情景导入

一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。

突然他发现另一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。

这人奇怪了：那这只鹦鹉又老又丑，又没有能力，怎么能值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

基础知识

一、领导权变理论

领导权变理论的研究始于20世纪60年代，并于70年代逐渐形成体系。其产生和发展反映了一定时代背景条件下实际管理活动的需要。系统管理学派以及经验管理学派是领导权变理论的两大渊源。系统观念为它提供了直接的理论模式和分析手段；经验管理学派注重研究特定情景和条件下的不同管理经验，同样否认有任何“普遍通用的管理准则”。社会系统学派和社会－技术系统理论等管理学说对它也有一定影响。

伊利诺大学的菲德勒（Fred Fiedler）从1951年开始，首先从组织绩效和领导态度之间的关系着手进行研究，经过长达15年的调查试验，提出了“有效领导的权变模式”，即菲德勒模型。他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。

1.职位权力

职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权和从上级和整个组织各个方面所得到的支持程度，这一职位权力由领导者对下属所拥有的实有权力所决定。领导者拥有这种明确的职位权力时，则组织成员将会更顺从他的领导，有利于提高工作效率。

2.任务结构

任务结构是指工作任务明确程度和有关人员对工作任务的职责明确程度。当工作任务本身十分明确，组织成员对工作任务的职责明确时，领导者对工作过程易于控制，整个组织完成工作任务的方向就更加明确。

3.上下级关系

上下级关系是指下属对一位领导者的信任爱戴和拥护程度，以及领导者对下属的关心、爱护程度。这一点对履行领导职能是很重要的。因为职位权力和任务结构可以由组织控制，而上下级关系是组织无法控制的。

二、领导生命周期理论

领导生命周期理论（situational leadership theory, SLT）是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。

西方不少企业在培训其管理者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志500 家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。赫西和布兰查德将成熟度定义为:个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。

三、下属成熟度的四个阶段

赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：

领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（ M1），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（ M2）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（ M3）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。

四、四种领导方式

领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格。

1.命令型领导方式

（高工作一低关系）在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。

2.说服型领导方式

（高工作一高关系）在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。

3.参与型领导方式

（低工作一高关系）在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。

4.授权型领导方式

（低工作一低关系）在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。

▶资料链接

领导生命周期理论在护理管理中的应用(www.daowen.com)

一、正确评估护理人员成熟度

成熟度包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度指下属所具备的完成工作任务所必需的知识、技能、经验等。心理成熟度指下属做某事的意愿和动机。根据领导生命周期理论，有效的领导关键在于理解被领导者的成熟水平并做出正确的判断。与护士直接交谈可以快速获得相关信息，但有时她们未必讲真话，因此需要通过观察她们过去和现在的工作情况，来获得比较准确的信息。关于成熟度的评定存在较大难度，护士长可以通过大量的案例、角色演练和实战模拟等学习，培养准确判断下属成熟度的能力。

二、根据护理人员成熟度分层次管理

1．M1（没能力、没意愿）。当护理人员成熟度低，依赖性强，主动性差，尚不具备完成工作所必需的知识、经验和技能时，应采取高任务、低关系的命令型领导方式。领导工作要强调有计划、有布置、有监督、有检查。安排护理人员从事单纯性的工作，明确规定工作目标，要求严格遵循护理规章制度和技术操作规程。可实行导师制或师徒制，以提高她们的职业素质和成熟度。命令型领导方式确立了明确的短期要求、工作目标和工作规程，可以促使护理人员尽快掌握完成任务所需的基本知识和技能，并在工作中积累一定经验，从而有利于其成长。对于护士长而言，命令型领导方式可以确保下属对其指令的服从，有助于组织整体目标的实现。

2．M2（没能力、有意愿）。当护理人员在工作和心理方面处于初步成熟，经过最初的学习和实践，工作业务有一定发展，工作信心增强，但缺乏工作技巧时，应采取任务行为、关系行为并重的说服型领导方式。安排护理人员完成一些稍有难度的工作，给她们更多的锻炼机会，加速其知识、技能和经验的积累。同时也要注意发展下属，采取如解释、说服等非权力性影响方式，给予她们更多的关心和支持，使其产生心理满足而提高工作积极性。

