1.技术能力要素（20个）

1.01 成功的项目管理

成功的项目管理是项目的利益相关方对于项目管理成果的认可和欣赏。

成功的项目管理和项目的成功相关联，然而，他们并不是一回事。有可能在一个项目中成功地实施了项目管理工作，最终这个项目会由于组织制定新的战略方向而中止……与项目是否成功就不再有什么关系了。

项目的管理工作可以被理解为整个项目的一个子项目，在项目管理中需要对环境、范围、可交付物、职责、交付日期、项目成本和效率进行描述和定义，需要对项目管理（PM）活动进行计划和控制。

集成管理对项目管理的成功至关重要，它将项目需求、活动和成果结合起来，以实现目标，取得成功。项目复杂性越高，利益相关方的期望越多样化，对综合管理方法的精巧性要求就越高。项目管理监督项目需要进行的活动，并将详细的项目管理计划结合在一起。

“项目管理计划”可以运用不同的方法和形式。项目管理将所有单独的计划，项目管理计划必须得到相关方的接受和认可，并和利益相关方进行沟通，且以适当的详细程度分别提交给相关方。

可能的步骤：

1.分析项目及项目环境，包括现有的决策和文档。

2.在项目需求的基础上建立项目管理的概念，和利益相关方共同探讨计划，并且与客户达成项目管理协议。

3.做出管理项目的计划，确立项目管理团队、方法、技术和工具。

4.计划综合的管理程序，包括环境管理，排除不融洽的因素。

5.实施和控制项目计划和变更，报告项目管理的进展及执行情况。

6.汇集成果和相应的情况说明，与利益相关方进行沟通。

7.评估项目管理的成功和失败，总结经验，为未来的项目提供参考。

主题：

●利益相关方的期望。

●综合。

●项目管理评估。

●项目管理审计。

●项目管理计划和项目计划。

●项目管理计划和合同。

●项目管理标准和规章。

●项目管理成功和失败的标准。

1.02 利益相关方

利益相关方（“利益相关方”是ISO中所规定的用语，被引用到了ICB中；“Stakeholder”是利益相关方的近义词；本书所使用的“顾客”和“用户”都是利益相关方的子集，是在项目绩效和/或成果中有既定利益，或者受项目约束的人群或团体。

项目经理应该识别所有的利益相关方，分析他们在项目中所关心的利益是什么，并且按其在项目中的重要性进行排序。

每个利益相关方都可以直接或间接地去影响项目，诸如利益相关方的利益、项目管理组织成熟度，以及项目管理实践、标准、问题、趋势和能力等影响因素都应在项目构思和开发的过程中加以考虑。

项目管理应在总体上维护利益相关方及其代表人的利益，尤其是如果出现了与项目有关的新的相关方或者利益相关方代表有了改变，项目经理就应该考虑此变更可能带来的影响，并保证新的利益相关方或代表对项目有充分的了解。

可能的步骤：

1.识别利益相关方的利益及其优先等级。

2.分析利益相关方的利益及需求。

3.与利益相关方沟通，分析他们的需求在项目中是否可以得到满足。

4.开发有效应对利益相关方的策略。

5.将利益相关方的利益和期望包容在项目管理计划的需求、目标、范围、交付物、时间进度和费用中。

6.将利益相关方提出来的威胁和机会，作为风险管理。

7.在项目团队与利益相关方之间建立自动调整的决策过程。

8.在每个项目阶段中确保利益相关方的满意度。

9.实施利益相关方的管理计划。

10.执行、沟通和管理利益相关方计划的变更。

11.记录得到的经验教训并将其应用到将来的项目中去。

主题：

●内部和外部网络。

●利益相关方沟通策略。

●利益相关方的利益和满意度。

●利益相关方管理计划。

●期望管理。

●项目在大型项目、项目组合和项目组织中的位置。

●项目环境。

1.03 项目需求和目标

需求管理包括对需求的识别和定义，满足利益相关方、尤其是客户和用户的期望以及协议的要求。

项目需求来源于机会与威胁的产生和客户的需求，一个商务案例或者项目就因此而产生。

项目的目标是给利益相关方提供价值，项目的战略是高层管理者对于如何实现项目目标的总体规划。项目目标是在要求的时间、预算内和可以接受的风险等约束情况下，完成协议的成果，尤其是交付物。项目目标是一系列的对象，它们是项目、大型项目、项目组合经理必须达到的，以保证利益相关方对项目所能达到利益的期望。

一旦项目投资得到了批准，项目发起人就应该进行项目立项，包括定义项目的范围、目标和交付物、预算、时间安排、检查点和确定团队成员。

可能的步骤：

1.收集项目需求，进行资料整理并达成一致意见。

2.建立运营实例和项目战略，并将它们置于变更管理范畴。

3.确定项目目标，评价项目，根据可行性研究确立项目计划。

4.沟通改进和变更。

5.确认项目周期关键点上的需求。

6.评估项目需求和目标的一致性，并取得项目授权。

7.建立项目检查程序。

8.总结经验教训，并将其运用到将来的项目中去。

主题：

●评估和优先级排序。

●运营实例。

●项目立项。

●项目环境及环境情况。

●项目定义以及对项目目标和环境情况的认同。

●项目计划。

●项目需求管理。

●项目战略。

●价值管理、优胜基准、平衡记分卡。

1.04 风险与机会

风险与机会管理从最初的概念阶段到收尾阶段，一直贯穿于项目生命周期的每个阶段，是一个持续的过程。

风险与机会的定性分析是根据机会和风险的重要性以及发生的概率对其进行分级，这样的分级用以决定用何种方式来处理每个风险与机会。比如，对于风险来说，可以通过避免（回避）、减轻、分担、转移（或者买保险）等方式，制定应急计划或者被动地接受风险。

对于机会，也可以运用类似的策略。不可接受的风险和追求的机会都需要适当的应对计划。应对计划会对多个项目过程产生影响，要求运用三个能力要素模块中的能力来解决问题。要对风险与机会应对计划的实施过程进行控制，并且在新的风险与机会出现或者是预计的风险与机会的重要性发生变化的时候，对其进行持续更新。

可能的步骤：

1.识别、评估风险与机会。

2.详细描述风险与机会的应对计划，沟通并获得批准。

3.根据已经批准的风险与机会应对计划更新不同的项目计划。

4.评估完成项目时间和成本目标的可能性，并在项目的执行过程中不断保持。

5.不断识别新的风险，重新评估风险，制定风险应对计划和修改项目计划。

6.通过应对计划控制风险与机会。

7.将得到的经验整理成文档，并将其运用到未来的项目中去；更新风险识别工具。

主题：

●偶然事件应对计划。

●费用和持续时间的应急余量。

●期望货币价值。

●定性风险评估工具和技术。

●定量风险评估工具和技术。

●残留风险和应对计划。

●风险与机会影响主体。

●风险与机会应对策略和计划。

●风险与机会应对态度，风险厌恶。

●风险识别技术和工具。

●情景计划。

●敏感性分析。

●优势、劣势、机会、威胁（SWOT）分析。

●持续原则。

1.05 质量

项目的质量是一系列满足项目需求的内在特性需要达到的程度。项目质量管理的过程贯穿于从初始的项目定义到项目过程、项目团队的管理、项目的交付物和项目收尾的所有项目阶段和项目的每个部分。

项目的质量管理是项目、大型项目、项目组合管理的主要内容，也是全面质量管理的一部分。质量是项目成功的基础。项目的质量通过让客户满意来实现长期业务组织的发展和成功。

长期组织的质量管理包括制定质量方针、目标和职责，并且以质量计划、标准运作程序以及运用质量管理体系进行改进。

质量评审可以通过质量保证（QA）和项目及产品审计的程序进行。测试是证明交付物可以达到最初标准与要求的必要过程，它有助于发现产品的缺陷，并且尽早进行更正，避免在事后发现缺陷从而造成返工的成本浪费的这种情况。

可能的步骤：

1.制定质量计划。

2.选择、建立和测试。涉及：样品/模型，版本，文档。

3.建立和测试最终版本，并且得到批准。

4.实施质量保证和控制。

5.实施测试、归档，结果获得批准。

6.推荐和应用纠错措施，并汇报纠错活动。

7.将得到的经验归档，并运用到未来的项目中去。

主题：

●计算机辅助设计、样品制作、建模与测试。

●缺陷检测方法与缺陷补救方法。

●质量管理的成本和效益。

●矩阵分析。

●过程质量管理。

●产品质量管理。

●标准和操作程序。

●版本控制。

1.06 项目组织

项目组织是按照与职位、关系和业务组织或职能过程一致的职责排列的一组人组成的结构，该能力要素涵盖了设计和维持最适合的项目岗位、组织结构、职责和能力要求。

项目和大型项目的组织是唯一的、临时的，并且与项目生命周期阶段和大型项目周期相适应。

项目组织和资源需求都应该反映出项目的目标。在组织中管理和运用的程序和决策模型应该进行精心地设计、适当地实施、持续地改进并且以经验为依据。项目组织的设计应该将文化和环境的影响因素考虑在内，它通常会随着项目生命周期的演变而变化。

项目组织的绩效取决于项目团队成员对其付出的努力。任命参与组织人员的能力必须经过审核，并且要与直线管理部门协调。比较理想的状态是，项目经理和直线职能型组织的经理共同商讨由谁来充当项目团队中的某一角色。备选人员的知识、技术和经验都要审查，项目经理还要考虑他的个性是否能够与其他团队成员融洽相处。

