资企业现成的成功管理模式，结合国外先进的管理经验，制定一套切实可行的管理制度，并严格监督执行。对此，米勒不以为然。他的想法是“要让康洁利公司变成一个纯美国式的企业”。对计划不信任，甚至忧虑，以至对正常的工作计划都持抵触态度，担心别人用计划经济的一套做法干预他的工作。米勒煞费苦心地完全按照美国的模式设置了公司的组织结构并建立了一整套规章制度。但最终还是使一个生产高新技术涂料且有相当实力的企业缺乏活力，刚刚起跑就陷入被动。(www.daowen.com)

也有人认为，米勒到任后学会的第一个中文词就是“关系”，而他最终还是因搞不好关系离华返美。

对于中国的市场，特别是中国“别具一格”的市场情况和推销方式，米勒不甚了解。他将有关市场营销的事情都交给一位中方副总经理，但他和那位副总经理的关系并没有“铁”到使副总经理为他玩命去干的程度。

在管理体制上，米勒试图建立一套分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但他不知道，这套制度在中国，如果没有上下级间的心灵沟通与相互间的了解信任，会出现什么样的局面。最后的结果是管理混乱，人心涣散，员工缺乏主动性，工作效率降低。

米勒还强调，我是总经理，我和你们不一样，你们要听我的。他甚至规定，除副总经理外其他员工不得进入他的办公室。米勒不知道，聪明的中国企业负责人在职工面前总是强调和大家一样，以求得职工的认同。

米勒临走时扔下一句话：“如果这个企业出现奇迹的话，肯定是上帝帮忙的结果。”

然而，上帝并未伸出援助之手，奇迹却出现了。

康洁利公司在米勒走后，中方合资厂家选派了一位懂经营管理、富有开拓精神的年轻副厂长任总经理，并随之组成了平均年龄只有33岁的领导班子。新班子迅速制定新的规章制度，调整机构，调动员工的积极性，采取多种促销手段，在1994年零利润的状态下，主动让利销售，使企业走上良性循环。1994年5月，康洁利宣告扭亏为盈。

上面的案例，可以看出东、西方文化不同曾是造成公司举步维艰的原因，管理方法不同导致企业营销呆滞。比较管理学者依据大量事实说明，管理是有文化界限的，企业文化在某种程度上影响企业经营效果，当然，企业文化又与企业职能、科学知识、外界环境、人力、物力、信息等资源密切相关。