1.项目管理办公室的概念内涵

市场竞争环境的变化，促使企业越来越重视创新，也使得日益增多的项目需要统筹规划和协调管理，从只重视单一项目的管理转向重视多项目协调管理，产生了项目管理办公室（PMO：Project Management Office）和战略项目管理办公室（SPMO：Strategic Project Management Office）。

PMO就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和最大程度达到组织目标而存在的。集中管理和协调各个项目的机构，创造和监管整个企业或组织的全部项目的管理体系并整合资源确保有效运行。协助项目经理达到项目目标的组织实体，它对项目进行计划、估计、安排行程、监控与控制。

PMO的管理角度：

●PMO站在整个组织的角度，综合管理组织范围之内的所有项目。

●PMO以组织的发展战略为导向，进行多项目管理时，并不计较单项目的得失，而是以企业价值的最优化为出发点和归宿。

●PMO关注协调与沟通，打通联结多项目之间、项目与企业之间的界面，使得项目与项目、项目与企业之间能够达成广泛的共识。

●PMO注重资源在各项目之间的有效配置，从而使得企业有限的资源能够在合理的风险范围之内贡献最大的产出。

PMO的主要职能：

●合理配置资源。

●建立项目管理信息系统。

●组织项目管理培训。

●制定项目管理规范。

●开发项目管理工具。

●总结推广成功项目管理经验。

●对具体项目提供管理指导。

●有效推进多项目管理。

2.国防项目管理办公室

国际项目管理办公室是国防项目的管理组织，也是国防项目管理体制逐步向项目化过渡的基本组织单元。项目管理办公室要根据项目的目标、性质、规模、管理原则、资源条件等进行项目办公室的业务部门设置、职务与岗位分析、工作设计等工作。

由于项目的目标、资源和环境的不同，所以不可能为所有项目的管理办公室都找出一个理想的业务部门设置模式。为此需要研究项目目标、项目任务、项目组织结构、项目组织的职位、组织职位间的责权利关系、组织协调和组织信息沟通等方面的各种要素之间关系，需要合理地安排和配置这些要素，从而完成项目管理办公室业务部门的设置。

国防项目管理办公室的主要组织与管理职责有以下几个方面：(www.daowen.com)

（1）组建工作班子，配备各类管理人才

从实施有效管理角度来说，高质量的人才队伍比充足的物质条件可能更为重要。项目主任上任伊始，第一件事就是根据项目的性质和规模，招揽各类管理人才，组建项目的管理班子──项目管理办公室（或武器型号办公室）。配置符合项目特点的管理机构（即搞好组织落实），是保障项目发展与成功的根本条件，是项目主任所面临的最重要的任务之一。在项目工作的早期阶段，项目办公室的人员配置需突出规划、合同签订和工程设计等方面的力量；而到了项目的后期阶段，工作班子专业人才的侧重点则要转移到试验鉴定、生产和后勤保障等方面。

（2）制定规划、计划和策略，明确项目的目标与途径

对一个庞大复杂、周期漫长的国防项目来说，只有制定了全面的、系统的和切实可行的计划，项目管理组织中各方面才能协同行动，各项工作才能有效开展，整个项目才能获得成功。规划、计划或方针策略不是一成不变的。

●策略。整个项目必须始终遵循的统一的综合性策略，是实施各阶段计划和各类业务计划的指导文件。项目主任负责制定其所管项目的策略。

●计划。主要涉及项目下一阶段的工作安排，为阶段性工作计划。主要内容是下一阶段所要考虑和解决的技术、进度、后勤、经费和商务等方面的问题。

●各项业务计划。要制定各类业务计划，以详细说明各项工作的具体部署。包括系统工程总体计划，综合性后勤保障计划，试验与鉴定总体计划，软件开发计划和技术状态管理计划等。项目办公室还要审批承（研）制单位按合同规定所拟订的有关工作计划。

●进度计划。规定项目的进度安排是计划工作的重要内容。为了反映项目的重大活动内容和关键阶段，必须制定项目总体的进度计划和各阶段业务工作的日程计划。

●预算计划。编制预算计划是计划工作的关键部分，也是项目启动的充分条件之一。

预算编制过程是“规划——计划预算系统”的一部分，每年都要进行，贯穿于整个项目的始终。

（3）监督和控制项目的进展，保障各项目标的落实

监督与控制是项目主任为确保按既定计划实施各项业务所采取的一切活动。项目主任必须掌握一套有效的监督、核查措施，以便检查和判断各项工作是否符合原定的计划要求。项目主任开展各项监督活动，不仅是为了掌握项目的进展状况、保证如实回答上级有关部门的询问，更主要的还是为了针对实际情况采取控制措施。项目主任所用的控制手段主要是同承（研）制单位约定的各种合同条款，诸如变动的限制因素、奖励与惩罚规定、按进展支付费用和终止合同的权力等。

（4）指挥与协调内外力量，争取各方支持

国防项目管理办公室要负责对内指挥与对外协调工作，或纵向领导与横向平衡工作，或全方位（上下、左右、内外）的宣传鼓动工作。所谓领导/引导功能，是指项目主任及其工作班子对其他有关人士及组织施展影响、使之支持与配合项目的过程。

●领导、指挥工作。项目主任对其主管项目的领导/指挥权表现在对内（项目管理办公室）和对外（承（研）制单位）两个方面。项目主任对项目组织外部的指挥，主要是指根据合同规定和有关法规授权对承（研）制单位的履约情况进行检查、监督和指导。按法规要求，项目主任要通过有关部门而不是亲自签订或修改合同，但他最终要对合同的内容和执行承担主要责任。

●协调、保障工作。搞好对外联络，求得各有关方面对项目的一致看法和普遍支持，是对项目管理者领导艺术的严重挑战，也是项目管理方式有别于其他管理方式的主要特征。为了让别人了解和支持自己所管理的项目，项目管理者不惜在军内外、相关部门之间奔走呼号，反复游说；他要参加无数次的协商会议和情况介绍会议，向外界说明项目的重要性，解答别人对项目的质问，以便保障项目继续获得足够的经费支持。项目主任应根据任务的轻重缓急，妥善安排各项工作，协助项目管理组织形成一个有机的整体。

（5）综合行动与综合行动管理

综合行动是为了便于有效管理以实现战略经营目标，而将项目或计划与其他工作组合后形成的。综合行动中的项目或计划不一定相互依赖或有直接关系，需根据风险或好处的类型、具体的经营品种或一般类型的项目来分配资金或后勤保证，调配基础设施与改进内部流程。

组织根据具体的目的来管理综合行动。综合行动纲领的目的之一是通过慎重选择项目或计划并及时剔除不满足综合行动战略目标的项目，使综合行动的价值达到最大。其他的目的用来权衡逐步投资与基本投资的利弊和有效利用资源。高层管理人员或高层项目管理人员一般承担组织的综合行动管理的责任。