可能的步骤：

1.确定适合的组织结构和需要的资源。

2.识别所有向项目提供资源的组织单元。

3.定义项目组织中的相关角色、职责、界面、权利等级及过程。

4.从组织单元获得资源。

5.说明并规范与长期组织中各单元的界面关系。

6.沟通决策，领导项目组织。

7.根据项目生命周期的需要，维持、更新和调整项目组织。

8.连续不断地努力改进项目组织。

9.将得到的经验进行归档，并且运用到未来的项目中去。

主题：

●决策模型。

●界面管理。

●组织结构图。

●程序与过程。

●资源评价和持续学习。

●责任矩阵。

●标准会议进度。

●工作说明。

1.07 团队协作

项目是由团队来实施的，团队中的成员都是为了达成共同的项目目标而召集起来的。团队是通过共同努力以实现特殊目标的一群人的组合。

项目团队建设通常是通过项目启动会议以及项目经理、团队成员和其他利益相关方参加的讨论会和研讨会来实现的。团队精神（如使团队成员很好地共同工作）可以通过个人激励、制定团队目标、社交手段和支持策略来实现。

可能的步骤：

1.组建阶段——建立目标、归属和承诺的一般共识。

2.磨合阶段——分配角色和工作任务、职责，以利于控制、决策和解决冲突。

3.正规阶段——营造团队成员协同工作的开放的氛围。

4.成效阶段——团队成员紧密协作，以取得杰出的成果。

5.解散阶段——在项目结束时，向直线职能型组织提交交付物并解散项目团队。

6.将总结的经验归档，并运用到今后的项目中去。

主题：

●团队协作能力。

●与管理部门的合作。

●决策制定和角色扮演。

●地域分离。

●团队活力。

●个体的概要评估。

1.08 问题解决

项目生命周期中的大部分工作都是在对工作任务进行定义和解决出现的问题。大多数的问题都集中在时间进度、成本、风险或项目的交付物，或者是四者的交互作用上。

解决问题的方案一般会涉及缩小项目交付物的范围、增加项目持续时间或者提供更多的资源等方面。

可能涉及采用系统的方法来识别问题和引发问题的根本原因，通过一个创造性的会议来提出问题解决的方法（如“头脑风暴法”、“发散思维”），对所提出的方法进行筛选，选择一个最合适的方案，并且采取必要的行动来解决问题。

如果在问题解决的过程中出现了阻碍，可以通过商谈和上升至合适的利益相关方进行决策、解决冲突和管理危机。

可能的步骤：

1.在项目计划中引入发现问题的程序。

2.识别什么情况下启动问题解决程序。

3.分析问题并识别引发问题的根本原因。

4.运用创造性的方法获得解决问题的思路。

5.评价各种问题解决的思路，并选择一个满意的，在适当的时候让利益相关方加入。

6.执行并检查选择的解决方案的有效性，并根据需要对方案做出适当调整。

7.总结经验，进行归档、并且运用到今后的项目中去。

主题：

●识别和评估各备选方案。

●反复考虑项目的整体和细节情况。

●系统思考方法。

●总体利益分析。

●价值分析。

1.09 项目结构

项目一般可以被分解为多个组成部分，主要包括：工作分解、项目组织、项目成本、信息与文档结构。

项目结构是在项目内部建立秩序的关键机制，分级结构有助于确保在项目中没有遗漏任何要素。

工作可以被分解为任务、工作包和活动。这些单元或者这些要素群会被分配给资源的提供者，工作进度、费用估算、工作计划、任务分配及控制得到安排并最终完成。工作和实际的费用将在项目、大型项目、项目组合经理的指导下进行汇报并被接受。

项目组织可以被分解为子项目和模块，用以代表项目和/或子项目团队成员所属的长期性组织中单元的不同部分。

阶段是按照关键路径将项目划分为几个分界点，以表现中间的交付物、关键决策点（停止/继续）、投资决策等。

成本可以按时间阶段、外部和内部、可自由支配和不可自由支配、资金和收入的形式进行分解。

信息作为项目实施沟通与决策的基础，可以被分解为数据集、源自数据的信息、基于信息的知识、增进支持决策的信息。文档应符合项目实施的要求，包括对于项目定义、项目管理计划、各种形式的项目团队会议、项目审查、实施检查及与项目交付物关联的文档等。

可能的步骤：

1.分析项目组合、大型项目或项目，定义适合的不同组织结构。

2.给每个组织结构指派负责人。

3.说明不同组织结构的要求及其运作机制。

4.开发一个能展示组织结构的工具。

5.详细描述、分析和选择组织结构。

6.沟通和控制项目结构。

7.维持组织结构。

8.总结经验归档，并运用到未来的项目中去。

主题：

●编码系统。

●数据库，定义数据输入/输出。

●等级和非等级组织结构。

●多维结构。

●结构的广度和深度。

●工作分解结构。

1.10 范围与可交付物

项目的范围是对项目的边界做出界定。利益相关方认为，范围包含了项目中所有交付物的总和。

定义交付物的文档随着项目的进展变得越来越详细，项目范围内的解决方案也逐渐地从最初的概念演变为最后的交付物。从利益相关方的角度来看，范围与可交付物就是项目的所有内容（功能的、技术的和用户界面的特征）。项目应该交付项目范围内定义的所有交付物。

成功项目、大型项目、项目组合的可交付物是为客户创造的有形或者无形的资产。

配置被定义为项目文档所描述的交付物功能上和物理上的结构，并且实现于项目所生产的交付物。变更管理有助于对项目的范围和配置变更情况进行追踪。

可能的步骤：

1.定义利益相关方的要求及目标。

2.与利益相关方就项目可交付物达成一致意见。

3.界定项目范围，并在项目各阶段对其进行控制。

4.在获得利益相关方同意的情况下更新项目可交付物及其范围。

5.控制项目可交付物的质量。

6.将项目交付物正式移交利益相关方。

7.将总结的经验进行归档整理，并将其运用到未来的项目中去。

主题：

●变更管理。

●配置管理。

●可交付物设计和控制方法。

●文档和结果的一致性。

●界面。

●新的或变更后的交付物功能。

●新的或变更后的组织职能和解决方案。

●新的或变更后的实体产品或服务及其功能。

●范围界定。

1.11 时间和项目阶段

时间涵盖时间的划分、排序、持续时间、估算、活动和/或工作包的进度安排，包括为活动配置资源，确定项目期限和定期监控其实施情况。时间进度安排的目的在于决定在什么时候应该采取什么样的行动，并且将这些行动按照时间坐标及逻辑顺序进行排列。

不同的工业类型或者业务的一个部分对应不同的项目生命期模式。项目阶段是项目进行过程中独立的时间段，在本质上区别于其他的阶段内容。实际上，项目阶段是可以重叠的。如果项目的某个阶段或者某项活动存在较大的不确定性，则应该在进度表中引入缓冲时间。

里程碑可以用于具体的目标、阶段时间限制或者是两个阶段之间的时间间隔。

可能的步骤：

1.定义活动及工作包的先后顺序。

2.估计活动持续时间。

3.做出项目或阶段进度计划。

4.分配、平衡项目资源。

5.比较目标、计划和实际数据，如果需要，对预测数据进行更新。

6.考虑变更的同时，控制项目的时间进度。

7.总结经验教训并进行归档，以便将其应用到未来的项目中去。

主题：

●关键路径法。

●生命周期模型。

●里程碑。

●阶段模型。

●资源供给及资源平衡。

●时间应急“缓冲”或“浮动”。

●时间控制方法。

●时间计划方法。

1.12 资源

资源包括人员、材料以及实施项目活动的基础（如原材料、设备、工具、服务、信息技术、信息与文档、知识、资金）。

资源管理包括资源识别、计划和合理配置资源的能力，还包括在进度计划中采用资源优化的方式，并且对资源进行持续的监控的能力。

可能的步骤：

1.识别项目所必需的资源，其中包括特殊项目管理措施。定义参与项目团队的成员应该具备的个人能力。

2.制定资源计划。

3.与职能管理部门协商，对分配到项目中的资源达成统一意见。

4.资源的估算和分配要纳入变更控制之下。

5.管理任务的分配，关注新员工的工作（生产）能力。

6.在变化的环境中控制资源的分配。

7.确定在大型项目或项目组合的层面上是否高估或低估了资源（再）分配的水平。

8.根据资源的实际使用情况，在项目结束时修订估算数据库。

9.总结经验，进行归档，并将其应用于未来的项目。

主题：

●资源缓冲（在关键路径上）。

●资源控制方法。

●资源估算数据库（用于资源计划和平衡）。

●资源估算方法。

●资源率。

1.13 成本和财务

项目成本和财务管理是项目生命期过程中成本的计划、监督和控制所有活动的总和，也包括项目早期阶段的项目评估和成本估算。

项目成本管理是指对每个工作包、子系统以及整个项目都要进行成本的估算，并且建立整个项目的预算。还涉及在项目不同的时间点发生的实际成本与计划成本之间的协调，并预计剩余的成本，更新最终成本的估算。

交付物的成本应该是可计量的。所有变更产生的成本都应该进行计算、获得批准并记录在案。

项目财务管理确保了在所有的项目阶段，项目管理部门都了解每个时段需要的财务资源。所需的资源取决于项目成本、时间进度安排和支付状况。项目管理部门还需要分析可用的财务资源，并且对低于和超出的情况进行管理。

应该有可用的基金（“缓冲”或“预留”）来应对项目生命周期中不可预知的需求，提前预支的费用应该加以特殊的关注。从费用的观点来看，应采用将现金流入和流出相结合的方法进行计算和估算，采取合适的行动和采用一个反馈系统来完成管理活动。

