中美冠科生物技术有限公司是一家全球性的新药研发技术平台公司，主要提供肿瘤和心血管代谢疾病体内及体外药效测试服务、药物筛选、药物代谢分析及转化医学领域等研究服务。在余国良接手前，这家公司每年亏损达1000多万美元，财务压力巨大。
中美冠科的董事长朱伟人和余国良住在同一个镇上。他对余国良的职业历程非常清楚，便带着两位董事会成员四度到余国良家中商谈，恳请他“出山”担任中美冠科董事长。
到了第四次到访时，眼见余国良迟迟没有表态，朱伟人脸色一沉，不满地对余国良说：“刘备请诸葛亮出山也就三顾茅庐，你这架子不小啊！”
对余国良来说，这确实是一个艰难的选择。当时所有人都劝他：这条船就要沉了，是很难救回来的。包括他的创业导师方瑞贤也说，这一次如果失败了怕是“晚节不保”，何必要冒这个险？
但余国良说，真正把这个担子接下来，不是被朱伟人“吓到了”，而是他意识到这是一件好玩的事。“想让我做的事，一定要好玩，好玩的定义里包括了巨大的挑战和刺激。”余国良说。
如果能够把这条“沉船”给救回来，确实很刺激。
2013年，余国良正式出任中美冠科董事长。接手之初，他原计划只花自己一半的精力，但事实上，前期他可以说投入了120％的精力。
通过前期的接触，他清楚地看到了中美冠科的症结所在：业务定位不够清晰，各个部门没有形成合力，更谈不上盈利模式了。“一批世界顶尖的科学家，却都不好意思谈怎么赚钱的事。”在余国良看来，这是一个非常有意思的现象，但也是大多数科学家创业不得不正视的普遍问题。
到任中美冠科的第一天，他抛给了团队两句话，第一句话是“你们是精兵强将弱帅”；第二句话是“你们是在替他人作嫁衣”。
语气虽然说得重了，却一语惊醒梦中人。余国良解释，生物技术产业最赚钱的是做药品，而60多个留美博士，一群生物界的技术大牛，却偏偏选择做CRO（contract research organization，新药研发合同外包服务机构）。“通俗地讲，这是让天才去做搬砖的农民工的活。”(www.daowen.com)
中美冠科应该怎样做好定位，发挥自身优势？余国良特别组织了“杭州会议”，让所有的管理层飞到杭州的西子湖畔来一场头脑风暴。几天几夜的激烈讨论均围绕着一个目标——中美冠科如何在三年内成为行业老大？
当时，有人提出伟大的设想：我们要在三年内打败竞争对手药明康德——当时CRO领域的领头企业。余国良却大泼冷水：“如果我告诉你，这辈子你永远打败不了竞争对手，你该怎么办？还要硬着头皮去撞墙吗？”
在几天几夜的激烈讨论无果之后，余国良的思路却逐渐清晰起来，他提出了自己的观点：与竞争对手进行差异化竞争，聚焦肿瘤药效研究。这与原来的业务大相径庭，结果是250人的团队，超过200人不得不更换岗位甚至是走人。
最终，三年后的中美冠科如愿成了肿瘤药效领域的领头羊。此时的中美冠科也早已不是当初的那个中美冠科：从200多人发展到600多人的大团队，而三年前的老员工仅剩50人了；从当年的每年亏损1000多万美元，到2018年预计净利润可实现1000多万美元。
大刀阔斧地变革，比从头开始新创立一家公司还难。余国良感叹：“到目前为止，我所有管理过的公司里，最难的就属中美冠科。”当然，回顾自己的职业生涯，他最得意的也当属中美冠科。
2017年，中美冠科与日本JSR株式会社及其子公司Gallo Merger Sub Corp.签署合并协议。根据协议，JSR以每股75元新台币的价格收购中美冠科100％的股份，总收购价格约120亿元新台币（约合人民币26.4亿元），这个收购价是当时中美冠科在台湾股市市值的2倍有余。这又是一场近乎完美的收官。
年轻时，余国良跟随海泽尔汀见识了一个基因组公司跌宕起伏的故事：如何一夜之间被华尔街捧上天，拥有高达100多亿美元的市值，又如何如同坐过山车一般，“一夜回到解放前”。“心变大了，视野也更广更远了！”这段经历为他之后的连续创业之路奠定了基础。
其实这也不算什么，毕竟只是别人的故事。但他敢于在功成名就之后再次挑战自我，成功拯救了一艘在所有人看来就要“沉没的船”，使其重新焕发青春。这一次之后，余国良对自己的未来道路更加明晰且信心十足了。
罗素说，我们有力的道德就是通过奋斗取得物质上的成功，这种道德既适用于国家，也适用于个人。在无数次窥视到生命的奥妙，在浩瀚宇宙中生出个人渺小的无力感之后，余国良一次次走在了这样一种“道德”的奋斗道路上，遵循着一条他所认可的、成就自己也成就别人的价值观。
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