1.工作流模型研究

工作流模型是对工作流的抽象表示，也就是对经营过程的抽象表示。工作流不仅仅需要明确地表达经营过程中的活动以及活动间的关系，而且还要对活动间所传递的信息、活动的执行实体、活动所需要的资源等方面进行定义，这样才能构成一个完整的业务过程模型。在此基础上，才能完成工作流的评价及优化。

2.流程分析与优化技术

流程再造不是简单地用先进的技术来实现流程的自动化，而是要通过改造原有流程中的不合理因素来提高经营过程的关键性能指标。通过分析流程，发现其中存在的问题，从而对其进行优化是流程再造的重要环节。

3.流程再造的一般步骤

业务流程重组就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对组织原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行：

（1）对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。根据企业现行的业务流程，绘制细致、明晰的业务流程图，并从以下方面分析现行业务流程的问题：

1）寻找现有流程中增加管理成本的主要原因和组织结构设计不合理的环节，分析现存业务流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

2）根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出业务流程再造的切入点。

3）根据市场的发展趋势以及客户对产品、服务需求的变化，对业务流程中的关键环节以及各环节的重要性重新定位和排序。

（2）设计新的流程改进方案，并进行评估。在设计新的流程改进方案时，要对流程进行简化和优化，可以考虑以下几个方面：

1）将现在的多项业务或工作组合，合并为一。

2）业务流程的各个步骤按其自然顺序进行。

3）权力下放，压缩管理层次，给予员工参与决策的权力。

4）为同一种工作流程设置若干种进行方式。

5）工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行。

6）变事后管理为事前管理，尽量减少检查、控制、调整等管理工作。

7）尽量改串行工程为并行工程。(www.daowen.com)

对于提出的多个业务流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

（3）制定与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的业务流程重组方案。

企业业务流程的实施是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的业务流程重组方案，才能达到预期的目的。

组织结构与文化的变革包括：

1）组建自主的、多功能化的工作小组。

2）引入项目小组的工作方式。

3）改革生产管理者和监督人的角色。

4）缩小组织各单元的规模。

5）引入质量小组的方式。

6）精简某些管理层。

7）员工持股计划。

8）与业绩挂钩的、弹性的薪资制度。

9）基于企业价值观和态度的培训，加强对全面质量管理的责任感。

10）弘扬团队精神。

11）重新确立公司目标，完善使命宣言。

（4）组织实施与持续改进。实施业务流程重组方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织、谨慎推进，要克服阻力，在组织内形成共识，才能保证业务流程重组的顺利进行。

流程再造实现的两个“利器”是信息技术和再造。流程再造之所以能达到巨大的提高，原因在于充分发挥了信息技术的潜能，既利用了信息技术改变业务的过程，简化业务过程，又变革了组织结构，实现了组织精简，使效率得到提高。没有信息技术的深入应用，没有变革组织，严格地说不能算是实现了流程再造。