项目融资包括以最谨慎和最适当的方法来获得资金的过程。

可能的成本管理的步骤：

1.分析并确定项目、大型计划或项目组合的成本管理系统。

2.分析和估算每个工作包的成本，包括管理成本。

3.建立成本监控要素，如通货膨胀、货币流通管理等。

4.定义成本目标。

5.计算实际资源使用率和发生的成本或费用并建立账目。

6.将所有的变更和索赔计入账目。

7.平衡实际成本和计划成本，分析其不一致性，并找出原因。

8.预测成本变化趋势及最终成本。

9.制定和采取纠正措施。

10.考虑变更的前提下更新成本估算。

11.总结经验教训并将其应用到新的项目。

可能的财务管理步骤：

1.为项目、大型项目、项目组合分析制定融资方案/模型。

2.与可能的投资方进行商谈，并且制定相关的条款。

3.选择项目融资对象。

4.为成本事项分配预算，分析预支事项。

5.计算财务资源使用率和项目、大型项目、项目组合的现金流入和流出。

6.建立和控制操作过程，授权支付。

7.认可或建立并控制会计和费用审计制度。

8.根据项目生命周期中财务资源的使用和预算情况对账目进行调整来使用修订账目。

9.获准并管理预算，包括已经发生的成本。

10.总结经验并归档，以便将其运用到新的项目中去。

主题：

●项目成本预算。

●现金流入和流出。

●现金“缓冲”和“预留”。

●账目表。

●成本控制方法。

●成本估算方法。

●成本结构。

●流通。

●成本设计。

●挣值法。

●最终成本预测。

●财务资源。

●融资模式。

●通货膨胀价格。

1.14 采购与合同

采购是指从供应商获得产品或服务，实现货币价值的最大化。

采购和供应团队有自己的战略和业务流程。他们将会同项目或者大型项目经理共同寻找潜在供应商、询价、进行招标、选择供应商、与最中意的供应商商谈长期的合作，并通过“准时”交付将库存量降到最低。

合同是两方或多方之间为了开展工作或者是有条件地提供产品和服务而签署的具有法律效力的文件。通常，合同还包括针对不履行合同条款的行为所制定的经济处罚条款。

在规模较大的项目中，通常主要的承包商会通过分包合同的形式将一部分工作交给其他分包商来完成。承包商要确保每一个分包商都应该遵守总承包合同中的条款。

合同管理的目的在于控制合同的形成过程，并且在合同签署之后，在项目生命期中对合同进行管理。一个好的合同管理者应该熟知合同条款，并且判断在客户或者供应商不履行合同时，是否启用惩罚条款。

可能的步骤：

1.识别和确定采购清单。

2.招标。

3.选择供应商。

4.成立合同管理部门。

5.实施合同。

6.管理变更。

7.确认合同完成。

8.结束合同。

9.总结经验并归档，以便将其运用到新的项目中去。

主题：

●接受程序和检测。

●变更管理。

●索赔管理。

●合同绩效检查。

●合同条款，包括违约条款。

●自制或外购分析。

●处罚。

●采购方针和惯例。

●采购合作伙伴。

●供应链协议。

●投标过程。

1.15 变更

由于项目中可能会发生不可预测的事件，所以变更是必要的。项目说明书或者与供应商或客户的合同条款也是可能会变更的。变更必须按照运营案例中制定的原项目基准进行管理。

项目范围的变更或者可交付物规范的变更都要经过正式的过程。变更过程涵盖所有需要由变更达到的新目标或识别的新机会，还包括对变更决策程序达成一致意见、对变更的必要性达成一致意见以及接受和同意进行变更的决定，这就需要进行各种各样的变更。

变更管理是对变更进行识别、描述、分类、评估、批准或拒绝，以及按协议实现和检验变更等一系列活动进行管理。任何一方都可以提出变更，不管是新提出的变更还是已经通过的变更，都要进行管理，并且应该与利益相关方沟通。一旦变更得到了批准，项目管理计划也要做出相应的调整。

可能的步骤：

1.确定采用的变更管理方针及其程序。

2.识别所有提出的变更。

3.分析变更对项目的影响。

4.必要时获得变更需要的授权。

5.决定批准或不批准变更。

6.已批准变更的计划、实施、控制和结束。

7.完成后上报变更情况。

8.参照项目基准计划，监督变更带来的影响。

9.总结经验教训并归档，以便将其应用到新的项目。

主题：

●变更授权。

●变更管理。

●变更订单管理。

●变更请求。

●配置管理。

●产品的重新设计。

1.16 控制与报告

控制建立在项目目标、计划和合同的基础上，它对实际的项目实施过程和绩效进行衡量，将结果与项目的基准进行对比，并且采取必要的纠正措施。

报告提供了项目工作状况的信息和交流，并且对项目发展趋势做出预测，直到项目或者大型项目结束。报告也包括财务审计和对项目的检查。

项目组合的控制与报告通常是为现阶段进行的，包括对若干年的预测。

一个综合的项目控制与报告体系涵盖所有的项目目标、针对相关项目阶段的成功标准和所有利益相关方的要求。

可能的步骤：

1.建立有效的项目报告体系。

2.按期监督项目状态和绩效。

3.分析目标、计划和识别偏差，进行趋势预测。

4.制定备选方案，开展模拟试验（假设分析和权衡分析）。

5.开发和应用纠正措施。

6.最终确认项目目标。

7.向利益相关方报告项目状态和绩效。

8.总结经验并归档，以便将其运用到未来的项目中去。

主题：

●实际状况。

●应急措施。

●纠正措施。

●预测。

●监督。

●项目状态。

1.17 信息与文档

信息管理包括建模、收集、选择、储存以及恢复项目数据（正式的、非正式的、图表的、纸介质的和电子版的）。

利益相关方应该只得到他们需要的适当形式的信息，以帮助他们进行参考决策，采取必要行动。

文档系统应该有很多规则，如文档应该包含什么样的信息，文档的种类和类型是什么，文档的格式应该是怎样的。文档的种类是指“与目的相匹配”，文档的类型是指纸介质、影像或电子版的文档。文档管理描述了包括信息编辑、分发、识别、整理、存档、选择信息传递渠道和保密标准、文档的恢复和销毁等一系列的过程。

文档包括所有的数据、信息、知识和在整个项目生命周期中产生的智慧结晶，尤其是那些关于项目配置和变更以及所有的管理文档。

关于信息可能的步骤：

1.为项目、大型项目以及项目组合设计项目管理信息系统。

2.确保信息与组织的方针和所有关于信息的规则要求保持一致。

3.实施项目管理信息系统。

4.控制对于项目管理信息系统的使用。

5.审查对于项目管理信息系统的使用。

6.总结经验教训，进行归档并应用于未来的项目。

关于文档可能的步骤：

1.制定文档管理计划。

2.确保文档与组织的方针和所有关于文档的规则要求保持一致。

3.文档分类。

4.发布文档。

5.以硬拷贝或者电子版的形式储存文档。

6.控制文档的更新和版本。

7.存档。

8.总结经验并运用到新的项目中去。

主题：

●保密。

●文档设计和格式。

●文档识别和修订。

●整理和存档。

●交给用户。

●信息数据库。

●信息结构和管理计划。

●规则要求。

●安全。

●语言学。

1.18 沟通

沟通包括相关方之间有效的交流和信息了解。有效的沟通对于项目、大型项目、项目组合的成功是至关重要的；应该向相关方传递正确的信息，并且做到精确、持续地达到他们的预期。沟通应该是有用的、清晰的和及时的。

沟通可以采取多种形式，口头的、书面的或者图表的、静态的或者动态的、正式的或非正式的、主动提供或者按要求提供，也可以通过多种媒介，如纸制文件或者电子版的方式。沟通可以通过谈话、会议、研讨会、大会来实现，也可以通过交换报告、会议备忘录或者非正式的意见交流。

项目、大型项目、项目组合的管理都要求准备一个沟通计划。一个列出谁、将在什么时候、得到什么的列表文档可作为一个确保有效沟通的有用工具。

在沟通的同时还要考虑保密的问题。

可能的步骤：

1.在项目、大型项目或者一个项目组合开始时制定沟通计划。

2.识别沟通的目标人群及其场所。

3.决定沟通的需要及背景。

4.选择沟通的地点、时间、持续时间和方式。

5.设计沟通程序，准备资料。

6.检查下级组织，实施沟通。

7.收集沟通效果的反馈。

8.评估并采取适当的措施。

9.总结经验教训，归档并应用于未来的项目。

主题：

●适当的沟通。

●形体语言。

●沟通计划。

●正式和非正式沟通。

●倾听。

●会议。

●演讲。

●安全和保密。

●口头沟通。

●书面沟通。

1.19 启动

启动是大型项目或项目成功的基础，它通常都伴随着不确定性，仍然存在粗略的以及不可用的信息。

针对早期的乐观和热情需要以冷静的态度来面对现实情况。准备充分和管理有效的启动讨论会，以及招募合适的大型项目/项目成员，都可以帮助提高大型项目/项目生命周期成功的机会。

启动讨论会应该集中于大型项目/项目的立项，制定大型项目/项目管理计划，设置团队角色和大型项目/项目的关键路径。

在项目组合中，阶段结构通常会被时间间隔所取代，尤其和预算和/或商业计划以及交付周期相关的时候。年度计划和交付日历一般标有为战略、资源和预算计划与控制召开的关键性会议和决策点。项目、大型项目、项目组合管理之间紧密的相互影响对于确保项目、大型项目、项目组合得到高级管理层的认可和支持有重要意义。

在决定继续大型项目和项目之后，下一个阶段的启动就要考虑以下要素：大型项目/项目下一阶段的交付物、必要的组织变更、重新确认或者修订大型项目、项目的立项论证和项目管理计划、更新详细的时间进度安排和成本计划及其资源方面的契约。