3．M3（有能力、没意愿）。当护理人员在工作和心理方面处于比较成熟，不仅掌握了工作所需的知识和技能，而且也具备一定的主动性、独立性和自信心，但缺乏工作积极性时，应采取参与型领导方式，适当降低任务行为，强化关系行为。不必再明确安排和具体指导护理人员的工作，应考虑下属的意见、建议和要求，交流情感，沟通信息，让其逐步参与相关决策，增强信任感。参与型领导方式不仅有助于增强下属的参与意识和责任意识，而且可以鼓励她们积极展示自己的才能和创造力，从中发现人才、培养人才，用其所长，人尽其才。

4．M4（有能力、有意愿）。当护理人员成熟度很高，工作熟悉，技术熟练，不仅具备了独立工作的能力，可以有效地完成任务，而且也具有充分的自信心和自控力来主动承担并完成更多、更复杂的任务时，应采取低任务、低关系的授权型领导方式。让下属自主决定与工作相关的问题，并在她们需要时给予帮助和支持。过多的关心和支持反而会引起她们的反感，挫伤积极性。授权型领导方式有利于维持护理人员的工作高绩效状态，使其不断为组织做出更大贡献。

三、动态运用领导方式

随着从不成熟走向成熟，领导行为应从命令型向说服型、参与型、授权型逐步推移。但由于下属成熟度不是一成不变的，也不是单方向变化的，受到工作任务、外部环境、个人心理素质等主客观因素影响，因而会在M1 ～M4 之间往复运动。

▶思考：

1.领导的生命周期理论四种领导风格分别是什么？

2.领导的生命周期理论中下属成熟度分成哪四个阶段？

▶请统计你的得分：

·得分在30-56分之间 ，你从事领导的素质较差。也许你非常想从事领导这一职务，但是你必须正视你自身的不足，强烈建议你加强这方面的学习，一切可以重新开始。

·得分在57-83分之间，作为一名领导者，你的素质一般。要想成为出色的领导者应该接受长期和系统的培训。

·得分在84-112分之间，你基本上具备领导者的素质。只是你必须多向别人学习优秀的地方，在理论和和实践上更上一层楼。

·得分在113-140分之间，你具备了一名优秀领导者基本的素质，只要你坚持不断地学习，加强理论基础，你会成为成功的领导者的。

案例分析

tony 的困惑

小杨是一家软件开发公司研发部的程序员，在公司工作已三年多了，在同事和上司Tony 眼中，他无疑是一个很有发展前途的好员工。每天早上他总是西装革履、神采奕奕地走进办公室，面带微笑说声“hello”，周围的人都能被那股充满激情的劲头所感染，他对工作像对恋人般的热爱。对于上司交待的任务，他也总是能够效率很高地独立完成，并能提出对一些问题的处理更有效的建议。工作中的一些问题，同事们也很乐意找他帮忙。很快他被提升到另外一个部门做项目经理，负责接手其中刚签订的财务软件的开发项目。

调到新的工作岗位后几周内，小杨依旧像往常一样勤奋、一丝不苟地工作。因为他对自己一直很有信心。可是最近一段时间，他好像变得沉默寡言，表情十分漠然，每天拖着沉重的步子慢慢走进办公室，甚至连续几次上班迟到。工作几乎不能投入，脾气变得越来越急躁不安，Tony 催的时候，他才嘟嘟囔囔着草草完工。

Tony 对此疑惑不解，为什么小杨提升后的表现和以前截然不同，显然这与公司预先的期望完全相反，是什么地方出了问题？

思考问题：

1、小杨为什么前后表现不一样？请用领导生命周期理论进行分析。

2、Tony 该如何领导小杨这个问题员工？请你帮tony 解决他的困惑。

▶思考：

1.争论最激烈的同学是不是分数最高？为什么？

2.有些同学的分数比小组的分数高，你为什么没有说服大家？

3.小组讨论的结果为什么不是最优的？

心得与体会

学完本任务内容你的收获是________________________________________________________________________________________________________________________________