可能的步骤：

1.开始项目的启动程序。

2.就大型项目/项目的目标及其环境进行沟通。

3.在计划中为大型项目/项目构建共同的愿景和任务。

4.编制详细的大型项目/项目管理计划。

5.取得对大型项目/项目以及大型项目/项目管理计划的认同。

6.使大型项目/项目团队协同工作并专注于大型项目/项目的目标。

7.可靠的资源、财务、设备和设施。

8.确保大型项目/项目、项目/子项目以及项目阶段在适当的时候开始。

9.通过大型项目/项目立项以及大型项目/项目管理计划，对大型项目/项目、项目/子项目的每一个阶段进行检查，在需要的时候采取更正措施。

10.总结经验，归档并运用到新的项目中去。

主题：

●大型项目/项目立项。

●大型项目/项目管理计划。

●启动研讨会。

1.20 收尾

收尾是指在交付了大型项目、项目或者项目阶段成果之后，项目、大型项目或者项目阶段的完成。

项目或子项目的每个阶段都要有一个正式的收尾，收尾的时候都要对实施的项目阶段做出评价并记入文档，检查阶段的目标是否达到，用户的需求是否得到满足。同时应该对项目下一个阶段的提案进行评审和将任何需要做决定的问题提交相应的授权部门批准。

项目成果和得到的经验应该进行评估并归档，这样就可以将它们用于改进未来的项目。项目团队的成员可能会被要求参加新的项目，并且正式脱离他们现在的角色和职责。

可能的步骤：

1.开始使用项目交付物。

2.进行正式的项目完成程序，并移交运作文件，同时就遗留问题的处理程序达成一致。

3.得到客户反馈。

4.更新/同意与交付物相关的服务，例如，实际交付的文件、培训课程以及产品支持。

5.就保证书的问题达成一致意见。

6.与承包商和供应商结束合同。

7.完成所有的财务方面的交接并且更新最终成本。

8.召开项目收尾会议。

9.释放人力资源以及其他资产，解散项目组织，结束项目管理角色并将责任转交项目业主。

10.将项目记录存档。

11.发布最终报告。

12.总结经验并将其运用到新的项目中去。

主题：

●实际交付的项目文件。

●合同的符合性检查，验收程序和试验。

●合同条款，处罚。

●提交文件。

●验收说明。

2.行为能力要素（15个）

2.01 领导

领导涉及指导项目前进的方向和激励团队成员担负自己的工作职责，完成项目的交付物。

领导贯穿于项目的整个生命期中。在项目遇到问题、需要进行变更或者活动进行的过程中存在着不确定性的情况下，领导就显得尤为重要。

每个项目经理都应该是一个领导者，但不是每个领导者都是项目经理。领导就是需要发挥项目经理的全部才干，并且他的才干能够得到项目团队成员的认可。

项目经理除了在项目团队发挥领导力以外，还要作为一个领导者代表该项目面对高层管理部门和利益相关方。

项目经理应该知道都有哪些领导方式，在不同的项目环境中，考虑到项目的类型、团队以及处理与高层管理部门和利益相关方关系的时候，哪种领导方式是最适合的。采用的领导方式包括行为模式、沟通方式、面对冲突和批评的态度、控制团队成员行为的方法、做出决策的过程、数量和种类。

可能的步骤：

1.确定用什么样的领导方式来应对具体的情形（团队、高层管理部门、利益相关方）。

2.确保与你自己的方式和能力的兼容性。

3.以所选的领导方式开展工作。

4.检查绩效，寻求反馈（从团队、高级管理部门、适当的利益相关方）和必要时修改领导方式。

5.运用训练和指导的机会来提高自己的领导能力。

6.在领导过程中为团队成员提供培训和指导。

7.在领导过程中进行检查，努力持续提高自己和团队成员的能力。

8.总结经验，并将其运用到将来的项目中去。

主题：

●指导。

●代表。

●反馈。

●领导方式。

●激励。

●自然权威。

●权力。

●认可。

●坚毅。

●愿景。

2.02 承诺与动机

承诺是从项目经理到项目的内部人员和与项目相关的人员的约定，承诺使人们相信其在项目中，希望成为项目的一部分。

项目与个人的承诺，以及他们的动机应该是诚恳的，应该形成良好的工作氛围，而且能够增加个人和团队的工作效率。

对个人的动机，要求项目经理关注团队成员个人的技术和经验，以及他们的态度、状况及其本身内在的需求。

可能的步骤：

1.关注不同利益相关方关心的利益、环境因素以及项目中个人的利益。

2.分清哪个利益相关方或个人的利益不能被保证实现。

3.核实包括所有部门利益的可能性，识别快速制胜和动机。

4.确保清楚地了解哪些项目团队成员参与了工作，关注激励水平的变化。

5.快速充分地对绩效进行评价、沟通和/或记录归档。

6.创造自豪的项目文化环境，对团队和个人提出定期的反馈并保持全员参与。

7.关注利益相关方及其利益和相关行动可能的变更。

8.总结经验，并将其运用到未来的项目中去。

主题：

●可信任。

●委托和授权。

●热情。

●激励模型。

●团队建设。

●积极的态度。

●目标的语言描述和形象化。

2.03 自我控制

自我控制，也可称为自我管理，是用以处理日常工作和需求变更以及应对高压环境的一个系统和自律的方法。

合理运用自己的资源可以帮助你在工作、家庭和业余时间之间保持平衡。可以运用合适的知识、经验和方法系统地对压力进行管理。项目经理应该做好自我控制的工作，注意在团队协作中实施自我控制的方式，还要对团队成员做好自我控制的教育。

可能的步骤：

1.分析有压力的环境：压力或自我控制失控产生于何处？为什么会发生？

2.分析你个人的工作行为，并确定使你变得有压力和自我控制失控的原因。

3.为项目团队提供足够的资源（能力）。

4.完成强势和弱势分析，决定个体目标设定。

5.识别可以减少压力的行动。

6.公开并诚恳地与相关人员沟通，以减轻压力。

7.分担部分职责和工作，用合适的职位来承担。

8.很好地安排自己的工作并以适当的方式工作。

9.从压力的环境中和不能自我控制的情况中学习总结经验；在将来的项目中，运用知识将这些情况带来的负面影响降到最低。

主题：

●对于工作的态度。

●平衡和优先顺序安排。

●成本管理。

●智力模型。

●自我控制。

●团队协作。

●时间管理。

●在压力下工作。

2.04 自信

自信是能够很有权威性地阐述自己观点的能力，是项目经理借以确保自己和团队成员以及利益相关方进行有效沟通的能力，具有采用他们结论的全部知识的能力，能够对影响项目的问题进行决策。

说服力是通过辩论或者讨论的方式使团队成员目标达成一致的能力。如果缺乏说服能力，那么个人、团队的意见或者目标就很难达成一致。项目经理应该将自信和说服力贯穿于项目的始终。

可能的步骤：

1.识别项目成功应该达到的目标、成果和目的。

2.分析当前情形，识别可能引起争论的问题和一些可能出现的结果。

3.考虑对一些具体问题开展切实的讨论；准备在讨论中的发言，还应考虑在讨论过程中如何辩驳反面意见。

4.对参与的人员以及他们的观点、利益和关系进行评估。(www.daowen.com)

5.筹备讨论问题的会议。

6.以沉着和自信的方式提出你的观点。

7.对利益相关方的参与表达谢意，同时对他们的贡献表示感谢。

8.与利益相关方培养长期合作的关系。

9.从你的经历不断地总结经验，并将其运用到将来的项目中去。

主题：

●自信和说服。

●权威（授权）。

●外交。

●谈判。

●自我确认。

●个性。

●关系。

●自我信仰。

●自我控制。

2.05 缓和

缓和是在困境中减轻压力的能力。与利益相关方进行富有成效的合作，减轻压力是至关重要的。它能够在必要的时候解除压力，或者给团队成员重新注入活力。

在任何项目中，产生压力都是难以避免的。压力可能引发团队成员之间的意见分歧或者是引起情绪的不安，那样，气氛就会变得充满火药味，以致威胁到项目成果的实现。项目经理应该以积极主动的心态来预计可能产生的压力，并且将其影响降至最低。

团队建设和涉及整个团队的社会活动能帮助缓和压力。

可能的步骤：

1.洞察项目中存在的压力和疲劳。

2.在前期发觉产生紧张和疲劳的原因并消除它；采取紧急行动来缩小其影响范围。

3.如果有富裕的时间考虑合适的反应，仔细选择采取行动的地点和时间，并把相关人员召集到一起，开展面对面的会见和商谈。

4.选择的地点可以远离工作场所和/或非传统娱乐活动场所，将调解与社交、休闲活动相结合（如在野外进行烧烤活动，保龄球馆，或者推车运动）以达到最佳的效果。

5.在行动中不断地实施和加强措施的效果，让团队成员参与其中。

6.总结经验，并在将来的项目或者项目阶段中出现类似问题的时候运用这些经验。

主题：

●适当的“工作：家庭：休闲”的平衡。

●意识。

●降低强度。

●幽默。

●想象力。

●理解。

●个人关系。

●重振精神。

2.06 开放

开放是一种能力，它能让其他人感觉到你很乐于表达自己的想法，也很乐意对项目提出他们的想法、建议、担忧以及关注，而项目也从此受益。开放是一种从他人之处获取知识和经验的必须过程。

团队成员之间的友好关系是建立在相互尊重、相互信任和相互依靠的基础之上的。

项目经理需要制定与开放相关的政策。项目经理还需要避免由于年龄、性别、种族、宗教、文化差异或者残疾而引发的歧视问题。

可能的步骤：

1.制定与开放相关的政策。

2.以非正式沟通的手段，如电话或者面对面打招呼的方式开始一天的工作。

3.乐于接收信息，在谈话中善于阐述自己的观点。

4.使用开放的问题。

5.在团队中创造鼓励讨论的开放性环境。

6.对提出积极建议的员工予以表彰，让其他人知道团队是鼓励开放的。

7.总结经验，并且在以后的项目环境中对经验作进一步的改进。

主题：

●可达到的。

●项目管理之外的广泛知识。

●机动性。

●公开在年龄、性别、种族、宗教、文化和残疾上的差异。

●透明度。

2.07 创造力

创造力是一种以原始和创新的方式进行思考和行动的能力。为了实现项目的利益，项目经理应该开发个人的创造力以及团队和组织的集体创造力。

对有利于实现项目利益的创造性建议，项目经理应该在团队中推行相应的程序，进行激励、记录和评估。

创造力是项目取得成功的关键能力要素，创造力还有利于项目经理克服困难，激励团队成员更好地合作，共同将有创意的想法变为现实。

如果项目团队的成员或者是组织中的其他成员都可以做出贡献，就可以召开一个“头脑风暴”会议，集思广益，并且会后将对他们的建议进行评估。对最具价值的建议作进一步的改善，然后从中选出最优的。

创造力可以概括为：“挑战不可能，完成难以实现的”！在团队中，要小心地挖掘创造力，以保证项目重心不会偏移。

可能的步骤：

1.识别在哪些环境中存在着有待解决的问题和所要面对的挑战，哪些地方需要开发新的概念，何处适合采取创造性的活动。

2.决定谁可以为创造性解决问题做出贡献，无论他是团队成员与否，也无论他在组织的内部还是外部。

3.将合适的人员召集在一起，说明具体情况，并且表明需要拿出一个解决方案，要求他们发挥想象力，提出自己的想法。

4.激励和运用头脑风暴法，不加评论地收集信息。

5.评估每个意见的长处，进行优劣排序。

6.讨论可行性和实施方案可能达到的效果，并选择最佳的方案实施。

7.计划与实施选中的方案。

8.总结经验，并将其运用到将来的项目中去。

主题：

●创造力技能。

●情商。

●整体性思维。

●想象力。

●直觉。

●新的组合。

●乐观。

●目标的语言描述和形象化。

2.08 结果导向

结果导向将团队的注意力聚焦于关键的项目目标，以利于所有相关的团体都得到最优的成果。项目经理应该确保项目的成果可以满足利益相关方的需求。

项目成果可以被划分为关键的绩效和项目的成果、客户成果、团队成员成果以及其他主体成果。利益相关方要求的各种成果就可以在项目的一开始识别出来。项目经理需要管理这些成果，提交令人满意的解决方案。

为了交付利益相关方要求的成果，项目经理必须去了解，不同的人想要从项目中得到些什么。项目经理应该对团队成员的部署和团队建设进行管理，将他们的期望变成现实。

可能的步骤：

1.尽可能清楚、明白地定义所有的利益相关方所期望的项目成果（目标、可交付物）。

2.将成果分类为客户、项目团队和其他利益相关方的成果。

3.明确哪些是利益相关方的预期，排除那些不属于项目目标、项目成果或可交付物的预期。

4.决定项目的关键路线，很好地与所有相关方沟通，得到其认可。

5.完成项目计划并关注快速完成，沟通项目计划，得到认可。

6.在项目中运用这些步骤来管理风险、机会、变更和期望。

7.将团队的工作绩效不断地定期汇报给利益相关方，为了达到持续的发展而奋斗。

8.与利益相关方沟通良好的项目绩效、成果、可交付物和目标。尤其注意快速完成。

9.将项目绩效和获得的成果与已经达成协议的项目参数进行比较。

10.总结经验，并且在将来的项目或者项目阶段中运用和实施。

主题：

●持续的提高。

●沟通能力。

●委派（授权）。

●效率。

●发起者。

●社会、技术和环境因素的结合。

●利益相关方预期的管理。

●对于风险、变更和配置进行管理。

2.09 效率

效率是高效地运用资源来生产既定的交付物，满足利益相关方需求的能力。它还包括以最有效的方式来实施方法、体系和流程。

为了确保有效地使用项目资源，需要对所有活动进行详细的计划、进度安排以及成本估算。为了保证成果达到预期的效果，效率应该成为组织文化、项目经理及其团队的组成部分。

可能的步骤：

1.主动寻求与项目、大型项目、项目组合相联系的现有方法、系统、过程和结构的改进。

2.制定必要的活动计划，分配资源以满足既定的任务，在适当的时候采取应急措施。

3.根据优先权和可接受时间、金钱或工作的偏差做出决定。

4.在项目中综合资源和能源效率的技术，同时考虑项目的外部成本。

5.管理工作的实施，在不影响质量的情况下尽可能地节约资源。

6.监督正在进行的工作和资源使用情况，将其与项目计划进行比较。

7.预计完成项目所需要的资源。

8.当确定的资源不足时进行报告，提出相应的对策。

9.在项目的结束阶段计算实际使用的资源量；参考新的数据，对相似的工作进行再计划，在实践中不断地提高。

10.借助文件及沟通为其他项目或者同一项目中的其他项目阶段制定优胜基准目标。

主题：

●优胜基准和衡量。

●折中（让步）。

●紧急情况。

●不断改进。

●生命周期成本。

●生产能力。

●资源和能源效率。

●社会和环境成本。

2.10 协商

协商是进行理论、有理有据地辩论、倾听他人意见、谈判以及找出解决方案的能力。

协商是基于尊重、系统和条理性的思考，以及分析事实、争论或情景，产生一个相互可以接受的决定。协商将问题的分歧呈现给大家，有助于项目中的角色扮演。

逻辑性强的问题和解决方案在项目组织内能得到更好的沟通，他们能够达到更加容易预见的和可管理性更强的成果。条理清楚和逻辑严密支持了项目管理，但是如果过于呆板地使用这样的方法，就会使项目实施的过程变得更加困难。

可能的步骤：

1.分析现状和环境。

2.识别目标和（其次的）可选项；考虑他人的目标和意见。

3.倾听他人的观点。

4.识别共性和差异。

5.诊断问题，识别解决方案和/或采取解决问题的行动。

6.消除差异或者对差异及其解决方案达成一致。

7.考虑可能发生的后果；存档和沟通。

8.将总结的经验运用到将来的项目或者是同一项目中的其他阶段中去。

主题：

●辩论。

●对抗。

●协商的方法和技术。

●做出决策，实现双赢。

●外交。

●谈判。

●理论。

●情景计划。

●系统性和条理性的思维。

●系统工程。

2.11 谈判

谈判是相关方用以解决关于项目或者大型项目意见分歧，以达到多方满意的一种途径。良好的谈判能力有助于避免真正冲突的发生。

项目的谈判应该给与每个相关方立场以足够的重视，大家都期望能够通过开放的方式达到双赢。

应该尝试在谈判过程中建立和维持与相关方之间的良好关系。

可能的步骤：

1.定义预期的成果和可接受的底线。

2.制定谈判策略。

3.提出问题，收集分歧背后的数据，并做出分析。

4.提出解决问题的方案。

5.考虑能达到谈判共赢的方案。

6.关注你所赞成的部分，与相关方维持积极的关系。

7.对每个回答都进行讨论和评价，按需要反复探讨谈判，直到达成一个共同的结论。

8.将得到的经验记录、整理、归档，并且运用到将来的项目中或者同一项目的其他阶段中去。

主题：

●身体语言。

●沟通。

●领导。

●谈判技巧。

●问题解决。

●舆论管理。

2.12 冲突与危机

冲突与危机可能在项目和合同谈判的过程中产生，尽管制定了程序和指导方针来进行防范，其产生也是不可避免的。在各个层面都有可能产生冲突与危机，在很大程度上是因为不同部门参与项目的目的是各不相同的。

在压力很大的环境中，相互不认识的人在共事的过程中也有可能产生冲突。在项目的最初阶段，就应该制定控制冲突与危机的策略。危机管理开始于充分的风险分析和情景假设计划，应提前考虑，在遇到危机的时候应该知道如何应对。

冲突是利益的相互抵触，或者是个性的不合，它会威胁到项目目标的实现。它会破坏良好的工作环境，还可能会给个人和相关的公司造成负面的连锁反应。冲突可能发生于两者之间，也可能发生于多人和/或多个团体之间。

协作、让步、预防或者使用权力都是解决冲突的方法，每种解决问题的方法都建立在一个基础上——平衡矛盾方的利益。

团队中遇到不能达成一致意见冲突的风险，最好在项目生命周期中尽早识别出来。

冲突与危机管理的艺术在于充分了解起因和后果，并且尽量获得足够的信息，以便做出决策解决问题。项目经理应该在最短的时间内收集足够的信息，权衡利弊，力图找出有利的、合适的和有效的解决方案，最重要的是项目经理应该保持冷静，缓和情绪和平衡的评判是非常重要的因素。

主题：

●仲裁。

●合同。

●危机管理团队。

●上报程序。

●人际交际技能。

●评判。

●调停。

●激励。

●风险分析。

可能的步骤：

1.在风险分析的基础上，在项目合同中描述和涵盖事件，并制定冲突或危机应对计划。

2.在项目发生冲突或危机的情况下：

2.1 确保项目经理没有涉及冲突和危机中。如果项目经理本人被牵扯到冲突与危机中，那么最好上报项目委托人或者上级管理者，由他们指派另外的人员来解决问题。

2.2 从所有的利益相关方的角度考虑冲突或危机。

2.3 考虑使用什么方式来解决问题，是否邀请第三方来仲裁。

2.4 考虑解决问题的方案，平衡所有利益相关方的利益。

2.5 对于已经制定的解决方案进行讨论、决策和沟通。

2.6 将得到的经验写入文档，并用于将来的项目或同一项目的其他阶段。

2.13 可靠性

这里的可靠性是指按照项目说明书中约定的时间和质量标准提交项目交付物的一种行为。做一个可靠的人，别人就会相信，你是一个能够兑现承诺的人。可靠性包含了责任、正确的行为、坚定以及自信。它还暗含了将错误的发生降到最低，并保持开放性和一致性。可靠性是利益相关方最为欣赏的品质。

可靠性可以加大完成交付物的机会，并且让所有的利益相关方充满信心。它鼓励所有的团队成员进行自我控制，充满信心。

可能的步骤：

1.完善组织，使用合适的计划和进度技术，同项目利益相关方保持及时的沟通。

2.了解项目各方利益相关方所关心的利益，评估他们在个人和工作的两个层面上的可靠性。

3.在多方互相尊重基础上，诚实的与项目中所有相关的个人和团体一同创造开放性的氛围。

4.确保所有主要的人员都参与到项目问题的解决和情景规划工作中去。

5.在项目计划中识别和评估风险与机会，并制定合适的情景和行动和/或实施结果。

6.达成解决方案和/或修改计划的一致意见。

7.系统地实施和管理已完成的工作。

8.充分交流，对得到的经验进行意见反馈。

主题：

●控制周期。

●管理方式。

●同所有的利益相关方之间的沟通。

●计划和组织。

●质量管理。

●方案的策划。

●系统的和规律的工作方法。

●目标管理。

●容忍过失。

2.14 价值评估

价值评估是感觉他人内在品质，了解他人观点的能力。它还包括与他们沟通的能力，以及能够接受他人的观点、价值判断和道德标准。价值评估的核心基础是相互尊重。

一个项目经理应该具有自己内在的价值标准，并且能够在团队成员和利益相关方面前展现出来。还应该接受周围人员的价值观，并鼓励他们在与其交流的时候表现出来。

对个人、组织和社会范围价值观的了解，可以使得项目计划更加容易被接受。如果项目经理能够了解不同的价值观念以及项目人员价值观念之间的差异，那么他就比不懂得这些的项目经理能更好地组织和实施项目。

可能的步骤：

1.确保自身与项目相关的价值能够被利益相关方知悉和接受。

2.对于在组织内部和外部有政治和社会影响力的团体，要考虑他们的价值、观念、道德和利益。

3.当可能影响项目时，考虑在社会中流行的价值观念（受到政治观点、团队压力、利益相关方等影响）。

4.在讨论的过程中，要考虑沟通和合作对象的价值观念。

5.在适当的情况下，拟定和采取一个备选方案。

6.尊重和欣赏他人的观点。

7.对变更做出快速反应，给予环境因素改变对项目范围可能的影响以足够的重视。

8.将经验运用于将来的其他项目或同一项目的其他阶段。

主题：

●关注可能产生的影响。

●长期组织与项目团队之间的联络。

●联系的维持。

●个人兴趣和目标。

●个人表达。

●政治敏感性。

●团队压力。

●社会敏感性。

●为自己的行为负责。

2.15 道德规范

道德规范通常包括对每个个体成员操行的要求，道德行为是每个社会体系的基础。

道德规范要求团队成员以令人满意的方式来运作项目，并且交付项目成果。这些规范代表了个人和专业的自由以及约束。

对于一些类型的项目来说，应该实施较为详细的道德规范。项目经理需要确保团队成员严格遵守道德规范，并且不走邪路。

社会和文化的差异可以表现为道德规范的差异。项目经理就应该清楚地意识到，是应该顺从这些差异，还是应该改变或者想办法解决这个问题。

在任何情况下，项目经理都应该以广泛被接受的专业操行惯例为行为准则。

可能的步骤：

1.确保运用于项目的任何法律或规章框架的一致性。

2.发现影响项目和个人工作的不道德行为提出意见；确保公开此类事件时的透明性，解决差异问题。

3.让相关的利益相关方介入，向涉及本事件的个人提出问题。

4.能够很清楚地阐述哪个道德规范与你相关。

5.如果对方坚持己见，继续从事你认为有违道德规范的活动，就试着理解对方，以和善的态度解决问题；如果以这种方式不能解决问题，就将问题报告给高层管理者，或者利用仲裁来解决问题。

6.就结果进行沟通，做好后续工作。

7.对项目采取必要的行动。

8.将经验运用到未来的其他项目中或者同一项目的其他阶段中去。

主题：

●行为守则。

●信心。

●公平。

●诚实。

●忠诚。

●道德标准。

●尊重。

●团结一致。

●透明度。

3.环境能力要素

3.01 面向项目（11个）

项目是受特定约束情况下实现一系列既定目标的活动。面向项目是一种术语，它用以描述组织按项目进行管理的定位以及提高项目管理能力。

项目与普通的组织运作有着本质的区别。按项目进行运作的组织，其目的是效果、开发和改变市场竞争力，而普通的直线职能组织，其目的可能只是为了提高效率。

项目

●原则上是由唯一的一组参数所表现的任务，这些参数可以包括目标、清楚的交付物、时间和成本、项目特定组织以及相对于其他组织活动的区别。

●是以创新的方式管理人力和物质资源所作的努力。

●通过组织开展的特定的一系列协调活动，来实现定义了交付物参数的规定目标。

项目管理

●是为了按照约定的时间、成本、范围和绩效/质量指标，安全地实现项目目标而对活动进行的计划、组织和监控，以及所有相关的管理和领导活动。

●它包括项目中采取的协调和领导工作、组织、技术和方法的整合。

可能的步骤：

1.了解需求以实施项目。

2.考虑与项目相关的组织、文化和流程。

3.对组织中实施基于项目管理的运营与其他管理时间比较紧张的业务进行对比并制作运营案例。

4.变更组织及其相应的文化和流程。

5.监督进展情况，从项目中学习经验，并将其运用到未来的项目中去。

主题：

●重新设计业务流程。

●项目管理能力发展。

●项目管理职能单元（如项目管理支持办公室）。

●项目管理方法、技术和工具。

3.02 面向大型项目

大型项目是为了实现组织的战略目标、达到组织的预期利益而集中起来的一组相关项目及其变更。

面向大型项目是指以大型项目的方式进行管理，以及提高大型项目管理能力这一理念的决策和运用。组织的战略目标是通过大型项目和项目的方式来实现的，因此大型项目管理就是组织借以实现战略规划的工具。

大型项目是一组具体和存在着内在联系的任务（子项目和其他工作），它们共同实现包含在整体战略或者战略目标的多个目标。大型项目识别和管理组织预期利益的交付物，并为其实现而努力。

大型项目管理可以提供执行战略和实施具体工作的框架。通常，大型项目具有以下特征：

●作为大型项目组成部分的一些项目在一开始有可能没有被识别出来，或者没有对其做出计划。

●大型项目中后期的项目取决于前期项目的成果。

●结束的日子被定义为利益被实现的时刻，或者是向直线职能型组织兑现承诺的目标和利益的时候。

●具体内容将经受大范围的变更。

●持续地监督大型项目中多个项目与战略的相关性。

大型项目与项目组合：大型项目管理是执行战略变更的手段。项目组合管理是维持组织中项目和大型项目连贯性的手段，其职能是使项目组合的运作与组织目标保持一致，并且负责项目和大型项目优先排序的工作。大型项目的管理和控制需要运用其他的方式和资源，例如：

大型项目的中央控制。

管理变更的经理（一个或多个）。

大型项目主管（或者委托人，发起人）。

大型项目管理方法论、技术、工具和程序。

大型项目经理。

大型项目办公室。

大型项目常务委员会。

主题：

●业务流程。

●组织、战略和业务计划。

●大型项目管理方法、技术、工具和程序。

●大型项目管理支持办公室。

●资源管理。

可能的步骤：

1.列出业务改进的工作，并确定优先次序。

2.确保存在可以运用于大型项目管理的运营案例。

3.引入一个评分系统来量化主要（核心）的大型项目及其利益。

4.运用评分系统，使得主要的大型项目及其利益与组织战略目标保持一致。

5.运用合适的管理水平对结果进行评价，做出决策并对结果进行沟通。

6.变更组织及其相应的文化和相应的流程。

7.启动相关的大型项目。

8.监督进展情况，从大型项目中学习经验，并将经验运用到将来的大型项目中去。

3.03 面向项目组合

项目组合是一系列项目和/或大型项目的集合，这些项目和大型项目之间不一定存在着联系，把他们集中在一起是为了控制、协调和优化。

对于项目和/或大型项目的群组管理包括：对组织内多个项目和/或大型项目的优先排序，优化多个项目对组织战略做出的总体贡献。

项目组合管理是一项与直线管理类似的持续性职能，其目的是协调组织中所有或者一部分正在运作的项目或者大型项目。每个项目的相关性、必要/稀缺资源的分配以及向高层管理部门进行整体汇报，都是项目组合经理自下而上的职责。

项目组合管理主要用于管理在业务范畴内不相关的多个项目和大型项目，但是这些项目共同分享组织中的稀缺资源。在评价、选择、监控、优先排序和终止的过程中，项目组合经理负责协调组织中所有的项目和可能的大型项目。

项目组合控制中需要使用其他的工具，如关键绩效指标（KPI’s），在项目中使用这些工具将成为项目作为运营案例的重要因素使用它们作为项目在经营实例中的权重，以确保项目在传递经营战略方面的重要性。

其他常用的工具和组织有：

平衡计分卡。

通用的格式报告。

向高层管理部门提交的整体项目组合报告（工作摘要）。

项目综合管理信息系统。

项目组合管理办公室。

优先排序委员会。

通过采用项目选择与战略目标一致的简约模式，项目组合管理为组织开发了可以在预算和资源约束的情况下交付的一系列均衡的项目和大型项目。

可能的步骤：

1.列出与组织战略/目标协调一致的项目、大型项目，并确定其优先次序。

2.为项目组合分配资源，并根据需求来平衡供给。

3.定义项目组合中所有大型项目/项目标准化的流程、工具和报告机制，并且建立支持机构。

4.持续监控项目组合中的大型项目/项目，并启动纠正措施。

5.当大型项目/项目不再相关或者组织业务战略发生变化时，将其从项目组合中删除，并确保有相应的反馈机制以学习项目教训。

6.选择并向项目组合中增加新的大型项目/项目（回到1）。

主题：

●平衡计分卡。

●通用的格式。

●关键绩效指标（KPI）。

●组织的战略和经营计划。

●项目组合支持办公室。

●项目管理支持办公室。

●资源管理。

3.04 项目、大型项目、项目组合的实施

在所有的组织中都存在涉及变更管理的持续改进过程。项目、大型项目、项目组合的实施要求对大型项目计划做出定义，它是组织战略的一项重要内容。提高项目、大型项目、项目组合的管理效率，以及加大组织实现战略计划的可能性，不断提高和改进是必不可少的。

由于组织类型的不同，项目、大型项目、项目组合管理的实施会包括：重视项目管理，致力于提高项目管理的水平，还包括为了实施项目、大型项目和面向项目组合的组织变更而进行的新实践、运用的新程序。

为了促进组织中项目、大型项目、项目组合管理水平的提高，可以运用优胜基准来定义最佳的实践，并且判断现有的项目管理与优胜基准相比达到了怎样的水平。可以采用“最佳实践”模型（比如IPMA项目管理大奖模型）作为变更的依据。

项目、大型项目、项目组合的实施涉及制定最佳的可行步骤、方法、技术和工具，改变态度，并且在持续改进的过程中实施组织变更。

标准和规则都可以用于处理项目、大型项目、项目组合日常事务和特殊事件，合同条款的标准化可以有助于达成关于合同的一致意见，质量保证包括审核标准和规则在实施过程中的符合性。

可能的步骤：

1.将组织中采用项目/大型项目/项目组合管理的决策作为一个持续改进的过程/变更管理项目。

2.通过与业界的优胜基准（IPMA项目管理大奖）和最佳运作的项目比较，确定项目/大型项目/项目组合管理的状况。

3.在组织中建立项目/大型项目/项目组合管理的基本概念。

4.通过试行PPP大型项目计划，验证其可行性。

5.对试行结果进行评价，如果成功了，就开始全面实施PPP大型项目计划。

6.根据能力的发展、变化的需求以及采用的方法、技术和工具，确定实施的速度以及实施成熟度路径的步骤。

7.根据计划的实施步骤，选择并培训项目/大型项目/项目组合人员。

8.不断提高，运用经验。

主题：

●优胜基准。

●业务流程。

●变更管理。

●IPMA项目管理大奖。

●成熟度模型。

●人力资源开发。

●项目办公室。

●标准和规则。

●系统与技术。

3.05 长期性组织

如果没有长期性组织单位来提供资源，项目是无法顺利进行的。项目的产品或者成果都要交付给长期性组织使用和维护。项目经理应该了解长期性组织的政策导向和运作效率，他们是如何进行控制以及相应的风险是什么。

长期性组织都具有长远的目标。项目、大型项目、项目组合都是用以实现和管理变更的，或者在以项目为导向的组织中，用以实施核心的业务。项目有可能是在长期性组织的内部实施，也有可能只是使用长期性组织提供的资源、产品或者设备。不管是在项目实施的过程中还是在项目结束之后，长期性组织的工作程序（工作任务，结构层次，权力级别，责任，组织结构，程序和决策）都会对项目工作产生影响，同时，项目工作也会对长期性组织的工作程序产生影响。

通常，项目管理办公室是长期性组织中的一个部门，并为了项目利益不断地提供项目管理的信息，提出方法论。

按项目管理是管理长期性组织的一种理念，尤其是在以项目为导向的组织中。它可以增强组织的适应性，增加组织活力，落实组织管理的责任，提升组织经验，推动组织变更。

可能的步骤：

1.了解组织结构、目标和工作方式。

2.考虑利益相关方的结构、目标和工作方式。

3.识别并且建立项目组织与长期性组织的沟通界面。

4.识别共同点和差异。

5.考虑备选方案和使用每种方案可能产生的后果。

6.讨论、决策、沟通、实施。

7.监督进展状况，实施经验总结循环。

主题：

●变更管理。

●进行组织决策。

●组织战略和结构。

●项目管理办公室。

3.06 运营

运营是一种涉及提供产品或服务的工业、商业或专业性运作，其应用于盈利和非盈利组织。为了确保项目、大型项目、项目组合的成果与运营业务的需要相一致，需要解决和保证使双方所需的一切信息得到有效沟通。

为了达到可能的最佳效果和效率，项目管理需要与运营环境相适应。项目、大型项目、项目组合的管理与组织战略是相互联系的，它们都用以实现组织的战略，其实施过程都要符合所有标准和政策的要求。

在启动阶段，将对运营业务进行讨论，使参与者接受。将要实施的项目或者大型项目的需求一般来源于运营，因此项目管理的程序与组织运作的方式是息息相关的。

在战略的层面上，负责运营和法律的部门都有责任建立一个项目和大型项目都可以更加有效运作的框架。这包括决策如何设立一个与项目和大型项目相关的组织，如何制定成本和收入的会计制度，如何组织资源的配置和开发，如何向上级报告项目、大型项目或者项目组合的进展，并且与高层管理者沟通，以保证对项目、大型项目或者项目组合的控制，而且应与运营需要保持高度一致。

在战术的层面上，负责运营和法律的部门通过运营业务与项目或者大型项目联系在一起。运营业务指出了对于大型项目或者项目的预期，包括成本、可承受的风险和收入、产品要实现的功能以及进度安排和资源的需求。

在运作的层面上，长期性组织应该识别关于项目或者大型项目交付物的运营要求，还需要确定交付物的检测和移交标准，并且使用交付物，以便实现预期的收入。

计划和报告是每个人借以了解项目或者大型项目要交付什么，应该做什么，由谁来做，什么时候做以及如何实施管理过程的工具。项目经理必须了解应该在何处进行决策，决策时应该考虑的约束条件是什么，何时向上级汇报事件或者变更。

风险管理是组织的预警系统，它及时地向组织提供精确的信息，以便在必要的时候准备好应急措施。在识别风险的同时，还应该提出风险的应对策略。

沟通可以保持每个人的一致性。如果某个利益相关方不是项目或者大型项目组织的成员，那么，他只能通过沟通来获得信息。应该注意在项目或者大型项目管理的过程中，沟通都与特殊的环境和预期要达到的效果相适应。项目中持续的沟通应该是多样的，既有正式的、也有非正式的，既有主动的、也有被动的，既有定时的、也有偶然的。项目经理对变更应保持与高层管理部门和/或可能影响项目的相关方的联络。

贯穿运营过程的项目营销应该宣传项目、大型项目、项目组合的特性和重要性，开创团队精神，得到高层管理者的重视。

可能的步骤：

1.设置直线型组织，为项目和/或大型项目和/或项目组合建立组织机构。

2.制定战略标准和指导方针（如法律、财务与经济、人力资源、销售与营销、信息与沟通技术等）。

3.启动在组织中设置适当标准和指导方针的过程，并以此标准和指导方针评价项目/大型项目。

4.实施运营变更战略，管理报告和运营业务的需求。

5.总结并反馈得到的经验，将其运用于合适的长期性组织和/或项目组合/大型项目/项目组合管理上。

主题：

●会计。

●变更管理。

●沟通。

●临时性组织的人力资源。

●面向项目的组织。

●贯穿项目和大型项目的战略。

3.07 系统、产品和技术

系统、产品和/或技术三个要素之间的联系，被划分为用以应用、交付和实施的系统，以及为组织而产生的或者由组织产生的、或者引入组织的产品和技术。

项目可以建立提供或者变更产品或服务的系统。技术的选择和变更通常都是贯穿于项目管理过程中的战略问题。将新的或者变更的系统、产品或者技术由概念变为产品、再将产品分配出去，这样的过程应该作为一个项目进行管理，此类项目的管理团队应该了解产品开发过程，同时也应该了解生产经理的角色。

系统包括不同的技术、自然的和/或社会经济因素和子系统。

产品或者服务的生命期分别由产品或服务部门进行管理，子系统或者系统的生命期由其系统管理部门或者设备部门进行管理。长期性组织的部门负责管理产品、服务或者设备，负责系统或者由项目产生的子系统的日常维护。

技术环境为新的或变化的产品、服务或者（子）系统寻找创新的解决方案提供了可能性。

项目是用来尝试新的系统、产品和技术的，如果尝试的结果是有利可图，那么组织就会决定进行实施。最初的项目其实就是试点项目。

作为可以出售运营的交付（发放）系统、产品或技术的项目是运营战略的重要载体，期望的收入和市场拉动超过任何预算制约因素。

项目管理应该关注，项目在实施过程中可能涉及系统实施效果、交付物、时间、成本、收入和风险相互冲突的条件。进行风险分析的过程中，还应该注意用途、经济、收益率、生存能力、将来的变更、范围、革新和替代品方面的问题。通过文件化和运营业务进行管理。项目管理还应该注意，在应用、交付或者实施系统、产品和技术的时候，应该有长期性组织中的利益相关方的参与。这涉及：

●系统、产品和技术以及设备的管理。

●如果组织要出售系统、产品和技术，就需要考虑销售和市场。

●整体的质量标准、系统、产品和技术的结构。

在运作系统的过程中，实施以后，就要实现项目投资的利益，而且，应该对系统进行检查和维护。如果活动的规模很大而且很复杂，那么对于系统的改造、重新设计和清算活动本身就是一个项目。

系统∗运用方面可能的步骤：

1.分析系统的结构、范围和环境。

2.进行可行性分析并且建立运营案例。

3.识别客户，系统功能化。

4.确定系统、子系统和组成部分的目标或需求。

5.设计系统的生产及其分配的供应链。

6.分配责任，授权子系统及其组成部分的设计和生产。

7.依据对于用途、维持和经济效益建议，优化整体系统。

8.通过模拟试验对系统进行测试，发现问题并将其彻底解决。

9.根据运营案例的需求，确认系统的有效性。

10.交付并移交给组织/客户。

11.产品生命周期管理。

12.总结经验，并将其应用于未来的项目。

系统∗开发方面可能的步骤：

1.将系统开发定义为一个新的项目。

2.确定系统的客户和功能改进的需求。

3.设计与相关产品相适应的系统。

4.设计产品的生产和分配。

5.计算系统成本。

6.根据要求对系统进行优化。

7.向组织和各岗位发布市场和产品生命周期中改进的系统。

8.识别系统战略进一步改进的机会。

9.总结经验并将其运用于将来的项目中去。

主题：

●客户满意度。

●设施管理。

●可行性分析。

●运作和维持。

●产品设计。

●产品生命周期。

●产品设计与管理。

●要求，功能。

●供应链。

●系统开发。

●系统理论。

●系统生命周期管理。

●价值工程。

3.08 人力资源管理

包含项目管理和/或大型项目中人力资源（HR）管理的所有问题，包括计划、人员招募、人员选择、培训、维持、绩效评估和激励。

从项目的角度来看，应该给项目委派合适的人选。对项目岗位的能力要求做出定义是十分重要的，应该按照此要求招募最合适的人选，并且对其进行培训，使其更加适应项目的要求。

人力资源开发应该是由项目经理、组织中的人力资源管理部门以及提供人员的直线管理组织单位共同来负责的。

360度评价会针对个人在项目管理中个人能力的表现提出问题。这些问题至少要由四个人进行回答：被调查人、被调查人的直线部门经理、一个团队成员（通常是项目经理）以及一个客户。具体人选由被调查人自行选择。与绩效挂钩的项目人员激励方案通常由人力资源部门和个人所在的职能部门经理携手共同管理。

可能的步骤：

1.识别项目对人力资源的技术、知识、经验和行为的需求，以及需求从什么时候开始，用多长时间，在个体时间所占的比例。

2.选择合适的人员和/或与事先选择的个人和团队共同工作。

3.向每个团队成员提出项目对他们的期望和要求，并评价成员个人的情况、激励、兴趣和目标。

4.管理个人和团队计划的和实际的绩效。对出现的偏差进行核查，并做出解释，实施纠错行动。人力资源管理应该完整并与时俱进。

5.监督个人环境和对团队成员激励的变化。

6.与负责人力资源管理的人员以及直线部门经理保持日常的联系，讨论团队成员工作的绩效、个人问题和发展机会。

7.项目结束后，解散项目成员并将他们安排回原先的部门，同时对其在项目中的贡献致以谢意。

8.总结经验，并运用到未来的项目中去。

主题：

●评估技术。

●项目成员的利益。

●职业发展。

●项目资源计划。

●团队角色模型。

●培训、指导和在工作过程中的学习。

3.09 健康、保障、安全与环境

在项目中，制定了标准、规范以及运作程序，他们对健康、保障、安全、环境的问题都作了相应的规定，以便将风险尽量降低到组织、公众、法律体系、操作者和他人都可以接受的程度。

对健康问题的考虑，一般用于项目团队成员、项目成果的使用者或者是可能受到项目影响的人。项目管理过程中应该特别关注一些问题，比如团队成员可能出现的压力和疲劳，确保他们工作强度的可调节性，不会超负荷工作或者总是疲于奔波。

要求项目经理成为项目最高级别的保障代理人。在此项职责中，他负责预测和识别项目的风险。可供选择的工具有风险分析、计划反馈方案以及形势的控制，它们都以危险来袭的征兆为参考，防止恶意行为的发生（如偷窃、滥用、破坏）。项目经理还应该乐于保护资产不因为丢失、恶意活动或者意外事故的影响而遭受损失。

安全要考虑的问题包括让团队成员在项目的各个阶段、在使用产品的过程中、在组织运作的过程中都远离受伤或者死亡的伤害，在团队中应该实施正式的关于危险和可操作性的研究，以识别不安全因素，并考虑处理该问题的方法。

为了安全和保障的考虑，最好将关于组织的事件和风险区分开来，其中涉及组织的结构、信息、知识产权、产品以及其他人们可以使用的部分。

在产品设计和生产制造的过程中，项目团队需要考虑，应该使用什么材料，生产此产品需要多少能源，会释放多少二氧化碳等导致温室效应的有害气体，是否涉及废料处理的问题，材料是否可以回收、降解，或者在产品寿命的后期是否会产生污染的问题。

产品在使用的过程中，应该把能源效率、放射物和废料处理等对环境影响的程度降到最低。

在组织内部，对于所有关于健康、保障、安全与环境的问题，都应该实施内部审查和独立的外部审查。

可能的步骤：

1.识别适用的法律和规范。

2.识别健康、保障、安全与环境问题存在的风险、需求和责任。

3.评价实际的情况。

4.制定健康、保障、安全与环境问题保护计划。

5.监控计划的实施效果。

6.汇报事件及其风险。

7.总结经验并运用于组织中将来的项目或项目的其他阶段。

主题：

●审查。

●环境影响计划。

●健康。

●法律和公司政策。

●安全和保障计划。

●安全和保障问题研究。

3.10 财务

财务管理负责合理并及时地为项目筹措必要的资金。项目经理应该向财务管理部门提供必要的财务需求信息，并且协助其进行资产的评估、付款的核查以及对资金使用情况的控制。

在规模比较大的组织中，为项目筹资的工作中都需要涉及财政，还需要有专家来处理诸如国际融资和规避币值浮动之类的问题。

每个项目都有其独特的融资方式。许多大型的基础设施建设项目，比如土木工程和房建项目，尤其是在不太发达的国家，它们的运作都建立在建设—拥有—运营—转让（BOOT）模式或者建设—运营—转让（BOT）模式的基础上。

许多公共的项目可能会通过公共或者私人的伙伴关系（PPP）进行筹资，而且与它们共同承担成本和风险，共同分享项目的收益。PPP是通过公众和私人之间的一致协议来交付公共服务和基础设施建设项目的一种方法。

会计包括组织运作的成本计划财务会计事务，支出和收入以及资产和负债是为了清楚地反映现金流量和组织（或者组织相关部门）的偿付能力。

项目预算的管理与控制及有效地向组织财务管理部门的反馈报告机制，确保了项目管理维持在运营案例为项目制定的财务参数标准范围内。

可能的步骤：

1.识别项目的财务环境。

2.运用组织指导方针来定义：

●运营案例。

●财务行政管理。

●财务报告。

3.执行财务报告。

4.必要时制定财务审计进度。

5.在项目收尾时进行财务结算。

6.总结经验并运用于将来的项目中。

主题：

●预算规划和预算控制。

●运营案例管理。

●变更管理。

●金融市场。

●金融模式。

●普通会计（学）。

●财政。

3.11 法律

从环境的角度来看，减少法律纠纷（由于存在他人对你采取法律行动的可能性）和以法律与道德规范处理业务的信誉是重要的。减少法律纠纷在很大程度上减少了被诉讼的可能性。在法律诉讼中，需要花费很多金钱和时间，而且就算是胜诉，花在律师身上的钱也会让你得不偿失。

项目、大型项目、项目组合管理都应注意防止各种侵权行为（侵权行为法保护个人安全、固定资产、资金来源和名誉不受损害）的发生，也避免可能引起的诸如撕毁合同之类的问题的行为出现。

在项目中，要不断地进行决策，这些决策都要考虑法律的因素，或者说必须在法律允许的范围内进行。项目经理应该确保运作在法律允许的范围内进行，还要识别出涉及法律约束的活动有哪些，以及应该运用哪些法律准则。在某些项目中，掌握关于合同法的知识和经验是非常必要的。国际项目可能会受到多个法律体系的约束。

重要的法律事件应该咨询法律顾问。项目、大型项目、项目组合经理应该判断在什么样的情况下有必要咨询法律顾问，在进行咨询的时候，还应该向其提供项目的相关信息。项目经理还需要与法律顾问共同制定程序，根据进度安排调整需求，了解对于交付物、成本、风险与机会的影响。

组织的法律政策可能会规定：“所有的项目文件都应该进行法律审查”，或者“所有外部合同在签约之前都要进行法律审查”。

因此，要考虑以下相关方面：

●要重视运用于你所参与的项目或者大型项目的法律条款，例如，劳动法、合同法以及对于以下各要素的批准和许可：设备、许可证、征用、产品责任、专利权、保险、数据保密、刑法、健康、保障、安全与环境保护法和管理规定。

●重视来源于项目或者大型项目的基本法律，如（分）承包合同管理、人力资源管理条例、财务会计、签约资格和/或财务承诺守则。所有项目的合同条款（义务、权利和过程）都要有法律作为依据，并包括在某一组织机构的法律体系中，比如刑法，但是更为重要的是公司法和合同法、商务法（UUC）、就业法、健康和安全、数据保护、建筑管理、知识产权、版权法、专利和专利权税和对性别、残疾人、年龄、种族、宗教歧视等相关法律。

●将适用于项目、大型项目、项目组合的法律问题引入相关的过程和文件管理。

可能的步骤：

1.设置与组织或项目组合相适应的法律标准和指导方针。

2.启动执行组织或项目组合中法律标准和指导方针的过程，依据标准和指导方针对项目和大型项目进行评估。

3.为项目组合或组织调查并描述可能在项目和大型项目中运用的相关法律条款。

4.适当地管理项目或大型项目的合同、索赔以及变更。

5.有效地回应有组织的罢工。

6.适当地回应对工作的抱怨、歧视、安全问题以及不作为等问题。

7.总结经验。

8.反馈项目经验，必要时调整标准和指导方针。

主题：

●协议。

●适用的法律。

●仲裁。

●合同。

●知识产权。

●负债。

●许可证。

●标准和规范。